●吳昊 王華

一、組織創(chuàng)新三角的提出

一直以來，組織創(chuàng)新是學者和企業(yè)管理者關注的熱門話題之一，它甚至被描述成一種帶有些許奇幻色彩的東西。組織創(chuàng)新既可以是一種新的產(chǎn)品、服務或技術，也可以是一種新的管理實踐；既可以產(chǎn)生于組織內(nèi)部，也可以來自外部；既包括了新觀點的產(chǎn)生，也包括了新觀點被采納，被執(zhí)行的過程(Damanpour，1991，1992)。隨著全球化帶來的激烈競爭，更多的人意識到組織創(chuàng)新不僅是組織成長和財富創(chuàng)造的重要條件（Ireland，Hitt，Camo，&Sexton，2001），而且是組織長期生存和取得成功的關鍵因素（García-Morales，Llorens-Montes，&Verdú-Jover，2006）。

西方學者的研究經(jīng)歷了從個體層面因素到組織層面因素的轉(zhuǎn)變過程，并認為組織層面的因素對組織創(chuàng)新有更為深遠的影響。實際上，眾多影響組織創(chuàng)新的因素可以歸納為組織結構、組織文化以及組織的管理特征三個方面，并構成了組織創(chuàng)新三角（如圖1）。其中，組織結構和管理特征是推動組織創(chuàng)新的基礎力量。前者提供“硬件”支持，如合理化人員配備、減少組織層級、降低正規(guī)化的程度、讓權利下移；而后者則提供“軟件”支持，如鼓勵員工參與、促進企業(yè)內(nèi)部的合作和交流、并及時采取有效行動。組織文化是產(chǎn)生組織創(chuàng)新的引導力量，它使得員工目標與企業(yè)目標相統(tǒng)一。如果缺少組織結構和管理特征，組織創(chuàng)新是無源之水，而缺少了文化引導，則會迷失方向。

二、組織創(chuàng)新的結構性分析

（一）組織結構對組織創(chuàng)新的影響

1.差異化

擁有差異化人員配置的組織鼓勵不同技術或?qū)I(yè)背景的人進行合作完成工作。在3M公司，差異化的創(chuàng)新隊伍發(fā)揮了重要的作用。一個創(chuàng)新小組的成員至少包括技術人員、生產(chǎn)制造人員、營銷人員、業(yè)務人員或財務人員，而且全都是專職的。因為創(chuàng)新不是一個人拍腦瓜就能實現(xiàn)的，多樣化的知識為創(chuàng)新的產(chǎn)生奠定了基礎，不同觀點的交叉、沖突、碰撞和發(fā)展，則防止了獨裁觀念的產(chǎn)生（Miller，F(xiàn)ern，&Cardinal，2007）。

2.分權化

分權化的組織會鼓勵員工參與、自由交流信息，使組織成員產(chǎn)生更高的組織承諾（Lapierre&Giroux，2003）。Kelly Springfield輪胎公司前總裁費德勒曾說過，“連細微小事也要指示員工該怎么做的經(jīng)理們最終只造就一幫庸人。因為有才之輩都不會甘于受控”，讓員工們按自己的個性行事是解放他們的創(chuàng)造力，應該鼓勵員工“照他們的方式而不是照上司的方式行事”。松下公司也非常重視分權的組織結構。2003年，公司對其在華企業(yè)進行了重組，對應日本總部的14大事業(yè)部，松下（中國）也成立相應的事業(yè)分社，將各項相關權力由總部下放到松下（中國），由其對松下在華事務全面行使管理權力并承擔經(jīng)營責任和風險，從而走出了公司全球戰(zhàn)略調(diào)整的重大一步。

3.正規(guī)化

很多研究認為，正規(guī)化與組織創(chuàng)新是負向關系（Aiken&Hage，1971），而低正規(guī)化會促進開放性和角色之間的靈活性（Zaltman，Duncan，&Holbek，1973），這一理念被Google公司所采納。企業(yè)管理者認為，既然一個高度正規(guī)化的組織可能不利于保持活力和不斷創(chuàng)新，那么應嘗試建立小規(guī)模的創(chuàng)意隊伍。Google的副總裁梅耶曾說，“當有6名工程師時，你可以選擇組建一個6人小組或兩個3人小組，我們寧可選擇后者。”

4.縱向?qū)蛹?/p>

企業(yè)的縱向?qū)蛹壨鶗S規(guī)模擴大而不斷增多，這為溝通帶來困難，也阻滯了新觀點的出現(xiàn)（Hull&Hage，1982）。德魯克認為，組織應盡量減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈。組織扁平化雖然表現(xiàn)為管理層級的削減，但本質(zhì)上是為了增強組織對外部環(huán)境變化的適應性，發(fā)掘員工的創(chuàng)造力。GE的前總裁杰克·韋爾奇就是組織扁平化的積極倡導者。他推行的“無邊界行動”和“零管理層”變革，打破了行業(yè)、部門各負其責的傳統(tǒng)，使公司從原來的24-26個層級縮減為5-6層級，并成功躍升為全美利潤率最高的公司之一。

（二）組織文化對組織創(chuàng)新的影響

Hay Group全球總裁莫瑞在中國舉辦的“創(chuàng)新與領導力”論壇上指出，“創(chuàng)新不僅僅是技術創(chuàng)新，我們更強調(diào)運用領導力，創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新的組織文化，使得優(yōu)秀的人才之間能夠有效協(xié)作，達到創(chuàng)新的結果?！眱?yōu)秀的企業(yè)有必要將創(chuàng)新明確寫入企業(yè)文化。例如，體現(xiàn)以人為本管理精神的“惠普之道”，其七大核心價值理論的第五題條便是“我們專注有意義的創(chuàng)新”；Intel將“追求創(chuàng)新”作為其企業(yè)文化的關鍵詞等。

1.目標和愿景

當組織目標和愿景是清晰、可實現(xiàn)的，則會促進組織創(chuàng)新（Amabile，et al.1996）。以 Google為例，公司將目標設定成為一個信息搜索引擎，在信息整合和網(wǎng)絡服務中積極投入研發(fā)力量，最終成為一個成功的企業(yè)。與目標相比，企業(yè)愿景更強調(diào)企業(yè)的長期愿望及未來前景，體現(xiàn)組織永恒的追求，比如蘋果“讓每人擁有一臺計算機”；索尼“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”等。讓員工分享企業(yè)的愿景，能讓其更好地理解組織創(chuàng)新的目的，也有助于形成一種通用的創(chuàng)新性思維導向。

2.市場導向

市場導向可以理解為某種層次的組織文化(Hurley&Hult，1998)。對市場導向最簡單的理解是以客戶為導向，通過適當?shù)氖袌銮閳笫占?，第一時間把握客戶需求。微軟認為，“了解客戶使用技術和信息的情況，并及時提供支持”是企業(yè)文化的核心內(nèi)涵之一。IBM也發(fā)現(xiàn)，客戶越發(fā)看重公司的創(chuàng)新行為。

客戶導向能夠在創(chuàng)造優(yōu)良客戶價值的戰(zhàn)略中發(fā)揮關鍵作用，但完全依賴于客戶導向會導致經(jīng)營戰(zhàn)略的不完整，而市場導向則是客戶導向與組織功能的有效協(xié)調(diào)。在市場導向下，組織要能處理好與客戶、合作者及競爭者關系，通過關系網(wǎng)絡的建立以及對環(huán)境的審視，積極應對市場變化（Day，1994）。蘋果公司在成功推出iPhone的4GB版之后，發(fā)現(xiàn)所有創(chuàng)新成果很快被對手模仿，于是又進一步推出了8GB、16GB、3G和3GS版。公司這種“先客戶之憂而憂”的市場導向文化，令其以創(chuàng)新確保了自身的市場地位。

3.組織學習

組織學習與發(fā)展是組織創(chuàng)新的預測因素（簡兆權等，2008），它會使組織內(nèi)充滿新的觀點（Damanpour，1991），增強創(chuàng)造力及發(fā)現(xiàn)新機會的能力（Angle，1989）。豐田的體制性學習就是一個很好的例證。公司系統(tǒng)地整理其生產(chǎn)和創(chuàng)新過程中積累的知識，然后以有組織的系統(tǒng)學習讓每一位雇員來分享，這是其產(chǎn)品開發(fā)成功的六因素之一。組織學習也有利于提高員工和管理者解決問題的能力，尤其是在知識密集性產(chǎn)業(yè)中是組織一個可以持久的競爭優(yōu)勢來源。GE創(chuàng)辦了世界上第一所主要由公司建立的商業(yè)學?！狢rotonvile，除了對各級管理者和骨干員工進行定期培訓，還倡導全員、全方位的非正式組織學習。在韋爾奇時代，GE每年用于教育與培訓項目的資金多達5億美元，造就了一大批高素質(zhì)的管理者和員工。當然，真正優(yōu)秀的企業(yè)不僅學習成功經(jīng)驗，也吸取失敗教訓。無論是微軟內(nèi)部流傳的名言“失敗是成功的一種需要”，還是3M堅信的“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)只青蛙接吻”，都體現(xiàn)了企業(yè)對失敗的寬容和理解。

（三）組織管理特征對組織創(chuàng)新的影響

1.員工參與

員工參與有助于組織創(chuàng)新。Google內(nèi)部建立了擁有評比和排序機制的“點子庫”，員工們將自己想到的產(chǎn)品或技術創(chuàng)意放到“點子庫”里，由其他員工投票評選。公司從“點子排行榜”中選出未來的研發(fā)方向，并根據(jù)每個“點子”受歡迎的程度決定該項目的規(guī)模和重要性。在評價和篩選點子的過程中，員工們分享了不同功能角度的觀點和信息，也形成了有益于創(chuàng)新的氛圍（Miller et al.，2007）。此外，員工的參與程度還體現(xiàn)在決策制定環(huán)節(jié)。因為參與決策的制定促進了信息的流動和上下層級之間的溝通（Thompson，1965）。對 Google的每個具體項目而言，工程師們不僅可以在“點子庫”中用手投票，還可以直接用“腳”投票，即親身參與到該項目的研究與開發(fā)中去，擁有充分的決策權。

2.組織內(nèi)部的支持與合作

支持與合作可以理解為組織鼓勵和培育員工完成某一想法或觀點，這對員工是一種信號，即他們是有價值的，從而促使他們更多地關心對組織有利的創(chuàng)新（Lale Gumusluoglu&Arzu Ilsev，2009）。組織對員工的支持可以通過很多種途徑體現(xiàn)出來。3M公司給工程師15%的時間來從事自己感興趣的研究工作；Google則給工程師20%的自由時間。公司在電視屏幕上不斷滾動的、用于顯示全球搜索狀況的地球儀就是一位印度裔工程師在自由時間設計的。3M公司還為員工設立了支持創(chuàng)新的起源基金，支持其開發(fā)創(chuàng)新的解決方案，并承擔創(chuàng)新失敗的風險。

此外，支持和合作還可被視為是組織成員之間的信任表現(xiàn)（Ekvall，1996）。通過團隊合作減少恐懼，也激發(fā)新觀點和容納可能的創(chuàng)新風險（Scott&Bruce，1994）。飛利浦公司曾有心臟復蘇機和家庭醫(yī)療保健產(chǎn)品兩條獨立的產(chǎn)品線，并分別針對醫(yī)院客戶和家庭客戶。但隨著兩個產(chǎn)品線負責人的經(jīng)常開會研究，發(fā)現(xiàn)客戶群是可以“變通”的，且兩條產(chǎn)品線也可以“整合”，于是心臟復蘇機走進了許多家庭。

3.組織的積極行動

積極行動是產(chǎn)生于組織戰(zhàn)略和策略中的一種能力和表現(xiàn)，它使得組織采取積極的、技術上或管理上的措施去處理問題（García-Morales et al.，2006）。事實證明，成功創(chuàng)新的組織往往也是積極的實踐者。執(zhí)行意味著把整個資源配備好，要有相應資金的投入、相應的服務器、相應的帶寬和相應的人員去管理。著名的Google News其實源自一位工程師的“靈機一動”。他希望看到最熱門的新聞，但又不滿意門戶網(wǎng)站編輯的篩選結果。有了想法之后，他立刻親自動手，于是出現(xiàn)了由軟件自動編選、排序的“新聞中心”。

三、對我國企業(yè)的啟示

兩方企業(yè)組織創(chuàng)新之角的大量成功實踐，給我國企業(yè)創(chuàng)新以深刻的啟迪。

1.以組織文化引領創(chuàng)新。我國企業(yè)要在激烈的競爭中贏得優(yōu)勢，就必須跳出傳統(tǒng)文化和思維習慣的約束，營造一種有益于創(chuàng)新的文化。例如，華為將創(chuàng)新解釋為“以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案”。最近發(fā)展迅速的百度的核心價值是為人們提供最便捷的信息獲取方式。在這一核心價值指引下，百度積極追求更好的搜索技術和給網(wǎng)民帶來最好的搜索體驗，于是“百度百科”、“百度地圖”等搜索產(chǎn)品應運而生。此外，阿里巴巴、網(wǎng)易等一批新興企業(yè)的成功本身也是文化創(chuàng)新的成功。

2.以組織結構支持創(chuàng)新。企業(yè)應改變傳統(tǒng)的官僚體制，建立靈活的組織結構。以華為為例，其所在的通信行業(yè)3個月就會產(chǎn)生一次大的技術創(chuàng)新，臨時事業(yè)部的組織結構是公司應對技術和市場變化的法寶之一。華為在GSM領域推出面向3G的解決方案時，根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，迅速組織部分市場營銷和推廣人員以及技術創(chuàng)新人員建立起一個事業(yè)部，支持這項創(chuàng)新的運營工作。阿里巴巴為了鼓勵創(chuàng)新，甚至成立了由各部門總監(jiān)組成的產(chǎn)品委員會，接受每個員工直接遞交的創(chuàng)新創(chuàng)意，并且負責評估。

3.以組織管理促進創(chuàng)新。創(chuàng)新不僅來自企業(yè)管理層的帶動，更需要普通員工的參與。所以，管理者一方面要注重對員工創(chuàng)新的支持和鼓勵，為其創(chuàng)新提供“實驗平臺”，另一方面要注重創(chuàng)意的執(zhí)行。柳傳志在評價聯(lián)想成功的經(jīng)驗時就曾強調(diào)，是強大的執(zhí)行力讓“聯(lián)想人”的夢想變成了現(xiàn)實。

1.謝洪明、王成、羅惠玲、李新春：《學習、知識整合與創(chuàng)新的關系研究》，載《南開管理評論》,2007年第2期。

2.簡兆權、吳隆增、黃靜：《吸收能力、知識整合對組織創(chuàng)新和組織績效的影響研究》，載《科研管理》。2008年第1期。

3.Aiken,M.,&Hage,J.1971.The Organic Organization and Innovation.Sociology,5(1):63-82.

4.Amabile,T.M.,Conti,R.,Coon,H.,Lazenby,J.,&Herron,M.1996.Assessing the Work Environment for Creativity.Academy of Management Journal,39(October):1154-1184.

5.Damanpour, F. 1992.Organizational Size and Innovation.Organization Studies,13:375-402.

6.Day,G.1994.The Capabilities of Market-Driven Organizations.Journal of Marketing,58(October):37-52.

7.Ekvall,G.1996.Organizational climate for creativity and innovation.European.Journal of Work and Organizational Psychology,5(1):105–123.

8.García-Morales,V.J.,Llorens-Montes,F.J.,&Verdú -Jover,A.J., 2006. Antecedents and consequences of organizational innovation and organizational learning in entrepreneurship.Industrial Management&Data Systems,106:21-42.

9.Hage, J. 1999.Organizational Innovation and Organizational Change.Annual Review of Sociology,25:597-622.

10.Lale Gumusluoglu and Arzu Ilsev.2009.Transformational Leadership and Organizational Innovation:The Roles of Internal and External Support for Innovation.J PROD INNOV MANAG，26:264–277.

11.Imai,Nonaka,K.L.,&Takeuchi,H.1985.Managing the New Product Development Process:How Japanese Companies Learn and Unlearn.The Uneasy Alliance:Managing the Productivity-Technology Dilemma,K.B.Clark,R.H.Hayes and C.Lorenz,eds.Boston:Harvard Business School Press,337-75.

12.Ireland,R.D.,Hitt,M.A.,Camo,S.M.,&Sexton,D.L.2001.Integrating entrepreneurship actions and strategic management actions to create firm wealth,Academy of Management Executive,15:49-63.

13.Jaworski,B.,&Kohli,A.1996.Market Orientation:Review,Refinement,and Roadmap.Journal of Market Focused Management,1(2):119-35.

14.Lapierre,J.&Giroux,V.P.2003.Creativity and Work Environment in a High-Tech Context.Creativity and Innovation Management,12:11-23.

15.Miller,D.J.,Fern,M.J.,&Cardinal L.B.2007.The use of knowledge for technological