● 陳倩 葛玉輝 趙士軍

通常企業(yè)都是基于職位與績效來設(shè)計自己的薪酬體系的，隨著企業(yè)組織架構(gòu)的日益扁平化，員工較難獲得職位的晉升。而在傳統(tǒng)的薪酬體系下，即使員工的個人能力再強(qiáng)，個人績效再突出，如果未獲得職位的晉升，薪酬將不會有明顯的提高。這反映出基于職位與績效的薪酬體系存在明顯的制度性缺陷，不能促使員工不斷地提高個人能力，也不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。部分企業(yè)也進(jìn)行了基于能力與績效來的薪酬體系設(shè)計，但由于缺少職位性權(quán)利的授予，員工間的溝通和協(xié)調(diào)不暢、責(zé)權(quán)利不對等等弊端也日益顯現(xiàn)出來。為有效促進(jìn)企業(yè)和員工價值的最大化，筆者引入了寬帶薪酬的設(shè)計理念，提出了基于職位、績效與能力三位一體的薪酬體系。

一、基于職位、績效與能力的三位一體寬帶薪酬體系的設(shè)計思想

（一）設(shè)計思路

基于職位的薪酬體系，其方法在于：（1）基于職位來確定人在組織中的地位和價值；（2）人崗有效配置，建立基于職位價值的薪酬序列；（3）因崗設(shè)人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系；（4）以職位所賦予的行政權(quán)利來處理上下級關(guān)系及組織成員之間的溝通和協(xié)調(diào)。

基于績效的薪酬體系，其目的在于：（1）通過績效考核，促使員工不斷提高工作質(zhì)量；（2）通過績效指標(biāo)的設(shè)定，使得員工朝著企業(yè)設(shè)定的方向努力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）通過績效管理，使得員工發(fā)現(xiàn)自身存在的問題并及時改正，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

基于能力的薪酬體系，其好處在于：（1）薪酬與能力任職資格管理掛鉤，可以促使員工不斷的提高自身能力；（2）在職位不晉升的情況下，只要能力提高薪酬就可以得到明顯提高，有效解決了晉升與加薪的矛盾；（3）人是企業(yè)的第一資源，通過員工能力的提升，有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；（4）可以體現(xiàn)員工的價值，滿足自我實現(xiàn)的需求。

顯然，與傳統(tǒng)薪酬體系相比，寬帶薪酬體系減少了薪酬等級，增加相鄰崗位的薪酬覆蓋度，在崗位未變化的情況下，通過個人績效和能力的提高增加薪酬，從而維護(hù)薪酬的內(nèi)部公平性，增強(qiáng)員工的滿意度；同時，薪酬與員工個人的績效和能力緊密聯(lián)系，能最大效用的激勵員工，也體現(xiàn)了注重能力和績效的企業(yè)文化和理念。

（二）設(shè)計步驟

首先，通過職位和崗級的量化評價設(shè)計出基本工資寬帶薪酬等級表以及津貼和福利，并依據(jù)各崗級績效工資與基本工資的比例確定出績效工資的寬帶范圍。其次，通過績效考核確定員工績效工資以及獎金數(shù)額。再次，通過能力任職資格管理的能級評定設(shè)計出基于職位、績效與能力三位一體的寬帶薪酬體系。具體如圖1所示。

圖1 基于職位、績效與能力的三位一體寬帶薪酬體系模型

二、X公司績效體系的再設(shè)計

X公司是某大型國有汽車集團(tuán)下屬的技術(shù)研發(fā)中心。其薪酬體系等級多，級差小，薪酬空間缺乏彈性、績效管理形式化的弊端日益凸顯，不利于調(diào)動員工的積極性。為解決這些弊端和問題，近年來X公司設(shè)計了基于職位、績效與能力三位一體的寬帶薪酬體系。該體系包括工資、獎金、福利和津貼，其中工資包括基本工資和績效工資，獎金包括季度獎、年終獎和項目獎勵等。福利包括五險一金和補(bǔ)充養(yǎng)老保險金、補(bǔ)充醫(yī)療保險金、補(bǔ)充住房公積金，津貼包括通訊補(bǔ)貼、車貼、年休假補(bǔ)貼、高溫費(fèi)、書報費(fèi)等。該公司按職位和崗級的量化評價設(shè)計出基本工資寬帶薪酬等級表（見表1），并據(jù)此確定出績效工資與基本工資的比例 （見圖2）?？冃Э己藢嵭屑径瓤己?，并依據(jù)考核結(jié)果確定出部門和員工的獎金發(fā)放系數(shù)（見表2）。同時，公司為激發(fā)核心研發(fā)人才，還開展了工程師能級評定，以提升薪酬水平（見表3）。

1.基本工資設(shè)計

X公司的員工分為技術(shù)、管理、操作三大類，涵蓋了服務(wù)工人、技術(shù)工人、工程師、系統(tǒng)經(jīng)理、總監(jiān)等各類人員。在工作分析的基礎(chǔ)上，以知識技能、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境等四大因素作為評價標(biāo)準(zhǔn)對基準(zhǔn)職位進(jìn)行了工作評價。通過要素計點法確定基準(zhǔn)薪點，由低到高分設(shè)定為 A、C、D、E、F、G、H、I、J等九個崗級，每個崗級又劃分為九個職級，并據(jù)此初步確定職級工資標(biāo)準(zhǔn)，即薪酬等級。同時，拓寬薪酬空間，設(shè)立了一個上下浮動的薪酬范圍。企業(yè)的薪酬體系為員工提供了管理和技術(shù)兩條職業(yè)發(fā)展道路，專業(yè)技術(shù)人員可根據(jù)職位等級獲得與同級別管理人員一樣的薪酬待遇。該公司的寬帶薪酬等級表，詳見表1。

2.績效工資設(shè)計

X公司的績效工資是基于崗級的，不同崗級績效工資與基本工資的比例也不盡相同。A、C、D三個崗級都是生產(chǎn)支持型崗位，因此績效工資的比例不宜太高，通過綜合考慮相關(guān)因素，最后確定A崗績效工資定為基本工資的20%；C、D崗績效工資定為基本工資的30%；E、F、G三個崗級為管理人員或技術(shù)人員崗位，具有較大彈性，績效工資定為基本工資的50%；H、I、J三個崗級為企業(yè)的高層管理人員或核心技術(shù)人員崗位，對企業(yè)戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)發(fā)展具有舉足輕重作用，績效工資定為基本工資的60%。詳見圖2。

3.獎金設(shè)計

表1 X公司基于職位和崗級的寬帶薪酬等級表

X公司的獎金分為季度獎和年終獎，獎金發(fā)放的基數(shù)為基本工資與績效工資之和。一、三季度發(fā)放基數(shù)的40%，于當(dāng)年4月和10月發(fā)放；二、四季度發(fā)放基數(shù)的60%，于當(dāng)年的1月和7月發(fā)放；年終獎為基數(shù)的100%，并根據(jù)部門和員工個人的績效進(jìn)行調(diào)整。

公司的績效考核采取5分制雙重強(qiáng)制分布法，具體評分標(biāo)準(zhǔn)為：考核分?jǐn)?shù)大于等于4.5分小于等于5分時績效等級評為優(yōu)秀；大于等于4分小于4.5分時評為良好；大于等于3.5分小于4分時評為合格；大于等于3分小于3.5分時評為基本合格；小于3分時評為不合格。其所對應(yīng)的獎金系數(shù)分別為；優(yōu)秀為1.2，良好為1.1，合格為1，基本合格為 0.9，不合格為0.7。此外，公司還規(guī)定考評為優(yōu)秀的部門和人人所占比例為總體的5%，即只有5%的部門和部門中的個人可以評為優(yōu)秀。若一年內(nèi)部門或個人二次被評為不合格則會強(qiáng)制其進(jìn)行改善。詳見表2所示。

表2 X公司基于績效考核的獎金發(fā)放系數(shù)和比例

設(shè)員工的基本工資為a，績效工資為b，獎金發(fā)放基數(shù)為c，部門獎金系數(shù)為d，個人獎金系數(shù)為e，個人獎金金額為Z，則

第一、三季度：Z=(a+b)×40%×d×e

第二、四季度：Z=(a+b)×60%×d×e

年 終：Z=(a+b)×d×e

4.薪酬提升設(shè)計

X公司非常重視對核心人才的培養(yǎng)，并為其設(shè)計一套薪酬提升方案。方案共分為6級，每個能級對應(yīng)不同的素質(zhì)和能力。同時，該方案還與薪酬提升掛鉤，隨著能級的提升，基本工資和績效工資也會得到相應(yīng)的提升。詳見表3所示。

表3 X公司基于能力的薪酬提升表

5.津貼和福利設(shè)計

X公司的津貼和福利基本是全員性質(zhì)的，只是車貼、通訊費(fèi)補(bǔ)貼等會隨著崗級的不同而略有變化。

1.周建國：《基于能力與績效的可晉升薪酬體系設(shè)計——以AJ公司為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第11期。

2.吳春波：《華為的素質(zhì)模型和任職資格管理體系》，載《中國人力資源開發(fā)》，2010年第8期。

3.賀偉、龍立榮：《基于需求層次理論的薪酬分類與員工偏好研究》，載《商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理》，2010年第5期。

4.楊付、王飛、曹興敏；《薪酬公平感對企業(yè)員工責(zé)任心的影響——基于國有大中型企業(yè)的實證研究》，載《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》，2010年第3期。