徐昌璞,鐘 聲,李 梅,魯光玉

(湖北醫(yī)藥學(xué)院附屬太和醫(yī)院人事勞資處,湖北 十堰 442000)

1 人力資源配置與開發(fā)的倫理性原則

合理開發(fā)、有效利用是人力資源配置最基本的原則,從倫理學(xué)的角度思考,應(yīng)堅持人本思想,最大限度尊重員工權(quán)益,盡可能保障員工利益,盡可能發(fā)揮每個人的作用,從而實現(xiàn)員工權(quán)益最大化、員工利益最大化、人才效益最大化的目標。

1.1 適用性原則

作為醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)主力軍的內(nèi)、外、婦、兒科的醫(yī)生、承擔護理服務(wù)的護士以及醫(yī)技人員,所學(xué)專業(yè)不同,能力各異,必須放在合適的崗位才能發(fā)揮作用。由于科學(xué)發(fā)達,學(xué)科分化更加細致,一個專業(yè)下面,還可能有若干的亞專業(yè),專業(yè)技術(shù)人員在了解臨床基礎(chǔ)的前提下,也不會是無所不能的“全才”,而是術(shù)業(yè)有專攻的實用型或科研型人才。因此,在人力資源的配置和人才的使用上,一定要深入了解各類人才的專業(yè)、能力及個性特長,盡量把他們放在合適的崗位,發(fā)揮人才效應(yīng)。

在人才配置的實際過程中,并非所有人才的配置都能“一次到位”,不少人的工作崗位和專業(yè)能力未能實現(xiàn)“有效對接”,因此需要人力資源管理部門搞好人性化服務(wù),多做深入細致協(xié)調(diào)工作,進行必要的“微調(diào)”,以期達到人盡其才的良好效果。

1.2 個性化原則

人才個性決定人才質(zhì)量,大凡專業(yè)能力較強,尤其創(chuàng)新能力較強的人才,都有其鮮明的個性特點,比如堅定、執(zhí)著、熱忱、自信等,也可能存在片面、固執(zhí)甚至偏執(zhí)等個性傾向。從廣義上講,創(chuàng)新型人才的個性中既有值得稱道的方面,比如對目標的追求、戰(zhàn)勝挫折的毅力、勇于挑戰(zhàn)的精神等,也可能有忱于幻想、盲目自信等。在崗位人員配置和人才使用過程中,這些因素都應(yīng)加以考慮,對優(yōu)秀人才,做到盡可能的包容和寬容,創(chuàng)造良好寬松的工作環(huán)境和生活環(huán)境,對特別優(yōu)秀的人才,甚至要做到鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗,使人才價值得到彰顯。

崗位設(shè)計、績效考評、薪酬分配是人力資源管理中三個關(guān)聯(lián)最為密切的核心內(nèi)容。崗位設(shè)計要把握好能、崗匹配的原則,所謂能、崗相配,是指一個人的資格、知識、專業(yè)、能力、特長和個性要與其所在的崗位要求相適應(yīng),使員工個人在本崗位上獲得知識才能的有效發(fā)揮并感到愉快。同時,也使崗位職責能夠充分履行、達到上下配合和協(xié)調(diào),使醫(yī)院整體獲得最大的效益,實現(xiàn)單位與個人的雙贏。

能崗相配通常有以下四種情況:員工能力與崗位要求一致時,留住人才的可能性大;員工的能力大于崗位要求時,人才流失的可能性大;員工的能力小于崗位要求時,被動離崗的可能性大;當員工的能力略大或略小于崗位的要求時,經(jīng)過培訓(xùn)后,留住人才的可能性大。

1.3 崗位調(diào)選及輪換性原則

崗位并非一成不變的,決定崗位輪換的主要原因有以下幾個:同一崗位工作時間過長,感覺枯燥產(chǎn)生厭倦情緒,可能對工作造成負面影響;工作實踐中通過經(jīng)驗積累或?qū)W習(xí)培訓(xùn),能力素質(zhì)大為提升,能夠適應(yīng)并滿足其他崗位需求;在其他方面顯現(xiàn)較強的能力傾向或其他崗位有特殊需求的。需要說明的是,調(diào)整輪換前必須明確不同崗位的職責及工作流程,一般要求在同一管理層次或同一個醫(yī)學(xué)專業(yè)領(lǐng)域進行崗位輪換,該輪換原則并不要求改變崗位設(shè)計本身,而只是使員工崗位定期輪換,目的是使員工有更強的工作適應(yīng)能力,更寬闊的視野,使其學(xué)會多角度多層面看待和處理工作,以至對醫(yī)院全局有更好的把握,達到發(fā)揮人力資源的最大效益。

2 堅持“以人為本 ”,推行 “人性化”管理,建立和完善現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理機制

在人力資源的開發(fā)過程中,堅持“以人為本”,核心就是要始終將人力資源作為寶貴的第一資源,從人才的招聘、錄用、培訓(xùn)、使用等涉及人的培養(yǎng)與成長的一系列過程中建立一套科學(xué)的、能夠持續(xù)激發(fā)職工創(chuàng)造力和工作熱情的環(huán)境和機制,[1]不斷提升醫(yī)院參與競爭和可持續(xù)發(fā)展的實力。

2.1 推行績效考核,建立員工激勵機制

推行激勵機制首先必須徹底打破平均主義、“干好干壞一個樣”的痼疾,應(yīng)建立科學(xué)的績效考核體系,客觀公正地評價員工績效,努力營造“尊重知識,尊重人才,尊重勞動、尊重創(chuàng)造”的和諧氛圍,從而調(diào)動廣大員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

依據(jù)側(cè)重點及方式的不同,激勵又主要分為創(chuàng)業(yè)激勵、情感激勵和制度激勵三種。簡單地講,創(chuàng)業(yè)激勵即為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺,使員工得以施展才能。情感激勵即注重情感投入,尊重信任理解員工,同員工建立同甘共苦,榮辱與共的情感關(guān)系。所謂制度激勵,即建立健全員工利益及保障體系,使員工找到對單位的認同感和歸宿感,讓廣大的員工有發(fā)展平臺和用武之地,并在政治、經(jīng)濟上享有與其貢獻相匹配的回報。[2]

2.2 建立學(xué)習(xí)型醫(yī)院、打造員工自我發(fā)展平臺

“培訓(xùn)學(xué)習(xí)是對員工最好的激勵”。[3]從人力資源開發(fā)角度出發(fā),建設(shè)學(xué)習(xí)型醫(yī)院,打造繼續(xù)教育平臺、注重員工的培訓(xùn),不僅是提升員工個體素質(zhì)的需要,也是建設(shè)一支高素質(zhì)人才隊伍的要求。從某種意義上說,員工能力的培養(yǎng)比簡單的激勵、物質(zhì)的刺激更有益,價值更大。

2.2.1 要制訂符合單位實際的培訓(xùn)計劃,確定培訓(xùn)內(nèi)容。

針對不同類別不同崗位的培訓(xùn)對象,要制定不同內(nèi)容和形式的培訓(xùn)計劃,做到有的放矢;同時,計劃還應(yīng)突出重點,分步實施。計劃實施過程中或年度培訓(xùn)任務(wù)完成后,對培訓(xùn)效果要進行評估,為下一周期的培訓(xùn)作準備。

2.2.2 加大高層次骨干人才的培養(yǎng)力度。

堅持以高科技醫(yī)療技術(shù)、特色醫(yī)療項目和解決復(fù)雜技術(shù)問題為主攻方向,重點培養(yǎng)一批能夠站在醫(yī)學(xué)科技前沿的學(xué)科帶頭人。加快實現(xiàn)在全省、全國甚至國際醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的學(xué)術(shù)和技術(shù)權(quán)威擔任學(xué)科指導(dǎo)人,培養(yǎng)選拔 50名 40歲左右在全省具有骨干或核心作用的中青年作為學(xué)科帶頭人,篩選 100名 30歲左右基礎(chǔ)扎實、有創(chuàng)新精神,在醫(yī)、教、研第一線的后備人才。積極推行“首席專家制”,為不再擔任學(xué)科管理工作的資深專家、教授搭建新的平臺,最大限度的發(fā)揮人才的作用。

2.2.3 加大在職人員的培養(yǎng)力度。

通過崗位訓(xùn)練、短期培訓(xùn)、進修、學(xué)歷教育、學(xué)術(shù)交流、出國學(xué)習(xí)等多種形式,努力提高醫(yī)、護、技等專業(yè)人員和管理人員的素質(zhì),并對各類人員的學(xué)習(xí)加強考核,與各種獎勵、晉升晉級掛鉤。每年選派 6～8名技術(shù)骨干到國外學(xué)習(xí)。創(chuàng)造條件,組織行管干部、臨床科主任、護士長到境外學(xué)習(xí)考察,開闊視野。同時鼓勵科室個人出資培訓(xùn),逐步形成醫(yī)院、科室、個人共同負擔的人才培養(yǎng)投入機制,激發(fā)人才終身學(xué)習(xí)的積極性。

2.3 建設(shè)一流的醫(yī)院文化,凝聚人心,引領(lǐng)積極的價值取向

醫(yī)院文化是醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的精神支柱和內(nèi)動力。[4]醫(yī)院文化建設(shè)強調(diào)“以文化人”,是要將為廣大員工所喜愛、所信仰的醫(yī)院核心理念、價值觀,以潛移默化的方式灌輸?shù)酱蠹业膬?nèi)心深處。作為管理者必須認真考慮如何讓職工愿意接受,容易接受的問題。醫(yī)療衛(wèi)生隊伍的構(gòu)成以知識型員工為主,他們思想敏銳,進取心強,渴望吸納當代的新信息、新知識,追求自身的成就發(fā)展。同時,知識型員工向往理想的精神家園,注重自身的文化修養(yǎng),因此,在提煉構(gòu)思醫(yī)院文化理念時,如何體現(xiàn)時代的特征,體現(xiàn)民族文化的元素就是不可忽視的。醫(yī)院每一個職工的工作生活都與時代息息相關(guān),每一個人的身體里都流淌著中華文化的血液,這些無疑會潛移默化地影響著他們的思想、情感、行為,決定著他們道德的形成和信念的確立。

優(yōu)秀的醫(yī)院文化不僅是醫(yī)療衛(wèi)生單位寶貴的精神財富,也是參與行業(yè)競爭的重要軟實力。醫(yī)院經(jīng)營管理的主體是全體員工,只有緊緊依靠全員管理,發(fā)揮團體合作精神,醫(yī)院才能得到發(fā)展。[5]醫(yī)院決策者們要善于借助成熟的、具有鮮明特色的醫(yī)院文化激勵員工、凝聚力量,引領(lǐng)積極健康的價值取向,充分發(fā)揮文化的獨特功能。

3 創(chuàng)新用人環(huán)境,追求“人才生態(tài)效益”,鼓勵人才干事業(yè),激勵人才干成事業(yè),充分發(fā)揮人才作用

3.1 營造人才創(chuàng)業(yè)的良好環(huán)境

努力營造尊重知識、尊重人才、尊重勞動,鼓勵創(chuàng)新的用人環(huán)境,讓德技雙馨的專業(yè)人才領(lǐng)銜學(xué)科專業(yè),成為學(xué)科帶頭人;尤其要注重給青年人才攤?cè)蝿?wù),壓擔子,同時不斷深化干部人事制度改革,讓優(yōu)秀青年人才脫穎而出。制定公開競聘辦法,公開選拔科主任、護士長及行管后勤管理崗位干部。不斷深化人事制度改革,創(chuàng)造條件讓優(yōu)秀青年通過競爭上崗走上新的崗位。

3.2 建立健全人才評價機制

堅持效率優(yōu)先,兼顧公平的原則,對人才的考核評價堅持目標管理與動態(tài)量化相結(jié)合,尤其加大對各類學(xué)科、專業(yè)技術(shù)帶頭人的“五個一”考核,即每年必須有一項科技成果,一篇公開發(fā)表的專業(yè)論文,一項正在研究的科研課題,一篇專業(yè)發(fā)展建議報告,培養(yǎng)一名青年專業(yè)技術(shù)后備人才。

3.3 健全人才分配激勵機制

在兼顧公平的同時,堅持效率優(yōu)先,將工資與績效掛鉤,實行獎勤罰懶,實行“各盡所能,人盡其才”。根據(jù)對工作數(shù)量、技術(shù)質(zhì)量、勞動態(tài)度、貢獻大小等指標的考核情況,通過實行全成本核算、社會效益考核、設(shè)立崗位系數(shù)等,拉開獎金分配檔次。應(yīng)制定科學(xué)技術(shù)獎勵條例,設(shè)立青年科研啟動資金,鼓勵醫(yī)務(wù)人員搞科研,鉆技術(shù),不斷提升科研學(xué)術(shù)水平。

[1] 陳四軍,陳姣芬.堅持以人為本,加強醫(yī)院文化建設(shè)[J].中國民康醫(yī)學(xué),2007,19(10):916-917.

[2] 張書昌,鄭亞東.衛(wèi)生人力資源配置對醫(yī)療服務(wù)公平性影響的倫理思考[J].中國醫(yī)學(xué)倫理學(xué),2009,22(5):79-81.

[3] 戴立萍,郭吉雅,陳海蘭,等.以人為本理念在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用和體會[J].中華醫(yī)院管理雜志,2006,22(1):36-37.

[4] 竇文建.淺談醫(yī)院文化建設(shè)[J].中華醫(yī)院管理雜志,2007,23(5):10-12.

[5] 陳柯柯.“無為而治”與現(xiàn)代醫(yī)院管理[J].中國醫(yī)學(xué)倫理學(xué),2008,21(1):120-123.