李新春,檀宏斌

一、引言

自貝利和米恩斯(Berle&Means,1932)提出現(xiàn)代公眾公司組織中出現(xiàn)的所有權(quán)與控制權(quán)的分離的概念以來(lái),分離的權(quán)力結(jié)構(gòu)幾乎被作為現(xiàn)代公司治理的標(biāo)準(zhǔn)。在股東與董事會(huì)之間存在的信托關(guān)系以及在董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層之間存在的委托代理關(guān)系,似乎理清了現(xiàn)代組織中權(quán)力結(jié)構(gòu)以及復(fù)雜的代理監(jiān)督控制問(wèn)題。但兩權(quán)分離問(wèn)題的提出只是觸及到了公司治理問(wèn)題的表面,公司治理的復(fù)雜問(wèn)題直到今天依然困擾著學(xué)者和管理者。顯然,傳統(tǒng)意義上的兩權(quán)分離源于企業(yè)所有者和管理者角色的分離以及所有權(quán)的分散化,大多停留在公眾公司的討論上。而實(shí)際上,幾乎所有的復(fù)雜組織都存在權(quán)力的不對(duì)稱配置或權(quán)力的分離,從而出現(xiàn)不同形式的代理成本問(wèn)題。家族企業(yè)在過(guò)去的認(rèn)識(shí)中是一種代理成本問(wèn)題不存在或較不嚴(yán)重的組織(如 Fama&Jensen,1983),但今天越來(lái)越多的研究認(rèn)識(shí)到,家族企業(yè)同樣存在嚴(yán)重的代理問(wèn)題(Schulze et al.,2001;Schulze et al.,2003a;2003b),至少很難在家族企業(yè)與公眾公司的代理成本孰高孰低問(wèn)題上給出一個(gè)一般性的結(jié)論,家族內(nèi)部也可存在多個(gè)股東(在家族傳承數(shù)代后更是如此),股權(quán)與控制權(quán)之間必然會(huì)出現(xiàn)不對(duì)稱的分布,家族企業(yè)內(nèi)部也因此必然存在所有權(quán)與控制權(quán)之間的兩權(quán)分離,即將企業(yè)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移到個(gè)別的家族領(lǐng)導(dǎo)人身上。這一內(nèi)部權(quán)力分離對(duì)于家族企業(yè)出現(xiàn)什么樣的影響?其分離的路徑與治理如何呈現(xiàn)?家族企業(yè)治理的研究過(guò)去常常脫離傳統(tǒng)范式而尋求獨(dú)特性(Habbershon,1999;Carney,2005;Miller&Breton-Miller,2006),但也因此有脫離主流的公司治理研究理論架構(gòu)的危險(xiǎn)。本文認(rèn)為,對(duì)于家族企業(yè)兩權(quán)分離問(wèn)題的研究不僅能拓展傳統(tǒng)的 Berle-Means兩權(quán)分離模式,而且會(huì)大大深化對(duì)于家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)。

家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離源于家族企業(yè)所有權(quán)繼承和控制權(quán)繼任的分離,出現(xiàn)家族股東和家族經(jīng)理兩種角色。隨著企業(yè)家族從第一代向第二代、第三代發(fā)展,家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離無(wú)疑會(huì)給家族企業(yè)帶來(lái)根本性的影響,因?yàn)槠髽I(yè)的決策過(guò)程已經(jīng)發(fā)生根本變化(Carlock&Ward,2001)。對(duì)企業(yè)家族來(lái)說(shuō),家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離顯然有著現(xiàn)實(shí)意義?！叭雎伞币恢笔羌易迤髽I(yè)難以擺脫的魔咒,即便是在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下亦是如此。如在海外華人企業(yè)家族中,雖不乏實(shí)力雄厚的大財(cái)團(tuán),但是能活過(guò)三代的卻屈指可數(shù)。從眾多的個(gè)案來(lái)看,盡管其中的原因千差萬(wàn)別,但家族企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)分離所產(chǎn)生的沖突可能是其中最為突出的問(wèn)題。這將導(dǎo)致分家或演變成“企業(yè)分裂”,使得家族資本的跨代積累過(guò)程中斷,這在現(xiàn)實(shí)中似乎成為家族企業(yè)跨代成長(zhǎng)難以逾越的困境。但不同的經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境下似乎存在著家族企業(yè)權(quán)力分離的不同形式和結(jié)果。如克萊恩(Klein,2000)的調(diào)查表明,歐洲家族企業(yè)的跨代生存能力似乎優(yōu)于華人家族企業(yè),如德國(guó)家族企業(yè)中約有20%處于第三代,10%處于第四代或第四代以上;英國(guó)家族企業(yè)中約有19%處于第三代,14%處于第四代或第四代以上。歐洲大的家族企業(yè)為何能超越代際傳承中的權(quán)力分離困境?一些成功企業(yè)的案例給出的可能解釋是,在家族經(jīng)理與家族股東之間成功實(shí)現(xiàn)了家族內(nèi)部的兩權(quán)分離——從家族經(jīng)理中分離出了家族股東這一角色,并用正式的治理結(jié)構(gòu)保證企業(yè)避免“企業(yè)分裂”,實(shí)現(xiàn)家族資本的跨代積累①例如,德國(guó)著名的哈尼爾家族(Haniel)在18世紀(jì)中期創(chuàng)辦企業(yè),經(jīng)八代傳承,如今已有 500多位家族股東,每個(gè)股東支系后代中都不斷地有優(yōu)秀家族經(jīng)理涌現(xiàn),保障了家族企業(yè)跨代成長(zhǎng);法國(guó)著名的汪代爾家族(Wendel)在18世紀(jì)初創(chuàng)辦鋼鐵產(chǎn)業(yè),經(jīng)九代傳承,如今已有750多位家族股東,家族產(chǎn)業(yè)在家族經(jīng)理的掌管下不斷強(qiáng)大,特別是1986年擔(dān)任總裁的家族經(jīng)理人 Seillière更是將汪代爾家族的事業(yè)推向了新的高峰。參見(jiàn)詹姆斯著,暴永寧譯:《家族企業(yè)》,上海:生活·讀書·新知三聯(lián)書店,2008年。。

對(duì)于華人企業(yè)家族能否實(shí)現(xiàn)內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離,在理論上還存在爭(zhēng)議。早期研究基本持否定態(tài)度,很多學(xué)者將分家理解成“企業(yè)分裂”,認(rèn)為每個(gè)繼承人都會(huì)分得一個(gè)“肢解”的小企業(yè),成為擁有其完全控制權(quán)的企業(yè)主。他們還認(rèn)為一個(gè)大企業(yè)分家而成為兩個(gè)小企業(yè),分開(kāi)發(fā)展可能更靈活,最后各自都超過(guò)原來(lái)的規(guī)模也不是沒(méi)有可能(孫治本,1996)。但黃紹倫(Wong,1993)在調(diào)查了香港幾十家棉紡企業(yè)后認(rèn)為,華人家族企業(yè)并非必然被分裂,繼承人也可只分割企業(yè)股份。不過(guò)他同樣認(rèn)為,華人企業(yè)家族最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離。這其中的問(wèn)題和原因值得深入研究。正是在這些觀察和思考的背景下,本文針對(duì)華人家族企業(yè)內(nèi)部的兩權(quán)分離問(wèn)題進(jìn)行了初步的考察研究——過(guò)去的研究受傳統(tǒng)分家觀念影響,主觀認(rèn)定華人家族企業(yè)無(wú)法發(fā)生內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離的觀點(diǎn),是值得懷疑的。本文選取百年家族企業(yè)香港利豐作為典型案例,研究華人家族企業(yè)在跨代際傳承中的內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離及其變動(dòng)過(guò)程,試圖通過(guò)案例分析和理論討論對(duì)內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離的路徑、相應(yīng)的內(nèi)部代理成本以及治理問(wèn)題進(jìn)行深入探討。

論文首先介紹案例數(shù)據(jù)資料的收集和研究方法;然后詳細(xì)描述利豐集團(tuán)馮氏家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離的歷史過(guò)程;結(jié)合案例,在一般意義上探討華人家族企業(yè)內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離的方式、路徑和治理問(wèn)題;最后是簡(jiǎn)要的結(jié)論和討論。

二、研究方法與數(shù)據(jù)收集

案例研究方法是組織管理研究的基本方法之一,也是管理理論常見(jiàn)的重要研究方法之一(Eisenhardt,1989)。本研究選擇案例研究方法。一方面,學(xué)術(shù)界關(guān)于家族企業(yè)內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離的研究還很鮮見(jiàn),通過(guò)對(duì)典型案例的探索性研究,可以明確一系列與“是什么”相關(guān)的問(wèn)題,而這正是案例研究的優(yōu)勢(shì)所在(殷,2004)。另一方面,內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離、引起的代理問(wèn)題及其對(duì)家族企業(yè)跨代成長(zhǎng)的影響,在較長(zhǎng)的時(shí)間區(qū)間才能充分地觀察。因此,通過(guò)深入的案例研究,可以進(jìn)一步對(duì)“怎么樣”和“為什么”的問(wèn)題做出回答。

目前,研究者們就案例研究方法的原則、步驟、方法和程序方面已經(jīng)取得了共識(shí)(殷,2004;周長(zhǎng)輝,2005;Eisenhardt&Graebner,2007)。在本研究中,我們嚴(yán)格按照這些要求進(jìn)行資料收集和數(shù)據(jù)分析。應(yīng)該指出的是,由于時(shí)間跨度長(zhǎng),本案例資料來(lái)源以二手?jǐn)?shù)據(jù)為主。為加強(qiáng)二手資料信度,我們應(yīng)用三角測(cè)量(殷,2004),采用多種數(shù)據(jù)來(lái)源。另一方面,為提高資料收集和數(shù)據(jù)分析的可靠性,根據(jù)李(Lee,2001)建議的“復(fù)制”原則,研究過(guò)程采用了多人、多途徑獨(dú)立收集資料和數(shù)據(jù)分析,進(jìn)行相互驗(yàn)證的處理程序。

具體地講,我們的資料來(lái)源包括利豐官方認(rèn)可的專著、上市公司資料、香港舊報(bào)紙和香港主流商業(yè)雜志,它們含有全面的匯總數(shù)據(jù)和豐富的經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的一手訪談信息。值得指出的是,兩部專著和香港主流商業(yè)雜志登載的且沒(méi)有引起相關(guān)人士事后爭(zhēng)議的訪談?dòng)涗?比之一般的一手訪談具有更高的信度。第一,兩本專著。A B urst of Crackers——The L i&Fung Story①中文譯本見(jiàn)哈特臣著,黃佩儀、湯麗儀譯:《錦霞滿天——利豐發(fā)展的道路》,廣州:中山大學(xué)出版社,1993年。此文獻(xiàn)標(biāo)記為參考資料1。由英國(guó)人哈特臣撰寫。哈特臣在著述過(guò)程中采訪了馮漢柱先生及其兩個(gè)兒子和利豐董事局成員,此外,他還參閱了大量的公司歷史資料,如備忘錄、筆記、報(bào)告等。該書為慶祝利豐85周年而作,有一定官方色彩,因而可信性要強(qiáng)于一般資料,特別是在追溯利豐早期歷史時(shí),它更具有不可替代的作用?！栋倌昀S——從傳統(tǒng)商號(hào)到現(xiàn)代跨國(guó)集團(tuán)》是由馮邦彥教授撰寫,該書對(duì)利豐中期和近期狀況做了詳盡描述。馮教授在調(diào)研過(guò)程中訪談了部分馮氏家族成員和非家族員工,引用了大量公司檔案、報(bào)刊和雜志等。利豐集團(tuán)董事局主席馮國(guó)經(jīng)先生在該書序言中曾評(píng)價(jià)道:“他(指馮邦彥教授)通過(guò)大量的資料收集整理及訪問(wèn),將百年來(lái)幾代利豐成員艱苦創(chuàng)業(yè)、拼搏及創(chuàng)新求變的種種事件展現(xiàn)眼前,使我感受良多。”第二,上市公司資料。利豐1973年上市,1989年退市,1992年再度上市。我們收集的上市公司資料主要包括《利豐有限公司招股章程》(1973年)、《利豐有限公司成為經(jīng)綸有限公司之全資附屬公司之推薦建議》(1989年)、《利豐有限公司配售新股及公開(kāi)售股章程》(1992年)和《利豐有限公司年報(bào)》(1973—1989年)等。第三,香港舊報(bào)紙。我們赴香港公共圖書館查閱了《華僑日?qǐng)?bào)》(1964—1987年)、《大公報(bào)》(1938—1990年)、《香港工商日?qǐng)?bào)》(1926—1984年),找到與利豐公司相關(guān)的信息一百多條,其中本文直接引用的有十多條,間接參考的達(dá)數(shù)十條。第四,商業(yè)期刊雜志。期刊雜志對(duì)利豐的報(bào)道常以專題形式出現(xiàn)。本文參考的商業(yè)期刊雜志包括《資本家》(Forbes香港中文版)、《資本雜志》和《商業(yè)周刊》等。

三、案例部分:馮氏家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離

(一)背景介紹

利豐全稱為利豐有限公司。1906年創(chuàng)始人李道明和馮柏燎在廣州合伙創(chuàng)辦利豐,李道明“打本”,占49%的權(quán)益,馮柏燎負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng),占 51%的權(quán)益。公司名稱系“李”、“馮”的諧音字“利”、“豐”組成,寓意“利潤(rùn)豐盛”②見(jiàn)馮邦彥:《百年利豐——從傳統(tǒng)商號(hào)到現(xiàn)代跨國(guó)集團(tuán)》,北京:中信出版社,2007年,第11頁(yè)。此文獻(xiàn)標(biāo)記為參考資料2。。最初,利豐只經(jīng)營(yíng)瓷器出口,一年以后,馮柏燎將貿(mào)易貨品擴(kuò)展到竹器、藤器、煙花、爆竹,甚至其紙封爆竹制造工藝成為了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。到20年代,利豐已發(fā)展成廣州稍具規(guī)模且信譽(yù)昭著的出口貿(mào)易商行。

二三十年代,利豐發(fā)展迅速,馮柏燎邀請(qǐng)侄子馮友仁加入,任行政助理,成為他的助手。馮友仁是馮柏燎大哥之子,由馮柏燎收養(yǎng)長(zhǎng)大。1927年,馮柏燎次子馮慕英從香港拔萃書院畢業(yè),隨即加入利豐做實(shí)習(xí)生。1930年,女兒馮麗華加入利豐。1931年,馮友仁率領(lǐng)幾乎所有高級(jí)職員離開(kāi)利豐,自立門戶創(chuàng)辦聯(lián)豐公司③見(jiàn)參考資料1,第12頁(yè)。;馮友仁還企圖“帶走”股東李道明,但被李道明拒絕。馮柏燎三子馮漢柱因“馮友仁事件”加入利豐,以彌補(bǔ)人手短缺。1935年,中日局勢(shì)緊張,馮柏燎決定將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到較為安全的香港,便派馮漢柱到香港籌建分公司。1937年,利豐在香港注冊(cè)為有限責(zé)任公司,即利豐(1937)有限公司,馮漢柱任經(jīng)理。1938年,廣州淪陷,利豐的業(yè)務(wù)由香港分公司代理,馮柏燎全家移居香港。1941年,香港被日軍攻陷,利豐停業(yè)。1943年,馮柏燎病逝。1945年,日軍投降,馮漢柱重掌香港分公司,廣州總行則由馮慕英和馮麗華負(fù)責(zé)。當(dāng)馮氏家族第二代掌管利豐,李道明不愿再與其合作,他聲稱新的領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營(yíng)失當(dāng),要求銀行凍結(jié)利豐戶頭,還試圖自立門戶。利豐的發(fā)展一度受阻。一年后,銀行發(fā)現(xiàn)李道明的聲稱沒(méi)有憑據(jù),讓利豐恢復(fù)了財(cái)務(wù)運(yùn)作。1946年10月1日,李道明答應(yīng)將他擁有的300股賣給馮氏家族。從此,利豐完全為馮氏家族所有。

(二)馮氏家族內(nèi)部第一次兩權(quán)分離

1946年,馮氏家族對(duì)經(jīng)營(yíng)控制權(quán)進(jìn)行了重新分配,馮慕英和馮漢柱同任常務(wù)董事長(zhǎng),馮麗華任執(zhí)行董事;馮慕英主內(nèi),負(fù)責(zé)公司的財(cái)政和管理,馮漢柱主外,負(fù)責(zé)貨品來(lái)源及銷售,馮麗華負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)和人事工作。馮柏燎其余的 5個(gè)子女雖分得股權(quán),但沒(méi)有進(jìn)企業(yè)工作。而家族成員的所有權(quán)分配則與控制權(quán)出現(xiàn)了不對(duì)稱的分布。如表1所示,馮氏家族第二代所有權(quán)分配是比較平均的,類似于“諸子均分”①近代歐洲企業(yè)家族內(nèi)部財(cái)產(chǎn)繼承的情況也類似。如哈尼爾家族企業(yè)在1800年傳到格哈德和弗朗茨兄弟身上,格哈德有兩子一女,弗朗茨有五子一女。格哈德與弗朗茨分別于1835年和1868年去世,兩人合伙經(jīng)營(yíng)的企業(yè)被改制為好希望股份公司,有1萬(wàn)的股份和47名股東,股東幾乎全部為哈尼爾兄弟的后人。格哈德的兩個(gè)兒子各獲得1041股,其女在繼承股份后嫁給弗朗茨的長(zhǎng)子。弗朗茨的長(zhǎng)子與長(zhǎng)孫各獲得781股,其余四子女各獲得 520股。詹姆斯認(rèn)為平等繼承權(quán)在歐洲盛行與《拿破侖法典》有極大關(guān)系,因?yàn)樗呛芏鄽W洲地區(qū)的法律依據(jù)。我們今天看到歐洲大型長(zhǎng)壽家族企業(yè)幾乎都有數(shù)量龐大的家族股東,也側(cè)面驗(yàn)證了詹姆斯的觀點(diǎn)。見(jiàn)參考文獻(xiàn)詹姆斯,2008年(此文獻(xiàn)標(biāo)記為參考資料3),第21、43、44、47、51、64、66、88頁(yè)。:沒(méi)有在利豐工作的 5位第二代成員都獲得了9.45%的股份,共計(jì)47.25%;在利豐工作的成員獲得了更多的股份,馮慕英和馮漢柱各持股13.18%,馮麗華11.32%,共計(jì)37.68%;此外,15%的股份以馮柏燎遺產(chǎn)的名義作為家族公共財(cái)產(chǎn)(《利豐有限公司招股章程》1973)。

表1 馮氏家族第二代家族成員持股

這樣在馮氏家族內(nèi)部,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)發(fā)生了初步分離。主要有三方面的因素促成了這次家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離:第一,為分散戰(zhàn)亂風(fēng)險(xiǎn),馮柏燎曾將4名子女轉(zhuǎn)移至海外,這些子女后來(lái)在國(guó)外完成學(xué)業(yè)并成為專業(yè)人士,回利豐工作的動(dòng)機(jī)不大;第二,40年代利豐規(guī)模較小,僅有三十多名職員,若家族股東都進(jìn)企業(yè)工作,沒(méi)有足夠的管理崗位;第三,并非所有家族股東都有經(jīng)營(yíng)企業(yè)的能力,如馮柏燎五子馮漢興曾于嶺南大學(xué)園藝專業(yè)畢業(yè)后加入利豐擔(dān)任木器用品部經(jīng)理,但他未意識(shí)到其他地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng),沒(méi)能控制生產(chǎn)成本上漲,使利豐被迫放棄木器用品并轉(zhuǎn)而生產(chǎn)金屬制品,最后,馮漢興離開(kāi)了利豐②見(jiàn)參考資料1,第79頁(yè)。。

馮氏家族第一次內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離后,雖然遭遇了不利的外部環(huán)境(如聯(lián)合國(guó)對(duì)新中國(guó)禁運(yùn)重創(chuàng)了香港的轉(zhuǎn)口貿(mào)易),但家族經(jīng)理馮漢柱、馮慕英等果斷采取了拓展貿(mào)易品種、商業(yè)采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和進(jìn)行縱向擴(kuò)張等戰(zhàn)略舉措,幫助利豐成功度過(guò)了難關(guān),并取得了迅速發(fā)展。

(三)馮氏家族內(nèi)部第二次兩權(quán)分離

1.企業(yè)家族、企業(yè)所有權(quán)與企業(yè)控制權(quán)

(1)企業(yè)家族。到20世紀(jì) 60年代末,馮氏家族經(jīng)三代發(fā)展,已是枝繁葉茂。馮柏燎育有11個(gè)子女,在世的有8位,他們又有35名后代。其中馮慕英與妻子王若雄、平妻舒瑞文育有三子四女,分別為兒子馮國(guó)勛、馮國(guó)康和馮國(guó)礎(chǔ),女兒馮潤(rùn)生、馮雪生、馮美生和馮艷生;馮漢柱與妻子李佩瑤育有兩子三女,分別為兒子馮國(guó)經(jīng)、馮國(guó)綸,女兒馮佩熹、馮佩潔和馮佩玲;馮麗華育有一子一女,分別為兒子李永康和女兒李慧清;其余的第二代家族成員育有21個(gè)子女,詳情如圖1所示。

圖1 馮氏家族譜系圖

(2)所有權(quán)。股權(quán)繼承通常以家庭為單位進(jìn)行,馮氏家族第二代共有8個(gè)核心家庭,家庭間的子女?dāng)?shù)和男女比例差異較大,這無(wú)疑使所有權(quán)結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜。若8個(gè)家庭都采用子女均分原則,李永康和李慧清就會(huì)成為利豐的第一大股東,馮國(guó)經(jīng)等變成小股東;若采用兒子平分原則,李永康則將成為利豐的第一大股東并持股11.32%,馮國(guó)經(jīng)、馮國(guó)綸、馮國(guó)康和馮國(guó)礎(chǔ)等各持股 6.9%;若規(guī)定只有在利豐工作的第三代成員才能繼承股份,則馮國(guó)康、馮國(guó)礎(chǔ)、馮國(guó)經(jīng)、馮國(guó)綸和李永康就會(huì)各獲得20%的股份?？蹇撕臀值?2002)曾將最后一種股權(quán)分配方式所代表的所有權(quán)結(jié)構(gòu)列為三大類型之一,看來(lái)它在西方企業(yè)家族中有一定普遍性,但要把這種股權(quán)分配原則應(yīng)用于華人家族企業(yè),顯然是有難度的。

(3)控制權(quán)。第三代中最早加入利豐的是馮慕英之子馮國(guó)康,他主要負(fù)責(zé)塑料花采購(gòu)。此后,馮慕英身體狀況欠佳,馮國(guó)礎(chǔ)中斷海外學(xué)業(yè)返港陪伴父親,并加入利豐。與此同時(shí),家族經(jīng)理馮漢柱也覺(jué)得自己年事已高,大部分的時(shí)間又要花在市政局和立法局的工作上,非常希望有一位子女回來(lái)協(xié)助。1972年,馮漢柱的小兒子馮國(guó)綸取得哈佛大學(xué)MBA學(xué)位,當(dāng)年加入利豐。此外,加入利豐的還有馮麗華的兒子李永康。截至1972年,馮氏家族共有7位成員在利豐任職,而當(dāng)時(shí)利豐共有9個(gè)部門,他們占據(jù)了絕大多數(shù)關(guān)鍵崗位。利豐的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)詳情見(jiàn)圖2。

圖2 利豐的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)(截至1972年)

2.馮氏家族內(nèi)部第二次兩權(quán)分離(1972—1977年)

馮氏家族內(nèi)的第二次兩權(quán)分離過(guò)程可分為三個(gè)步驟。第一步,進(jìn)行內(nèi)部制度改革和組織架構(gòu)調(diào)整,為上市做準(zhǔn)備。1972年,馮國(guó)經(jīng)、馮國(guó)綸開(kāi)始在利豐推行制度改革,他們強(qiáng)調(diào)各個(gè)產(chǎn)品部門需制定目標(biāo),會(huì)計(jì)部門也需進(jìn)一步提供充足資料。接著,他們將利豐重組為 6家附屬公司。重組后的利豐涉及貿(mào)易、地產(chǎn)和財(cái)務(wù)投資業(yè)務(wù),其中貿(mào)易業(yè)務(wù)為主要業(yè)務(wù),地產(chǎn)業(yè)務(wù)為重要業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)投資是新興業(yè)務(wù)。第二步,將利豐上市,為家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離做準(zhǔn)備。內(nèi)部改革后,馮國(guó)綸對(duì)父親馮漢柱說(shuō):“如果你想讓這家公司繼續(xù)繁榮下去,就應(yīng)該將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離,而要做到這一步,必須使公司成為一家公眾上市公司?！雹僖?jiàn)參考資料2,第47頁(yè)。1973年3月,利豐擬向公眾發(fā)售25%的舊股(即1350萬(wàn)股),每股1.65港幣②本刊記者:《利豐售股昨日抽簽》,《華僑日?qǐng)?bào)》(香港),1973年4月 5日第5張第2頁(yè)。。4月17日,利豐在香港上市,當(dāng)天收盤價(jià)格為3港幣,市盈率為25倍③見(jiàn)參考資料1,第51頁(yè)。。第三步,家族股東退出管理層,家族經(jīng)理掌控管理層,實(shí)現(xiàn)第二次家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離。利豐上市后,馮氏家族第二代成員全部進(jìn)入董事會(huì),馮慕英擔(dān)任董事會(huì)主席,馮漢柱出任董事總經(jīng)理,馮麗華為董事。1975年,馮慕英去世,馮漢興接替馮慕英出任董事,馮漢柱擔(dān)任董事會(huì)主席兼董事總經(jīng)理。不久,馮國(guó)礎(chǔ)前往英國(guó)求學(xué);李永康退任利豐(置業(yè))董事,后移民加拿大;馮國(guó)康退任利豐(貿(mào)易)下屬雜貨部經(jīng)理。家族股東紛紛淡出,但并不意味著馮氏家族失去了對(duì)利豐的控制權(quán),因?yàn)榧易褰?jīng)理馮國(guó)綸沒(méi)有離開(kāi),不僅如此,1976年利豐還正式聘用了另外一位家族經(jīng)理——哈佛大學(xué)教授馮國(guó)經(jīng)。1981年,馮國(guó)經(jīng)升任利豐集團(tuán)董事總經(jīng)理;1982年,馮國(guó)綸也升任利豐(置業(yè))董事總經(jīng)理。同時(shí),利豐大量引入外部職業(yè)經(jīng)理,何赤剛、黃子奇、劉不凡等先后加入利豐,擔(dān)任集團(tuán)總經(jīng)理、利豐(貿(mào)易)董事總經(jīng)理、集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理等職。截至1982年,馮氏家族內(nèi)部第二次兩權(quán)分離正式成型。

(四)家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離及內(nèi)部代理問(wèn)題

1.公司上市與家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離

1943年馮柏燎去世,馮氏家族內(nèi)部出現(xiàn)了第一次兩權(quán)分離,八位繼承人中僅有三位在利豐工作,其他的成為家族股東。李道明退股后,家族經(jīng)理的持股比例有所上升,約為37.68%。70年代利豐上市,馮氏家族持股下降到74.92%,家族經(jīng)理持股下降到28.26%。利豐上市向公眾發(fā)售的是舊股(即公眾購(gòu)買股票的資金2227.5萬(wàn)進(jìn)入了馮氏家族口袋),說(shuō)明利豐上市的目的不是為了給企業(yè)籌集資金。不過(guò),我們也不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為馮氏家族將利豐上市的目的是想套現(xiàn),否則他們出售給公眾的舊股將不止25%,25%其實(shí)是當(dāng)時(shí)香港法律規(guī)定的公司上市需向公眾發(fā)行股票的最低份額④黃紹倫:《移民企業(yè)家:香港的上海工業(yè)家》,上海:上海古籍出版社,2007年,第133頁(yè)。。利豐上市的真實(shí)目的,用馮國(guó)綸的話說(shuō),就是為了讓所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離,只不過(guò)這種分離主要指家族內(nèi)部的分離。1977年,新的家族經(jīng)理馮國(guó)經(jīng)擔(dān)任利豐(貿(mào)易)董事總經(jīng)理,是家族內(nèi)部第二次兩權(quán)分離的標(biāo)志性事件。與上一代家族經(jīng)理相比,新的家族經(jīng)理(馮國(guó)經(jīng)、馮國(guó)綸)持股要更少一些,約占總股本的13.8%。80年代初,馮氏家族向機(jī)構(gòu)投資者轉(zhuǎn)讓了約 6%的利豐股份⑤本刊記者:《利豐馮氏家族 接受亞洲投資》,《大公報(bào)》(香港),1980年12月2日第2張第6版。,對(duì)利豐的總持股下降到70%左右?？偟膩?lái)說(shuō),歷經(jīng)三代發(fā)展,馮氏家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離的程度進(jìn)一步提高了(參見(jiàn)圖3)。

圖3 馮氏家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離

2.馮氏家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離與家族內(nèi)部代理問(wèn)題

通過(guò)家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離,馮氏家族成功避免了“企業(yè)分裂”等大多數(shù)華人家族企業(yè)跨代發(fā)展中曾遇到的困境。由于利用了家族和社會(huì)分工優(yōu)勢(shì),馮氏不僅可以在整個(gè)家族(而不是在某房,如長(zhǎng)子)范圍內(nèi)培養(yǎng)和選擇優(yōu)秀的家族經(jīng)理,還可以在經(jīng)理人市場(chǎng)選聘優(yōu)秀人才,從而推動(dòng)了利豐迅速地長(zhǎng)期成長(zhǎng)。由此可見(jiàn),家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離對(duì)于家族企業(yè)的跨代成長(zhǎng)具有重要的戰(zhàn)略意義。但是,盡管家族內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了兩權(quán)分離,但并未建立起有效的家族治理結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)家族從第一代到第二代、三代,兩權(quán)分離程度不斷加深,馮氏家族開(kāi)始出現(xiàn)了嚴(yán)重的內(nèi)部代理問(wèn)題,損害了內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離的效率?？偟膩?lái)看,其家族內(nèi)部沖突主要表現(xiàn)為以下三個(gè)方面:

第一,部分家族股東欲拋售利豐股票。馮氏家族部分股東對(duì)持股不感興趣的原因之一是一些家族股東已成為專業(yè)人士,不再想繼續(xù)經(jīng)營(yíng)這門生意①見(jiàn)參考資料1,第86頁(yè)。。不過(guò),家族股東與公眾股東是不一樣的,他們?nèi)绻S意拋售企業(yè)股份,就可能危及所有家族股東和家族經(jīng)理的共同利益。實(shí)際上,華人家族企業(yè)楊協(xié)成就是因?yàn)榧易骞蓶|競(jìng)相拋售企業(yè)股份,最終被外人收購(gòu)②李秀娟、李虹:《富過(guò)三代》,上海:上海人民出版社,2007年,第16—31頁(yè)。。

第二,部分家族股東欲“內(nèi)部接管”獲取經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。馮國(guó)經(jīng)曾表示:“從前所有馮氏家族成員都持有股份,有股份就有職位。其實(shí)當(dāng)年利豐上市,就是要針對(duì)家族式經(jīng)營(yíng)的矛盾,之后,馮氏的參與者多方重整公司結(jié)構(gòu),清理‘內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)’。不過(guò)進(jìn)行改革前,有些成員已自動(dòng)退出?！雹郾究浾?《家族式經(jīng)營(yíng)與時(shí)俱變》,《資本雜志》(香港),1999年第51期。馮國(guó)經(jīng)的做法是明智的,但事情并沒(méi)有結(jié)束。在馮氏家族中,馮漢興是除馮漢柱外輩份最高的人,他的存在對(duì)家族經(jīng)理馮國(guó)經(jīng)、馮國(guó)綸構(gòu)成了威脅。談及家族內(nèi)部代與代之間的矛盾以至于爭(zhēng)權(quán),馮漢柱毫不遲疑地說(shuō):“所謂樹大有枯枝,沒(méi)有的太特殊了。為何大家都是同一個(gè)父親生的,卻有些人意見(jiàn)要強(qiáng)些?這很難處理?！雹芤?jiàn)參考資料1,第69頁(yè)。更為嚴(yán)重的是,馮漢柱年事已高,他若去世(馮漢柱1994年去世)便意味馮漢興成為家族領(lǐng)軍人物,加上其家族股東和董事身份,要強(qiáng)行接管利豐似乎不費(fèi)吹灰之力。

第三,家族經(jīng)理人爭(zhēng)購(gòu)家族股東的股權(quán)。并非所有的家族股東有意拋售利豐股份或爭(zhēng)奪家族經(jīng)理之職,馮慕英的后代就是一例。在家族第二代中,馮慕英是為利豐付出最多的人之一,從畢業(yè)到去世,他一直在利豐工作,其子女對(duì)利豐也別有一番情感,并不愿意出售利豐股份。馮國(guó)經(jīng)、馮國(guó)綸收購(gòu)利豐股份本是為阻止家族股份外流、避免“惡意”內(nèi)部接管,但后來(lái)這一目標(biāo)顯然被擴(kuò)大了,使馮慕英的后代成為無(wú)辜的受害者。值得指出的是,股權(quán)之爭(zhēng)給馮慕英和馮漢柱兩房的關(guān)系造成了非常大的影響⑤見(jiàn)參考資料2,第87頁(yè)。。

3.馮氏家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離未盡的歷程

1987年10月,美國(guó)股市暴跌并引發(fā)全球股災(zāi),10月26日,香港股市一日下跌1120點(diǎn),跌幅高達(dá)33%。一般而言,股價(jià)下跌可能使上市公司面臨外部接管,但馮國(guó)綸表示:“以該公司(利豐)的情況而言,股市下瀉對(duì)以家族控制性股份的公司影響不大?！雹薇究浾?《近期全球股市暴跌 利豐發(fā)展可能受阻》,《華僑日?qǐng)?bào)》(香港),1987年11月20日第6張第1頁(yè)。事實(shí)上,股市下跌并沒(méi)有給利豐帶來(lái)外部接管威脅,但確實(shí)降低了收購(gòu)股權(quán)(包括管理層收購(gòu))的成本。1988年初,馮漢柱決定在波士頓召開(kāi)家族會(huì)議,討論將利豐由馮國(guó)經(jīng)、馮國(guó)綸收購(gòu)而私有化的議題。據(jù)馮麗華回憶:“會(huì)上有不同意見(jiàn)?！雹咭?jiàn)參考資料2,第87頁(yè)。其實(shí),馮漢興在會(huì)上激烈反對(duì)私有化,一些家族股東由于對(duì)利豐缺乏了解,而沒(méi)有充分的信息進(jìn)行決策,如馮雪生和馮美生說(shuō):“……對(duì)利豐一無(wú)所知,我阿叔(指馮漢柱)話賣股,就賣了。”⑧見(jiàn)參考資料2,第89頁(yè)。不過(guò),在馮漢柱的號(hào)召下,大部分家族股東還是同意將股權(quán)賣給馮國(guó)經(jīng)、馮國(guó)綸兄弟。在1988年12月7日,香港法庭指令的利豐公眾股東大會(huì)和利豐股東特別大會(huì)先后召開(kāi),“私有化計(jì)劃遂告通過(guò)”⑨本刊記者:《利豐股東通過(guò)私有化》,《大公報(bào)》(香港),1988年12月8日第20版。(具體數(shù)據(jù)見(jiàn)表2)。最終,馮國(guó)經(jīng)、馮國(guó)綸兩兄弟擁有的經(jīng)綸公司收購(gòu)了利豐,而轉(zhuǎn)入兄弟合伙階段。1991年,馮國(guó)經(jīng)、馮國(guó)綸兄弟將旗下出口貿(mào)易業(yè)務(wù)重組為利豐貿(mào)易有限公司再次上市。目前,利豐集團(tuán)擁有3家上市公司、4家非上市公司。最近20年,利豐集團(tuán)一直為馮國(guó)經(jīng)、馮國(guó)綸兄弟合伙控制。如今,馮國(guó)經(jīng)、馮國(guó)綸已年過(guò)六十,利豐的傳承也日益臨近。但內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離結(jié)束后的馮氏企業(yè)家族的核心家庭數(shù)已從35個(gè)降到2個(gè),第四代僅有4位接班候選人(其中馮國(guó)經(jīng)2子1女,馮國(guó)綸1子)。如果馮氏家族繼續(xù)保持其不分割企業(yè)只分割股份的傳統(tǒng),家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離在未來(lái)的跨代傳承過(guò)程中還可能重演。

表2 家族經(jīng)理人收購(gòu)與股權(quán)變動(dòng)

四、討論:家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離的概念、路徑與治理

(一)家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離的概念與路徑

1.家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離的概念

通過(guò)考察美國(guó)企業(yè)史,錢德勒(1987)發(fā)現(xiàn)1840年前的美國(guó)企業(yè)“幾乎所有的高層經(jīng)理都是企業(yè)的所有者”,顯然,這些家族企業(yè)還處于企業(yè)主階段。1917年前后,在技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)擴(kuò)張的推動(dòng)之下,家族成員開(kāi)始脫離管理崗位成為股東,取而代之的是專業(yè)支薪經(jīng)理,企業(yè)家族之權(quán)力因此變成“消極權(quán)力”。到20世紀(jì)30年代,這些企業(yè)的股權(quán)大多分散到家族之外。實(shí)際上,Berle和Means(1932)統(tǒng)計(jì)的美國(guó)200家最大企業(yè)中的絕大多數(shù)已經(jīng)擺脫家族控股權(quán),成為擁有成千上萬(wàn)中小股東的公眾公司。這種從家族企業(yè)兩權(quán)合一到公眾公司兩權(quán)分離的過(guò)程,本文稱為 Berle-Means型兩權(quán)分離,簡(jiǎn)稱 B-M型兩權(quán)分離。

已有文獻(xiàn)論及的兩權(quán)分離幾乎都是指 B-M型兩權(quán)分離,它包括兩層含義:所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離以及所有權(quán)與控制權(quán)的分離。法瑪和詹森將企業(yè)決策分為決策經(jīng)營(yíng)和決策控制,職業(yè)經(jīng)理、董事會(huì)和公眾股東分別擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)、控制權(quán)與剩余索取權(quán)。進(jìn)一步地,他們認(rèn)為引發(fā)代理問(wèn)題的是所有權(quán)與決策經(jīng)營(yíng)權(quán)分離,而決策控制權(quán)與決策經(jīng)營(yíng)權(quán)分離可以消減代理成本問(wèn)題。當(dāng)然,這并不意味著所有權(quán)和決策控制權(quán)會(huì)發(fā)生分離,因?yàn)樵诖笮蛯I(yè)合伙公司中,股東可通過(guò)直接掌握決策控制權(quán)監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理。事實(shí)上,所有權(quán)與決策經(jīng)營(yíng)權(quán)分離只是所有權(quán)與決策控制權(quán)分離的前提條件,因?yàn)楹笳叩姆蛛x及其有效性還取決于所有權(quán)的分散程度。只有在股權(quán)高度分散的公眾公司,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)、控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)才兩兩分離。

與錢德勒的觀點(diǎn)一致,藍(lán)斯貝格(Lansberg,1999)認(rèn)為美國(guó)很少有家族企業(yè)能傳到第三代進(jìn)入企業(yè)家族階段,不過(guò)他發(fā)現(xiàn)此類型的家族企業(yè)在歐洲卻很普遍,很容易找到像 Michelin、Lego、Codorniu這樣在多代內(nèi)成功延續(xù)堂兄妹聯(lián)營(yíng)的家族企業(yè)。換而言之,在很多歐洲家族企業(yè)的跨代成長(zhǎng)中,它們并沒(méi)有或不僅僅是演化成公眾公司,實(shí)現(xiàn) B-M型兩權(quán)分離,而是與利豐一樣進(jìn)入企業(yè)家族階段,在家族內(nèi)發(fā)生家族股東所有權(quán)與家族經(jīng)理經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。實(shí)際上,卡洛克和沃德(Carlock&ward,2001)也曾明確提出家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離的概念,稱之為所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)(管理角色)的分離。

作為兩權(quán)分離的兩種類型,家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離和B-M型兩權(quán)分離本身之間并不存在必然聯(lián)系。一個(gè)企業(yè)可能存在內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離,但不一定存在B-M型兩權(quán)分離。一個(gè)企業(yè)也可能存在 BM型兩權(quán)分離,但不一定存在內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離,如1992年至今的利豐。此外,一個(gè)企業(yè)還可同時(shí)存在 B-M型兩權(quán)分離和內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離,如1973年—1989年的利豐。

2.家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離的路徑

家族企業(yè)發(fā)展的第一個(gè)階段通常被稱為企業(yè)主階段,黃紹倫也將它稱作集權(quán)階段(Wong,1993),以表明華人家長(zhǎng)制管理的特色。這個(gè)階段的顯著特征是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)都集中于一個(gè)家長(zhǎng),西方學(xué)者通常稱之為企業(yè)主“Founder”(Ward,1991)或控制股東“Controlling Owner”(Gersick,1997)。對(duì)于華人家族企業(yè)的第二個(gè)階段,有兩類觀點(diǎn)最具代表性。孫治本(1996)認(rèn)為分家制度會(huì)起作用,如果一家兩兄弟,家族企業(yè)就會(huì)裂變?yōu)槎?三兄弟,就會(huì)裂變?yōu)槿@樣一來(lái),每個(gè)繼承人都成為一個(gè)新企業(yè)主(所有權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)合一)。與孫治本不同,黃紹倫認(rèn)為“分家”不一定是分割企業(yè)實(shí)體,也可能是分割企業(yè)股份,華人家族企業(yè)可進(jìn)入兄弟合伙階段,這類似于西方學(xué)者所提的兄弟合伙階段“Sibling Partnership Stage”(Ward,1991;Gersick,1997),這一階段的主要特征是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)由多位繼承人分享,繼承人享有的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)與其擁有的所有權(quán)呈現(xiàn)不嚴(yán)格對(duì)稱。如果這種狀況一直維持到第三代,黃紹倫認(rèn)為華人家族企業(yè)就會(huì)分裂瓦解,裂變?yōu)槎鄠€(gè)小企業(yè);除非企業(yè)股份在兄弟合伙階段已被一個(gè)繼承人收購(gòu)并返回第一階段。歸結(jié)到一點(diǎn),兩類觀點(diǎn)都認(rèn)為華人企業(yè)家族內(nèi)部不能發(fā)生穩(wěn)定的兩權(quán)分離。

西方學(xué)者對(duì)家族企業(yè)發(fā)展路徑的歸納與上述觀點(diǎn)不同。他們認(rèn)為家族企業(yè)在經(jīng)歷兄弟合伙階段后可進(jìn)入堂兄妹聯(lián)營(yíng)階段(cousin consortium/confederation)或企業(yè)家族階段(family dynasty)(Gersick,1997;Ward,1991)。此階段的企業(yè)家族中“有許多堂表兄妹股東;有的家族股東參與企業(yè)經(jīng)營(yíng),有的沒(méi)有”。用沃德(Ward,2008)的話說(shuō),“當(dāng)家族企業(yè)進(jìn)入堂兄妹聯(lián)營(yíng)階段……會(huì)面臨四個(gè)方面的變革,其中最根本的變革是越來(lái)越多的家族股東將不能參與企業(yè)經(jīng)營(yíng),部分家族成員已成為企業(yè)監(jiān)督者(governors)而非經(jīng)營(yíng)者(operators)”——這實(shí)質(zhì)上意味著家族內(nèi)部已發(fā)生兩權(quán)分離,進(jìn)入了內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離階段。

歸結(jié)起來(lái),可以將家族企業(yè)內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離的路徑描述為如圖4所示的幾種路徑,利豐在1946—1973年和1973—1989年兩個(gè)階段的分離特征表現(xiàn)為路徑 a→e;而路徑 d表述了孫治本的觀點(diǎn);路徑 a→b、a→c代表了黃紹倫的兩個(gè)觀點(diǎn)。實(shí)際上,進(jìn)入家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離階段的華人家族企業(yè)并不只有利豐一個(gè),有不少華人家族企業(yè)都曾經(jīng)進(jìn)入內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離階段,只不過(guò)未能成功延續(xù)這一階段(比如楊協(xié)成家族);而一些家族企業(yè)則正在實(shí)踐家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離及其治理,并取得了較大的進(jìn)展。比如,香港的李錦記家族①我們的研究團(tuán)隊(duì)已經(jīng)對(duì)李錦記家族進(jìn)行了兩年的跟蹤研究,部分成果見(jiàn)參考文獻(xiàn)(李新春,2008)。第三四五代家族成員共有26位,近年來(lái)一直只有2至3位家族成員負(fù)責(zé)企業(yè)事務(wù),更多的家族成員參與著諸如超級(jí)媽媽小組、家族學(xué)習(xí)和發(fā)展中心、家族辦公室、家族慈善基金、家族投資等家族事務(wù)。

圖4 家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離的路徑

(二)家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離與內(nèi)部代理問(wèn)題

現(xiàn)有文獻(xiàn)在討論家族企業(yè)代理問(wèn)題有兩種不同的觀點(diǎn):一種觀點(diǎn)以法瑪和詹森為代表(Fama and Jensen,1983),他們認(rèn)為家族企業(yè)幾乎不存在代理問(wèn)題,或者說(shuō)家族關(guān)系本身即能有效杜絕代理問(wèn)題;另一種觀點(diǎn)以舒爾茨(Schulze)等為代表(Schulze et al.,2001;Schulze et al.,2003a;2003b),他們認(rèn)為,即便在家族成員利他主義的假設(shè)下,在家族企業(yè)內(nèi)部同樣存在復(fù)雜和嚴(yán)重的代理成本問(wèn)題。從馮氏家族的案例可見(jiàn),內(nèi)部代理問(wèn)題并非“存在——不存在”的二分問(wèn)題,也不是家族企業(yè)比之非家族企業(yè)代理問(wèn)題孰重孰輕的問(wèn)題。實(shí)際上,家族內(nèi)部代理問(wèn)題是與家族企業(yè)不同階段動(dòng)態(tài)變化和情境依存的。在企業(yè)主階段,家族成員都屬于一個(gè)核心家庭,同屬一個(gè)“家計(jì)”,幾乎所有的家族財(cái)產(chǎn)都以公有形式存在,即使是在分家之后,這一公有產(chǎn)權(quán)制度在馮氏家族仍得到部分保留,15%的企業(yè)股份被化歸公共財(cái)產(chǎn)。既然沒(méi)有個(gè)人產(chǎn)權(quán),代理人通過(guò)代理行為所獲取的個(gè)人利益就不被家族制度所“承認(rèn)和保護(hù)”。隨著家族企業(yè)向下一階段發(fā)展,分家制度開(kāi)始起作用,它首次明晰了各繼承人的個(gè)人(及其小家庭)產(chǎn)權(quán),承認(rèn)其個(gè)體利益,分家后的家族是多個(gè)產(chǎn)權(quán)單位的集合體(潘必勝,2001)。毋庸置疑,這種從單個(gè)產(chǎn)權(quán)單位到多個(gè)產(chǎn)權(quán)單位的產(chǎn)權(quán)制度變革深刻地影響家族代理人的行為,從此代理行為所獲取的個(gè)人利益將在家族制度范圍內(nèi)得到“合法保護(hù)”。實(shí)際上,私有產(chǎn)權(quán)或個(gè)人產(chǎn)權(quán)與自利人假設(shè)是一致的或同義反復(fù)(張五常,2001),有了分家制度之后以核心家庭為單位的家族成員則可以視為自利人,這構(gòu)成了家族內(nèi)部代理問(wèn)題產(chǎn)生的前提。

其實(shí),家族裂變?yōu)槎鄠€(gè)產(chǎn)權(quán)單位,并不必然產(chǎn)生內(nèi)部代理問(wèn)題,因?yàn)樗c內(nèi)部所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的非對(duì)稱程度有關(guān)。如果家族企業(yè)分裂為多個(gè)小企業(yè),則每個(gè)小家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)都高度集中于一個(gè)繼承人,這將避免家族內(nèi)部所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的非對(duì)稱分布,則能杜絕家族內(nèi)部代理問(wèn)題。這或許詮釋了華人家族企業(yè)的傳統(tǒng)智慧——將分家演變成“分割企業(yè)”。當(dāng)然,“裂變分家”的代價(jià)很高,常常直接抵消家族企業(yè)多年的資本積累。相反,如果保持企業(yè)和家族的完整性,家族內(nèi)部所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的非對(duì)稱程度常常逐代加深,由此可能帶來(lái)自利導(dǎo)向的代理成本。馮氏家族的情況正是如此?！榜T友仁事件”的發(fā)生,是因?yàn)樽鳛轳T柏燎的侄子,他與馮柏燎并不屬于同一個(gè)產(chǎn)權(quán)單位;而作為總裁助理,他擁有的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)與其所有權(quán)高度不對(duì)稱。在兩次家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離階段,1943—1971年,盡管馮氏家族已分裂為8個(gè)產(chǎn)權(quán)單位,但非任職家族股東只持47.25%的股份,3名家族成員在利豐任職,內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離程度相對(duì)較低,此階段家族內(nèi)部代理問(wèn)題并不嚴(yán)重;到了1980年代,35個(gè)核心家庭的平均持股顯著下降,控制權(quán)集中于兩位家族經(jīng)理,內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離程度明顯加深,與微弱的剩余索取權(quán)收益相比,獲取企業(yè)控制權(quán)收益顯然更具吸引力,最終導(dǎo)致其惡意內(nèi)部接管和家族經(jīng)理爭(zhēng)購(gòu)股權(quán)等一系列家族內(nèi)部代理沖突。

接下來(lái)的問(wèn)題是:為什么較多西方(特別是歐洲)家族企業(yè)能成功實(shí)現(xiàn)內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離從而保證可持續(xù)發(fā)展,而華人家族企業(yè)則難以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離而獲得跨代成長(zhǎng)?從不少西方家族企業(yè)成長(zhǎng)案例給出的結(jié)論似乎支持這樣一個(gè)假設(shè):家族企業(yè)內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離的穩(wěn)定性取決于建設(shè)一個(gè)有效的家族治理結(jié)構(gòu),而實(shí)現(xiàn)對(duì)于家族內(nèi)部代理的治理;如果不能有效治理家族內(nèi)部代理問(wèn)題,內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離就難以穩(wěn)定存在。特別地,對(duì)于華人家族企業(yè),其獨(dú)特的家族制度對(duì)于內(nèi)部代理成本的影響也是不可忽視的(如較于西方家族制度,是否更會(huì)加劇內(nèi)部代理成本)。當(dāng)然,這些問(wèn)題已經(jīng)超出了本文考察的重點(diǎn),但卻指出了進(jìn)一步深入研究的方向。

五、簡(jiǎn)要的結(jié)論

案例研究在理論上是屬于探索性的研究,深入和廣泛的證據(jù)在于進(jìn)一步發(fā)掘有關(guān)案例,以及進(jìn)行更為廣泛的定性和定量的調(diào)研分析。本文通過(guò)利豐的案例分析和理論討論,主要給出了以下幾個(gè)值得進(jìn)一步討論和實(shí)證檢驗(yàn)的結(jié)論或假設(shè):

(1)家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離與裂變分家、家族經(jīng)理收購(gòu)是華人家族企業(yè)發(fā)展的幾條必由之徑,而內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離是保證家族企業(yè)跨代成長(zhǎng)和持續(xù)創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵性制度安排。但值得探討的問(wèn)題是,為什么在西方成熟的家族企業(yè)中存在著較為穩(wěn)定的內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離,而在中國(guó)或華人家族企業(yè)中,家族內(nèi)部的兩權(quán)分離大多是不穩(wěn)定和多變的?

(2)家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)分離會(huì)導(dǎo)致復(fù)雜和嚴(yán)重的內(nèi)部代理問(wèn)題,所有權(quán)繼承與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)繼任的分離通常意味著家族內(nèi)部產(chǎn)權(quán)制度的變革和所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的非對(duì)稱分布,而這正是產(chǎn)生家族內(nèi)部代理問(wèn)題的前提條件。

(3)因?yàn)樵诩易鍍?nèi)部?jī)蓹?quán)分離的制度安排中,在家族股東與家族經(jīng)理人之間不存在明晰的委托代理等級(jí),因此很難界定誰(shuí)是委托人誰(shuí)是代理人。家族內(nèi)部代理問(wèn)題與傳統(tǒng)的 B-M型代理問(wèn)題具有不同的特征,主要表現(xiàn)在家族股東與家族經(jīng)理之間的代理問(wèn)題、家族股東內(nèi)部收購(gòu)與退出的沖突問(wèn)題以及家族經(jīng)理控制權(quán)的爭(zhēng)奪問(wèn)題。

哈特臣著,黃佩儀,湯麗儀譯.錦霞滿天——利豐發(fā)展的道路.廣州:中山大學(xué)出版社,1993.

馮邦彥.百年利豐——從傳統(tǒng)商號(hào)到現(xiàn)代跨國(guó)集團(tuán).北京:中信出版社,2007.

卡洛克,沃德著,梁卿譯.家族企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃.北京:中信出版社,2001.

李新春,何軒,陳文婷.戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)與家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神的傳承——基于百年老字號(hào)李錦記的案例研究,管理世界,2008,(10).

羅伯特·殷著,周海濤等譯.案例研究:設(shè)計(jì)與方法,重慶:重慶大學(xué)出版社,2004.

潘必勝.產(chǎn)權(quán)、家庭效率與家族非效率——農(nóng)業(yè)社會(huì)中家庭經(jīng)濟(jì)行為分析,中國(guó)農(nóng)村觀察,2001,(4).

錢德勒著,王鐵生譯.看得見(jiàn)的手——美國(guó)企業(yè)的管理革命.北京:商務(wù)印書館,1987.

孫治本.臺(tái)灣家族企業(yè)的內(nèi)部整合及其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.戰(zhàn)略與管理,1996,(5).

詹姆斯著,暴永寧譯.家族企業(yè).上海:生活·讀書·新知三聯(lián)書店,2008.

張五常.經(jīng)濟(jì)解釋——張五常經(jīng)濟(jì)論文選.北京:商務(wù)印書館,2001.

周長(zhǎng)輝.中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略變革過(guò)程:基于中國(guó)五礦集團(tuán)的研究.管理世界,2005,(12).

Berle,A.,and G.Means,1932.The Modem Corporation and Private Property.New York:The Commerce Clearing House,355—356.

Carlock,R.S.,and J.L.Ward,2001.Strategic Planning for the FamilyBusiness:Parallel Planning toUnify the Family and Business.Palgrave.

Carney,M.,2005.Corporate Governance and Competitive Advantage in Family-controlled Fir ms.Entrepreneurship Theory and Practice,29:249—266.

Eisenhardt,K.M.,1989.Building theories from case study research.Academy of Management Review,14(4):532—550.

Eisenhardt,K.M.,GraebnerM.E.,2007.Theory building from cases:opportunities and challenges.Academy of Management Journal,50(1):25—32.

Fama,E.F.,Jensen,M.C.,1983.Separation of ownership and control.Journal of Law and Economics,26(2):301—325.

Gersick,K.E.1997.Generation to Generation:Life Cycles of the FamilyBusiness.Harvard Business School Press.

Habbershon,T.G.,W illiams,M.L.,1999.A Resource-Based Framework for Assessing the Strategic Advantages of Family Firms.FamilyBusiness Review,12(1):1—26.

Klein,S.B.,2000.FamilyBusinesses in Ger many:Significance and Structure. Family Business Review,13(3):157—182.

Lansberg,I.,1999.Succeeding Generations:Realizing the Dream of Families in Business. Harvard Business School Press,44.

Lee,T.W.2001.On qualitative research inAMJ.Academy ofManagement Journal,44(2):215—216.

MillerD.,Breton-Miller L.,2006.Family Governance and Firm Perfor mance:Agency,Stewardship,and Capabilities.FamilyBusiness Review,19(1):73—87.

Schulze,W. S.,M.H.Lubatkin,and R.N.Dino,2003a.Toward a Theory of Agency and Altruis m in Family Firms.Journal ofBusinessVenturing,18(4):473—490.

Schulze,W. S.,M.H.Lubatkin,and R.N.Dino,2003b. Exploring the Agency Consequences of Ownership Dispersion among inside Directors at Family Firms.Academy ofManagement Journal,46(2):179—194.

Schulze,W.S.,M.H.Lubatkin,R.N.Dino,andA.K.Buchholtz,2001.Agency Relationships in Family Firms:Theory and Evidence.Organization Science,12(2):99—116.

Ward,J.L.,1991.Creating Effective Boards for Private Enterprises.Jossey-Bass Publishers.

Ward,J.L.,2008.How values dilemmas underscore the difficult issues of governing the large enterprising family.Tàpies,J.andWard,J.L.,2008.FamilyValues and Value Creation.PalgraveMacMillan Publishing.

Wong,S.,1993.The Chinese Family Firm:A Model.FamilyBusiness Review,6(3):327—340.