趙玎

（南京大學(xué)政府管理學(xué)院，江蘇南京210093）

略論組織文化的功能
——以西南航空公司和安然有限公司為例

趙玎

（南京大學(xué)政府管理學(xué)院，江蘇南京210093）

由美國(guó)西南航空公司成功和安然有限公司失敗的案例分析組織文化的功能。強(qiáng)調(diào)以人為本和合作精神為核心的組織文化是美西南航成功的關(guān)鍵因素；而過分注重眼前利益和缺乏誠(chéng)信，則是安然失敗的直接原因。組織是否重視建設(shè)良好的組織文化直接關(guān)系到組織的成敗。

組織文化；美國(guó)西南航空公司；安然有限公司

一、引言

組織文化研究是緣起于20世紀(jì)70～80年代美國(guó)管理學(xué)界對(duì)西方傳統(tǒng)管理理論的反思。

二戰(zhàn)后，美國(guó)成為經(jīng)濟(jì)上的霸主，在技術(shù)和管理上其他國(guó)家都難以望其項(xiàng)背。各國(guó)學(xué)者和管理者紛紛赴美學(xué)習(xí)。但到了20世紀(jì)70～80年代，美國(guó)遭遇了一系列嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)難題：嚴(yán)重的能源危機(jī)、持續(xù)的通貨膨脹、高居不下的失業(yè)率、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力，等等。起初，人們把導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)危機(jī)的癥結(jié)歸為中東國(guó)家對(duì)西方的石油禁運(yùn)，但很快發(fā)現(xiàn)，比美國(guó)更依賴于中東石油的日本，當(dāng)時(shí)的國(guó)民生產(chǎn)總值居世界第二，汽車產(chǎn)量超越美國(guó)，又在手表、光學(xué)儀器等領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位；連造船、煉鋼、電子消費(fèi)品、影視娛樂等西方傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)方面也受到日本的挑戰(zhàn)和威脅。

日本國(guó)土狹窄，自然資源匱乏，其生產(chǎn)技術(shù)大多是引進(jìn)的，也落后于美國(guó)。究竟是什么使日本經(jīng)濟(jì)騰飛呢？美國(guó)人冷靜、客觀地分析后得出結(jié)論：管理，尤其是軟管理?！瓣P(guān)鍵問題不是技術(shù)或投資，也不是規(guī)章制度或通貨膨脹。關(guān)鍵是……日本人比我們更懂得怎樣管理企業(yè)?！盵1]日本重視企業(yè)精神、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)，重視建立企業(yè)—員工共同體等軟管理，這種迥異于西方的管理模式或管理風(fēng)格被美國(guó)的管理學(xué)家們稱為“企業(yè)文化”。學(xué)者們也開始對(duì)此進(jìn)行大量研究。美國(guó)學(xué)者帕斯卡爾和阿索斯提出了“7S”理論，比較了美、日企業(yè)的管理特點(diǎn)后指出：美國(guó)管理者往往重視硬性管理而忽視軟性管理。迪爾和肯尼迪合著的《公司文化》，對(duì)企業(yè)文化如何產(chǎn)生及被接受等問題，從企業(yè)習(xí)慣的形成和企業(yè)活力的角度作了精辟的分析。學(xué)者和管理者終于認(rèn)識(shí)到，任何一種管理技術(shù)和結(jié)構(gòu)，只有體現(xiàn)了正確的價(jià)值觀或企業(yè)精神，才能成功。從此，人們開始重視組織文化在企業(yè)管理中的作用，組織文化也成為“顯學(xué)”。

我們初步研究了世界著名企業(yè)的歷史，認(rèn)為美國(guó)西南航空公司（以下簡(jiǎn)稱美西南航）與安然有限公司（以下簡(jiǎn)稱安然）的成敗，對(duì)組織文化功能的認(rèn)識(shí)具有啟發(fā)意義。本文將對(duì)此進(jìn)行剖析。

美西南航是低成本、成熟的航空公司。從1971年僅有3架飛機(jī)運(yùn)營(yíng)開始，至1990年，年收入已達(dá)10億美元。在2001年和2002年兩年中，在美國(guó)8家主要航空公司中，唯有它盈利7.5億美元，其他7家公司均嚴(yán)重虧損。2005年，因?yàn)檫\(yùn)力過剩和燃油價(jià)格上漲，致使美國(guó)整個(gè)航空業(yè)共虧損100億美元，達(dá)美航空和西北航空也都是同年申請(qǐng)破產(chǎn)法保護(hù)的。相反，美西南航則連續(xù)第33年保持贏利。到目前，美西南航總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工近3萬人，是美國(guó)第五大航空公司。

安然1985年在美國(guó)成立，最初主要從事天然氣和石油輸送管道的建設(shè)和維護(hù)。隨后公司通過游說政府放開對(duì)能源工業(yè)的管制，進(jìn)入其他開放能源市場(chǎng)的國(guó)家，將其在天然氣上積累的核心競(jìng)爭(zhēng)力推向動(dòng)力和發(fā)電領(lǐng)域；1999年，安然建立“Eron Online”（安然在線），提供從電和天然氣現(xiàn)貨到復(fù)雜的衍生品等商品交易，這些都獲得了成功。至2000年，安然擁有位于美國(guó)的2.5萬英里天然氣管線；電力工廠遍及印度、拉丁美洲、土耳其、意大利及波蘭；1.8萬英里的寬頻光纖網(wǎng)路，除了鋪設(shè)在美國(guó)各大城市，還遍及歐洲及東京；擁有約2萬余名雇員，營(yíng)業(yè)額達(dá)1 008億美元之巨。但是，這個(gè)位居美國(guó)500強(qiáng)第7、世界500強(qiáng)第16位的能源巨擘，卻在2001年轟然倒塌。其資產(chǎn)負(fù)債達(dá)618億美元，是至當(dāng)時(shí)為止美國(guó)最大的公司破產(chǎn)案。從那時(shí)起，“安然”便成為公司欺詐以及墮落的象征。

二、對(duì)兩家公司組織文化的比較分析

下面就兩家公司組織文化的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇、激勵(lì)機(jī)制、成員人際關(guān)系、規(guī)章制度和創(chuàng)新性諸要素予以比較分析。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)選擇

美西南航成立之初，遭到其他航空公司的排擠，并陷入了長(zhǎng)達(dá)3年的訴訟。后來又遇到飛行權(quán)限制、缺乏資金、飛機(jī)不足等種種困難，但美西南航都一一克服了。在30多年的發(fā)展史中，美西南航的戰(zhàn)略目標(biāo)始終如一：向短途的、經(jīng)常旅行的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)式旅行以及中途不改換航空公司的旅客提供最好的服務(wù)和最低廉的票價(jià)[2]。這雖然在戰(zhàn)略選擇上略顯保守，但卻保證了客源穩(wěn)定、成本低廉、效率較高的最大可能性。

安然依靠建設(shè)和維護(hù)天然氣管道起家，經(jīng)過數(shù)次轉(zhuǎn)型成為電力交易商，提供電子交易平臺(tái)，還提供各種能源產(chǎn)品、寬頻服務(wù)，以及金融和風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)。從能源傳輸公司變成了類似美林、高盛的華爾街金融公司，這看似創(chuàng)新，實(shí)際上安然總是在嘗試自己不熟悉的領(lǐng)域，始終沒有明確長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和規(guī)劃。

由上述可見，如美西南航者，根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、公司所屬行業(yè)及本公司在行業(yè)中的地位等具體情況，科學(xué)地選擇戰(zhàn)略目標(biāo)，并保持其連貫性，這一是有利于建設(shè)相對(duì)穩(wěn)定的組織文化，以凝聚其組織成員；二是組織成員可在持之以恒的實(shí)際工作中，不間斷地積累經(jīng)驗(yàn)，精益求精，有助于培育和弘揚(yáng)創(chuàng)新精神。相反，如安然那樣，不強(qiáng)調(diào)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，不時(shí)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)行業(yè)，這不利于組織文化的積淀，致使組織成員淺嘗輒止，甚至目光短淺，工作浮躁，乃至具有冒險(xiǎn)或賭博的成分，一旦失敗，只能把“創(chuàng)新”精神用到財(cái)務(wù)報(bào)表上，造成惡性循環(huán)。

2.激勵(lì)機(jī)制

美西南航“以人為本”，信奉“員工是最重要的財(cái)富”。公司董事長(zhǎng)Herb Kelleher認(rèn)為，信奉顧客第一的企業(yè)是老板可能對(duì)雇員做出的最大背叛之一。該公司從來沒有正式解雇過任何人，其人員流動(dòng)率是所有航空公司中最低的。還有將員工的名字雕刻在特別設(shè)計(jì)的波音737機(jī)身上，以表彰員工對(duì)公司的突出貢獻(xiàn)；將員工的突出業(yè)績(jī)刊登在公司的雜志上；對(duì)員工的訪問等人性化舉措。同時(shí)培育員工“承擔(dān)責(zé)任、做主人翁”（take accountability and ownership）的精神和“暢所欲言”（celebrate and let you hair down）的人際環(huán)境。相應(yīng)地，員工在快樂和有成就感的文化氛圍中工作，因而也熱愛工作、積極工作。員工自覺提出的“我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏”，“不僅僅是一項(xiàng)工作，而是一項(xiàng)事業(yè)”等一系列口號(hào)，實(shí)乃美西南航愉快工作的組織文化特質(zhì)；進(jìn)而形成主人翁意識(shí)和公司的發(fā)展就是個(gè)人的發(fā)展的認(rèn)識(shí)，也就自然而然地產(chǎn)生了控制和約束作用?，F(xiàn)實(shí)中，在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)和油價(jià)攀升，尤其是“9·11”等一系列危機(jī)和挑戰(zhàn)降臨之時(shí)，幾乎美國(guó)所有的航空公司都陷入困境，大肆裁員，但在美西南航，公司決心不裁減員工，相應(yīng)地激發(fā)了員工的“斗士精神”，保衛(wèi)公司，幫助公司度過難關(guān)。他們或義務(wù)加班拉回顧客，或?qū)㈩A(yù)扣稅返還留給公司，或義務(wù)照管公司總部前的草坪。因而《財(cái)富》1997年將美西南航列為“美國(guó)最適合工作的100家公司”名單的第一名[3]。

反觀安然，人被輕視，只重眼前經(jīng)濟(jì)利益。安然對(duì)促成項(xiàng)目簽約的員工賞以巨額獎(jiǎng)金，而不深究這些項(xiàng)目是否真正盈利；同時(shí)對(duì)其他員工則不存愛心，失敗者只有中途出局。在這種壓力下，本應(yīng)是優(yōu)勝劣汰的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，卻蛻變成唯利是圖、勾心斗角、作弊造假的陋習(xí)。在安然最后的日子里，沒有人會(huì)認(rèn)為工作是愉快的，相反，成員們?cè)诒M快拋售手中的安然股票，極力撇清與安然的關(guān)系。

實(shí)際上，上述兩家公司都認(rèn)識(shí)到公司成敗的關(guān)鍵必須激勵(lì)組織成員努力工作，但是，在激勵(lì)的理念和策略上則大相徑庭。若組織所激勵(lì)的是所有員工，成員便水乳相融，群策群力，與組織共患難；如果激勵(lì)僅限于部分能帶來經(jīng)濟(jì)利益的“精英”，成員或爾虞我詐，或朋比為奸，對(duì)公司朝三暮四。若以仁義（施恩及物，裁斷合宜）激勵(lì)之，員工心悅誠(chéng)服，埋頭苦干，不計(jì)得失；若以術(shù)利（施以奸佞，誘之錢物）刺激之，成員則不擇手段，鋌而走險(xiǎn)，分崩離析。

3.人際關(guān)系

在人際關(guān)系方面，美西南航就像一個(gè)大家庭，彼此團(tuán)結(jié)友愛。雖然公司里有85%的員工加入了不同的工會(huì)，但首席運(yùn)營(yíng)官Colleen Barrett卻在一次文化研討會(huì)上鄭重表明，工會(huì)是企業(yè)的伙伴，大家是一家人。同時(shí)，公司要求每個(gè)員工都到別的部門去參與、了解他人的工作，使大家明白公司的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，任何人都是不可或缺的。因此在美西南航，無論是清潔工、空服人員、行政人員、飛行員，都相互認(rèn)同，沒有歧視，真正做到了一家人，也未曾出現(xiàn)其他航空公司經(jīng)常發(fā)生的工會(huì)與管理層間的巨大沖突。合作精神提高了部門間的相互協(xié)調(diào)能力，促使公司的生產(chǎn)率不斷提高。這是組織文化在發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。

在安然，員工受到唯利是圖目標(biāo)導(dǎo)向和“重錢不重人”刺激手段的影響。員工之間沒有關(guān)懷和溫暖，只有荒唐的惡性競(jìng)爭(zhēng)所帶來的貪婪、傲慢、謊言和偷竊，乃至打擊報(bào)復(fù)。

可見，組織在運(yùn)營(yíng)中的用人育人，也與組織文化的建設(shè)密切相關(guān)。一個(gè)組織，在各個(gè)崗位上都布局有賢能之人，除了能保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)之外，還可能創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，協(xié)調(diào)和帶動(dòng)更多成員凝聚起來，心悅誠(chéng)服，共圖進(jìn)??；相反，若只在某些部門能人云集，或者能人不賢，成員敬而遠(yuǎn)之，組織的效能便難于擴(kuò)大，不可持續(xù)。

4.規(guī)章制度

在這方面，兩家公司都制訂有較詳盡的規(guī)章制度，但在執(zhí)行中，卻有著本質(zhì)的區(qū)別。美西南航主張每個(gè)員工均應(yīng)發(fā)揚(yáng)主人翁精神，強(qiáng)調(diào)建設(shè)靈活而負(fù)責(zé)任的組織文化，而不是用規(guī)章制度把人限制窒息。因而，這里的員工有很多獨(dú)立思考的空間，只要他們認(rèn)為是最符合顧客利益的，就可以按照自己的判斷行事，而不必受制于規(guī)章制度的細(xì)則。與之相應(yīng)，美西南航對(duì)員工按照自己判斷行事所造成的失誤也很寬容，因此員工樂于、也敢于靈活地行事，可以說每個(gè)員工都是公司的老板。

安然卻是兩種情況，對(duì)于能夠帶來賬面上的利益的成員和行為，任何手段均可行，規(guī)制都是多余的。例如，本科畢業(yè)生剛進(jìn)來工作就可做500萬美元的簽約決定而無需上級(jí)批準(zhǔn)。而對(duì)于與規(guī)章制度相抵觸、又不能為公司獲得眼前利益的具體行為，便受到限制，而不深究該行為是否出于有悖人性的無奈，或是否為組織樹立了良好形象，或是否能為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利產(chǎn)生潛在的影響。這就造成了后期的安然，充滿著粉飾、謊言、偷竊和敵對(duì)。

看來，一個(gè)組織制訂和實(shí)施規(guī)章制度的理與情，也與組織文化的建設(shè)休戚相關(guān)。從上面事例中可看到，在特定的環(huán)境下，兩個(gè)組織均出現(xiàn)有成員不受某些規(guī)章制度約束的情況。然而，假如規(guī)章制度既科學(xué)又符合人性常理，它就會(huì)深入人心。那么，組織成員的違反行為，實(shí)乃對(duì)規(guī)章制度的權(quán)變，長(zhǎng)遠(yuǎn)看，受益的仍然是組織。相反，若純粹為經(jīng)濟(jì)利益（尤其是近期利益）和所謂的理性管理，成員反而無所適從，或我行我素。

5.創(chuàng)新性

美西南航把自己的目標(biāo)定位為短途服務(wù)，這本身就是一種創(chuàng)新。因?yàn)槊绹?guó)沒有別的航空公司如此定位的；隨之也就保證了美西南航擁有穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，擁有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，“9·11”事件，石油價(jià)格攀升等危機(jī)面前，幾乎全美的航空公司都有虧損，但它仍可實(shí)現(xiàn)連續(xù)36年的盈利（截至2008年）。在其他方面，美西南航也有諸多創(chuàng)新。例如，最先推行無票旅行，采用塑料的登機(jī)牌以便循環(huán)利用，這能使公司降低成本，也讓旅客可以享受更低廉的票價(jià)；推行身穿休閑服工作以給員工和顧客創(chuàng)造輕松愉快的環(huán)境；等等。

不可否認(rèn)，安然也富創(chuàng)新性，否則不可能僅用15年就成為能源巨人，與連續(xù)6年被評(píng)為“美國(guó)最富創(chuàng)新力公司”。但是，它的創(chuàng)新缺少了穩(wěn)定的價(jià)值觀和規(guī)則的約束，造成公司始終處于動(dòng)蕩之中。首先，安然的戰(zhàn)略目標(biāo)激進(jìn)而混亂。在短短15年中，安然的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)歷了三次改變：從“全美最大能源公司”，到“全球最大交易公司”，進(jìn)而是“世界上最酷的公司”，說明安然自身的目標(biāo)和定位是不明確的。其次，安然選擇了不相關(guān)行業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，偏離主業(yè)和核心能力的擴(kuò)張?jiān)贁U(kuò)張，反映了安然的浮躁與急功近利。韋爾奇說：“當(dāng)我涉及不了解的事情時(shí)，我會(huì)想方設(shè)法掌握它，不然就舍棄。我們幸運(yùn)的在于，當(dāng)時(shí)公司投入的規(guī)模還很小，這樣我們就得以順利退出。在安然，情況正是如此，這種業(yè)務(wù)（指交易業(yè)務(wù)）規(guī)模已經(jīng)太大，超過了其核心業(yè)務(wù)，最終也就把他們給吃掉了。”[4]再次，安然的創(chuàng)新是追求短期利潤(rùn)的手段創(chuàng)新，感興趣的是“投資收益率……而不是將產(chǎn)品賣給消費(fèi)者”[5]。這種創(chuàng)新偏離了軌道，最后是蛻變成唯利是圖，甚至踐踏了道德和法律。

兩家公司的實(shí)際告訴我們，創(chuàng)新的內(nèi)涵相當(dāng)豐富。諸如組織戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇實(shí)際是開辟新市場(chǎng)的創(chuàng)新，組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整或追求長(zhǎng)期效益的技術(shù)改造是引進(jìn)新方法創(chuàng)新；然而，像美西南航那樣無票乘機(jī)和可重復(fù)使用的塑料登機(jī)牌，也可視為獲得新原材料的創(chuàng)新。一個(gè)組織中，創(chuàng)新的概念被延伸了，它將每時(shí)每刻都存留在所有員工的腦海中而成為組織持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力；若僅把創(chuàng)新的目標(biāo)局限于眼前利益，它就是不擇手段的代名詞。同時(shí)，創(chuàng)新與妄試既有本質(zhì)區(qū)別，有時(shí)又難于區(qū)分。如果是客觀地、科學(xué)地研究當(dāng)前的社會(huì)需求和技術(shù)裝備，制訂周密應(yīng)對(duì)計(jì)劃，群策群力地賦予實(shí)干的改造，創(chuàng)新成功的概率將大大提高；相反則為妄試。

三、結(jié)論

美西南航與安然是美國(guó)當(dāng)今成功與失敗的典型實(shí)例。我們認(rèn)為，這是兩種不同的組織文化使然。

美西南航的組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)明確而穩(wěn)定，是其平穩(wěn)發(fā)展的保證，更是組織文化積淀的基礎(chǔ)。安然目標(biāo)短視而飄忽，成員無暇認(rèn)同，組織文化無從建設(shè)。

目標(biāo)既定，組織成員是否為實(shí)現(xiàn)之而勤勉，這需要激勵(lì)。其實(shí)激勵(lì)既實(shí)也虛。實(shí)者，人非完人，總有好財(cái)喜功的一面，沒有物質(zhì)獎(jiǎng)懲和精神褒貶，難于煥發(fā)成員的潛能；虛者，人非草木，本性即存仁義，組織凡事以理曉之，以情動(dòng)之，成員自然而然地同心同德，道正行善。美西南航的激勵(lì)機(jī)制虛實(shí)有度，明德慎罰，充分體現(xiàn)每一名成員的存在價(jià)值，利于創(chuàng)造人人相互尊重的組織環(huán)境。相反在安然，則會(huì)造成組織中復(fù)雜的階層劃分，結(jié)果是相互傾軋，人人自危。

組織中有高人也有小人，而高人也或有劣行，沒有規(guī)章制度來約束小人和劣行，組織無法生存進(jìn)??；然而，當(dāng)它約束了高人和善舉時(shí)，便阻礙了組織的發(fā)展。美西南航明此理，通此道，成功；安然利令智昏，失敗。

創(chuàng)新與妄試如同人影相隨。在社會(huì)需求與技術(shù)裝備重合條件下，群策群力的嘗試，是創(chuàng)新，美西南航如是；追求短期利益的孤立行為是妄試，安然的多次轉(zhuǎn)行，失敗在所必然。

概而言之，組織目標(biāo)是組織文化建設(shè)的基礎(chǔ)，而虛實(shí)有度的激勵(lì)機(jī)制、相互尊重的人際關(guān)系、明德慎罰的規(guī)章制度和銖積寸累的創(chuàng)新諸文化要素，是相互增援的。

[1]伍葉琴.組織管理心理學(xué)[M].重慶：西南師范大學(xué)出版社，2005：412.

[2]弗萊伯格.我為伊狂：美國(guó)西南航空公司為什么能成功[M].靳怡，譯.北京：中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2005：51.

[3]布勒·舒勒.組織和人員管理案例[M].林仕平，譯.北京：清華大學(xué)出版社，2004：264.

[4]永忠誠(chéng).安然之死[M].北京：中信出版社,2002：33.

[5]薛有志，郗沭平.美國(guó)公司文化：潘多拉的盒子[M].北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2003：105.

（責(zé)任編輯：楊杰）

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A

1009－8445（2010）03－0055－04

2010－01－03；修改日期：2010－03－12

趙玎（1988－），男，廣東廣州人，南京大學(xué)政府管理學(xué)院。