吳　崇　白　林　朱其忠

摘 要: 企業(yè)的國(guó)際化過程是組織知識(shí)和能力與外部環(huán)境協(xié)同演化的結(jié)果,跨國(guó)企業(yè)能力驅(qū)動(dòng) 的知識(shí)戰(zhàn)略,以及知識(shí)的結(jié)構(gòu)和特性,直接影響到它們國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇。借助基于知識(shí)觀 的跨國(guó)公司理論,研究了跨國(guó)公司國(guó)際化戰(zhàn)略的理論模型,揭示了其實(shí)踐中的戰(zhàn)略期權(quán)效應(yīng) 。進(jìn)一步結(jié)合安徽省制造企業(yè)的國(guó)際聯(lián)盟歷程,分析了安徽制造企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)措施。

關(guān)鍵詞:跨國(guó)公司;安徽制造企業(yè);知識(shí)戰(zhàn)略;戰(zhàn)略期權(quán)

中圖分類號(hào):F276.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1672-1101(2009)03-0028-06

商業(yè)組織正逐步認(rèn)識(shí)到“知識(shí)”是最有價(jià)值的戰(zhàn)略性資源,跨國(guó)公司作為一個(gè)知識(shí)共享的網(wǎng) 絡(luò),存在和形態(tài)可根據(jù)其相對(duì)于市場(chǎng)的更有效地傳遞、創(chuàng)造、整合和配置企業(yè)知識(shí)的角度來 理解,而且不斷發(fā)展的整合能力成就了跨國(guó)公司面向未來的增長(zhǎng)期權(quán)[1]625-645 。演化理論啟發(fā)我 們,跨國(guó)公司的戰(zhàn)略選擇是組織資源和能力與外部環(huán)境協(xié)同演化的結(jié)果,即不管外部環(huán)境如 何變化,戰(zhàn)略選擇總是企業(yè)既有資源和能力基礎(chǔ)上的一種能動(dòng)的適應(yīng)過程。為了構(gòu)建和發(fā)展 持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),跨國(guó)公司面對(duì)外部機(jī)遇和威脅時(shí),會(huì)在認(rèn)知企業(yè)既有的資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行 戰(zhàn)略決策,或者發(fā)揮既有優(yōu)勢(shì),利用已有知識(shí)獲取必要的利基;或者發(fā)展新的知識(shí)以適 機(jī)實(shí)現(xiàn)能力的更新和躍遷,創(chuàng)建面向未來的增長(zhǎng)期權(quán)[2]169-82。企業(yè)的有價(jià)值資 源并不一定能形成“ 隔離機(jī)制”,只有具備出眾的組織知識(shí),企業(yè)才能協(xié)調(diào)和整合已有的資源和能力,形成組織 特質(zhì)并創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[3]39-61。跨國(guó)公司作為技術(shù)創(chuàng)新的先鋒和全球資源的整合 者,相對(duì)于一般國(guó) 內(nèi)企業(yè),更需要把企業(yè)知識(shí)管理有機(jī)地融入戰(zhàn)略管理過程之中。而且,不限于既有知識(shí)的利 用,知識(shí)創(chuàng)新和能力發(fā)展已成為跨國(guó)公司日趨重要的管理活動(dòng)。作為跨國(guó)公司知識(shí)管 理先導(dǎo)的跨國(guó)知識(shí)戰(zhàn)略,以及跨國(guó)知識(shí)戰(zhàn)略所涉及“知識(shí)”的結(jié)構(gòu)和特性,會(huì)對(duì)跨國(guó)公司國(guó) 際化方式選擇產(chǎn)生直接的影響[1]625-645。

一、基于知識(shí)觀的國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論

關(guān)于跨國(guó)公司國(guó)際化方式的選擇理論,兩大主要理論——交易成本論(TC)和組織能力論( OC)都認(rèn)可了戰(zhàn)略性資源“知識(shí)”的重要性。與交易成本論不同,組織能力論沿用了行為經(jīng) 濟(jì)學(xué)有限理性假設(shè)和演化理論的基本邏輯,在考慮內(nèi)部化理論側(cè)重的跨國(guó)公司特定優(yōu)勢(shì)利用 的問題同時(shí),還著重研究跨國(guó)公司知識(shí)創(chuàng)新和能力發(fā)展的問題,并擺脫了“機(jī)會(huì)主義”邏輯 的束縛,認(rèn)為在分析跨國(guó)公司的國(guó)際化方式?jīng)Q策時(shí),不能僅依據(jù)知識(shí)傳遞的交易成本最小化 原則,還要考慮戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生的知識(shí)價(jià)值創(chuàng)造問題。Madhokd在借鑒Kogut and Zander等人 研究的基礎(chǔ)上,把組織能力理論融入國(guó)際商務(wù)領(lǐng)域研究,指出國(guó)際化方式選擇不僅要分析“ 機(jī)會(huì)主義”所帶來的交易成本,還需考慮國(guó)際化方式選擇可能產(chǎn)生的知識(shí)價(jià)值(租金創(chuàng)造的 能力)損失,以及知識(shí)開發(fā)帶來的未來價(jià)值的創(chuàng)造。而且進(jìn)一步從知識(shí)利用角度指出,跨國(guó) 公司所擁有隱性知識(shí)的較強(qiáng)特異性會(huì)造成組織間知識(shí)傳遞過程中的價(jià)值損失,即“市場(chǎng)失敗 ”,這并非機(jī)會(huì)主義的結(jié)果而是因?yàn)殡p方能力的差異,即傳送方特異的優(yōu)勢(shì)能力使得有能力 限制的接受方不能有效地吸收和整合相關(guān)知識(shí),造成知識(shí)租金創(chuàng)造能力的下降。因此, 跨國(guó)公司知識(shí)的特異性越強(qiáng),越偏好于內(nèi)部化的經(jīng)營(yíng)方式;另一角度,考慮區(qū)位因素影響時(shí) ,特定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)所需的區(qū)位知識(shí)的較強(qiáng)嵌入性會(huì)造成組織內(nèi)部知識(shí)轉(zhuǎn)移的低效,即組織自行 內(nèi)部吸收并轉(zhuǎn)移所產(chǎn)生的較高實(shí)施和調(diào)適成本,導(dǎo)致既有知識(shí)的價(jià)值損失和“科層失敗”, 使得跨國(guó)公司更偏愛于組織間的合作機(jī)制;再者,相對(duì)于交易成本論靜態(tài)的分析方法,組織 能力論認(rèn)為當(dāng)跨國(guó)公司相對(duì)注重于知識(shí)創(chuàng)新和能力發(fā)展所帶來的增長(zhǎng)期權(quán)(未來的價(jià)值創(chuàng)造 )時(shí),即側(cè)重于知識(shí)開發(fā)戰(zhàn)略,它們更偏好有利于交互學(xué)習(xí)的組織間合作的制度安排[ 3]39-61。

Tallman進(jìn)一步研究了跨國(guó)公司能力驅(qū)動(dòng)的知識(shí)戰(zhàn)略過程和國(guó)際化方式的選擇,指出跨國(guó) 公司獨(dú)特資源,以及能力的持續(xù)開發(fā)和利用是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。而且,為了更深入地認(rèn)識(shí) 國(guó)際化方式的選擇問題,Tallman借鑒系統(tǒng)論思想的知識(shí)分類標(biāo)準(zhǔn)納入國(guó)際商務(wù)領(lǐng)域研究中 ,企業(yè)知識(shí)相應(yīng)地分為“組件知識(shí)”和“架構(gòu)知識(shí)”[2]69-82。組件知識(shí)(compo nent knowledge )與跨國(guó)公司業(yè)務(wù)層次的組件能力相一致,由一個(gè)組織系統(tǒng)中可識(shí)別的特定知識(shí)資源、技能 和技術(shù)構(gòu)成,通常和特定的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相關(guān)。例如,科技產(chǎn)業(yè)中的組件知識(shí),主要對(duì)應(yīng)著科學(xué) 、技術(shù)、工程和設(shè)計(jì)等方面的知識(shí);而消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)中的組件知識(shí),則主要對(duì)應(yīng)著消費(fèi)者行為 和營(yíng)銷等方面的知識(shí)。組件知識(shí)因是產(chǎn)業(yè)內(nèi)生的,多為產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)所共享;而對(duì)于企業(yè)而 言,通常是外生的,有著較少的跨徑依賴性,因而特異性較弱,一般可較易地在組織之間傳 遞。但這并不表明所有的組件知識(shí)都易于傳遞和吸收,其實(shí)組件知識(shí)是可以在顯性和隱性、 獨(dú)立性和系統(tǒng)性等多種維度之間變化分布,而且由于上述特性分布的差異會(huì)引起它們?cè)趥鬟f 和吸收上的不同表現(xiàn);架構(gòu)知識(shí)(architectural knowledge)則與公司層次的架構(gòu)能力相 一致,它作為一個(gè)全面的系統(tǒng)、組織層次的結(jié)構(gòu)和慣例,是協(xié)調(diào)和整合組織內(nèi)的組件知識(shí)來 服務(wù)生產(chǎn),并發(fā)展新的組件和架構(gòu)知識(shí)的知識(shí)。架構(gòu)知識(shí)通常是復(fù)雜和隱性的,具有組織高 度特有、因果模糊和較強(qiáng)的路徑依賴的特性,不易傳遞和吸收。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的企業(yè)架構(gòu)知識(shí) 則具體反映了跨國(guó)公司全球經(jīng)營(yíng),以及利用和開發(fā)跨技術(shù)、跨業(yè)務(wù)和跨區(qū)域的管理能力的累 積性知識(shí),常外在地表現(xiàn)為豐富的跨國(guó)業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)、良好的信息傳遞和溝通機(jī)制、柔性的 組織結(jié)構(gòu)等。那么,關(guān)于跨國(guó)公司能力杠桿的知識(shí)利用戰(zhàn)略,對(duì)于較易傳遞的組件知識(shí)的利 用,特許是一種可行的方式;而對(duì)于較隱性的組件知識(shí),出于機(jī)會(huì)主義行為的考慮,跨國(guó)公 司在國(guó)際擴(kuò)張階段,偏愛于整合組件知識(shí)于產(chǎn)品之中,然后實(shí)施出口戰(zhàn)略,以實(shí)現(xiàn)母、子公 司之間單向的最終產(chǎn)品貿(mào)易。當(dāng)跨國(guó)公司發(fā)展到全球整合階段時(shí),出于全球市場(chǎng)利用的考慮 ,還可以形成母以國(guó)為中心的全球生產(chǎn)體系,可形成雙向的中間產(chǎn)品貿(mào)易。另一方面,當(dāng)跨 國(guó) 公司利用其復(fù)雜隱性的架構(gòu)知識(shí)時(shí),更偏好于通過全資子公司而擁有全部所有權(quán)和控制權(quán), 以便于準(zhǔn)確移植母國(guó)公司的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng),或者進(jìn)一步形成全球性的生產(chǎn)和職能體系,充分發(fā) 揮其優(yōu)勢(shì)的整合能力;另外,關(guān)于跨國(guó)公司能力發(fā)展的知識(shí)開發(fā)戰(zhàn)略,跨國(guó)公司出于對(duì)產(chǎn)業(yè) 內(nèi)先進(jìn)組件知識(shí)的追求,一般會(huì)與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)形成合資或聯(lián)盟,這種資產(chǎn)的套牢關(guān)系或共同 的戰(zhàn)略目標(biāo),會(huì)顯著地降低交易成本,促進(jìn)跨國(guó)公司相關(guān)產(chǎn)業(yè)技術(shù)知識(shí)的吸收;而當(dāng)跨國(guó)企 業(yè)尋求國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的架構(gòu)知識(shí)時(shí),一般會(huì)采取并購(gòu)和控股其它跨國(guó)公司或其子公司,以便有 效地吸收和整合其它跨國(guó)公司的優(yōu)秀的跨區(qū)域和業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)?？鐕?guó)公司發(fā)展到全球整合 階段時(shí),還可以極力形成差異化的組織網(wǎng)絡(luò)并促成多極戰(zhàn)略地位的子公司,促成有利于架構(gòu) 知識(shí)形成的組織內(nèi)部知識(shí)傳遞和創(chuàng)新機(jī)制。因此,融合上述主要學(xué)者的理論研究,可以得出 跨國(guó)公司能力驅(qū)動(dòng)知識(shí)戰(zhàn)略導(dǎo)向下所側(cè)重的國(guó)際化方式,詳見表1。

二、 跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略實(shí)踐

事實(shí)上,跨國(guó)公司的知識(shí)開發(fā)和知識(shí)利用并非相互排斥而是相輔相成的?？鐕?guó)公司經(jīng)常在開 發(fā)某一國(guó)家業(yè)務(wù)領(lǐng)域中知識(shí)的同時(shí),一般也會(huì)在東道國(guó)或其它國(guó)家的其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域中利用既 有知識(shí),這也意味著跨國(guó)公司需要在知識(shí)開發(fā)和知識(shí)利用方面達(dá)到均衡。這是因?yàn)?開發(fā)新 知識(shí)不僅能保持既有知識(shí)和能力的可用性,又能為跨國(guó)公司進(jìn)入新領(lǐng)域提供知識(shí)資本;而既 有知識(shí)和能力的利用,則可以為跨國(guó)公司持續(xù)開發(fā)知識(shí)提供資金支持。只開發(fā)不利用,企業(yè) 必將失去發(fā)展的動(dòng)力和創(chuàng)新的基礎(chǔ);只利用不開發(fā),知識(shí)和能力終會(huì)枯竭[4]。因 此,上述 的理論模型所揭示的戰(zhàn)略側(cè)重在跨國(guó)公司的戰(zhàn)略實(shí)踐中,常表現(xiàn)為知識(shí)開發(fā)和知識(shí)利用平衡 后的如下三種戰(zhàn)略實(shí)踐模式[5]。

(一) 多國(guó)化戰(zhàn)略

多國(guó)化戰(zhàn)略是指一個(gè)公司使其產(chǎn)品或服務(wù)適應(yīng)各國(guó)各地區(qū)需要的戰(zhàn)略,在這些國(guó)家和地區(qū), 公司行使并給予管理者與員工大量權(quán)力。多國(guó)化戰(zhàn)略的前提是東道國(guó)市場(chǎng)知識(shí)的特異性較強(qiáng) ,跨國(guó)公司的總部文化只能適應(yīng)性地讓步于本土文化,它賦予當(dāng)?shù)毓据^大的自主權(quán),可以 根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求變化而及時(shí)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。像聯(lián)合利華公司一樣,將公司總部的權(quán)力移 到不同國(guó)家或世界的同類地區(qū)的部門。這些部門典型的情況就是自給自足:進(jìn)行自主研發(fā), 自主生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。這就表明,該戰(zhàn)略中地區(qū)部門更多地利用了總部的特有技術(shù)(組件知 識(shí)),因?yàn)楦鞯毓芾淼谋臼炕瘍A向,總部很少地利用管理經(jīng)驗(yàn)(架構(gòu)知識(shí))對(duì)地方部門加以 控制。這類戰(zhàn)略中,如果跨國(guó)公司選擇與當(dāng)?shù)毓韭?lián)盟,則會(huì)形成跨國(guó)公司投資的增長(zhǎng)期權(quán) 效應(yīng),即雙方共同出資,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),跨國(guó)公司在吸收東道國(guó)市場(chǎng)知識(shí)的同時(shí),形成了面向未 來的增長(zhǎng)期權(quán)[6]。

(二) 全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略是指公司在有業(yè)務(wù)的國(guó)家提供標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)。如微軟公司一樣為了追求既有 知識(shí)(組件知識(shí)和架構(gòu)知識(shí))的有效利用,利用其充足的國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)(架構(gòu)知識(shí)),通 過集中的技術(shù)創(chuàng)新(組件知識(shí)),把具有不同形式的相同基本產(chǎn)品或服務(wù)在各個(gè)國(guó)家進(jìn)行銷 售。全球化戰(zhàn)略的前提是跨國(guó)公司產(chǎn)品的通用性和標(biāo)準(zhǔn)性較強(qiáng),跨國(guó)公司追求產(chǎn)品創(chuàng)新的集 中性,以及國(guó)際化生產(chǎn)管理一致性所帶來的效率,地方公司的自控權(quán)和自主創(chuàng)新能力較弱。 這類戰(zhàn)略中,如果跨國(guó)公司選擇與當(dāng)?shù)毓韭?lián)盟,除了擁有上述增長(zhǎng)期權(quán)外,當(dāng)某個(gè)目標(biāo)市 場(chǎng)出現(xiàn)不利局面,由于跨國(guó)公司較強(qiáng)的中央控制權(quán),易形成上述多國(guó)化戰(zhàn)略中較難實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn) 換期權(quán),即利用本身的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)實(shí)施轉(zhuǎn)換期權(quán)來增加投資回報(bào)。這是因?yàn)榈乩砩系姆稚?給跨國(guó)公司更好地利用不確定性來回避風(fēng)險(xiǎn)并增加收益的機(jī)會(huì),可以利用轉(zhuǎn)換期權(quán),在產(chǎn)品 生產(chǎn)、技術(shù)共享和市場(chǎng)規(guī)模上進(jìn)行合作調(diào)整。

(三) 國(guó)際化戰(zhàn)略

該類跨國(guó)公司試圖同時(shí)獲得本土的快速反應(yīng)和全球效率兩種優(yōu)勢(shì)。國(guó)際化戰(zhàn)略的前提是本土 適應(yīng)性和全球效率的平衡,該類戰(zhàn)略下的聯(lián)盟戰(zhàn)略,跨國(guó)公司既強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一規(guī)劃又保留了東道 國(guó)企業(yè)較大的自主權(quán),既得用總部的跨國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)(架構(gòu)知識(shí))對(duì)各地部門加以充分協(xié)調(diào), 并充分地利用總部核心技術(shù)(組件知識(shí))的范圍經(jīng)濟(jì)性,又強(qiáng)調(diào)了各地部門的本土化管理和 適應(yīng)性的創(chuàng)新。這類戰(zhàn)略中,如果跨國(guó)公司選擇與當(dāng)?shù)毓韭?lián)盟,除了上述增長(zhǎng)期權(quán)和轉(zhuǎn)換 期權(quán)之外,相對(duì)于上述全球化戰(zhàn)略中跨國(guó)公司較為成熟的產(chǎn)品擴(kuò)張,此類戰(zhàn)略中東道國(guó)市場(chǎng) 不確定性較大,文化溝通的復(fù)雜性較強(qiáng),再加上跨國(guó)公司在核心技術(shù)和國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)上的 優(yōu)勢(shì)所造成的能力不對(duì)稱性,易促成跨國(guó)公司并購(gòu)、繼續(xù)或撤資的資產(chǎn)重組期權(quán)[7] 。

三、聯(lián)盟戰(zhàn)略中安徽制造企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施

“十五”期間,安徽省地區(qū)生產(chǎn)總值年均增長(zhǎng)超出預(yù)期目標(biāo),經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也有了明顯改善。隨 著我國(guó)“中部崛起”政策的實(shí)施、“大長(zhǎng)三角”的區(qū)域輻射,以及國(guó)際制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移效應(yīng), 都將給安徽制造業(yè)發(fā)展帶來難得的契機(jī)。從外商投資領(lǐng)域來看,對(duì)外開放初期,安徽FDI主 要集中于勞動(dòng)密集型的加工工業(yè),隨后逐步加大在資金相對(duì)密集型行業(yè)的投資。目前,外國(guó) 投資幾乎涉及到所有開放的行業(yè)。從安徽FDI的投資領(lǐng)域來看,投資于第二產(chǎn)業(yè)的比重最大 ,第三產(chǎn)業(yè)次之,投資于第一產(chǎn)業(yè)的比重非常小。制造業(yè)是吸引外資最集中的領(lǐng)域 ,2005年 占我省FDI總額的42.73%,2006年更是達(dá)到了56.94%;2005和2006年分別為 21.40%和 17.26 %;2008年全年,外商直接投資三次產(chǎn)業(yè)比例為2.7%、[CM)]81.1% 、16.2%,其中,一產(chǎn)項(xiàng)目7個(gè) ,總投資[CM)]10 084.1萬美元;二產(chǎn)項(xiàng)目164個(gè),總投資301 631.9 萬美元,占比雙雙超過80%。 二產(chǎn)項(xiàng)目中,制造業(yè)項(xiàng)目153個(gè),總投資289586.3萬美元,分別占全省 的[CM)]76.9%和77.8%[ZW(DY]見《安徽省統(tǒng)計(jì)年鑒》2006年至2008年,《安徽統(tǒng)計(jì)年鑒》統(tǒng)計(jì)局出版。[ZW)]。 外資集中于制造業(yè),一是因?yàn)榘不帐∩刑幵诠I(yè)化發(fā)展中期的初級(jí)階段,對(duì)工業(yè)發(fā)展所需的 資金和技術(shù)等有強(qiáng)烈的需求;二是因?yàn)榘不盏谌a(chǎn)業(yè)整體發(fā)展水平較低,無論是開放的領(lǐng)域 還是發(fā)展層次,都在很大程度上限制著地區(qū)經(jīng)濟(jì)與國(guó)際資本對(duì)接。這種條件下,如何利用安 徽制造業(yè)吸引外資的相對(duì)優(yōu)勢(shì),以及跨國(guó)公司國(guó)際化戰(zhàn)略的策略性選擇,在安徽制造企業(yè)迅 速發(fā)展的同時(shí),聯(lián)合跨國(guó)公司通過其合資和并購(gòu)等國(guó)際化戰(zhàn)略,加大安徽制造企業(yè)的規(guī)模效 應(yīng),提升制造企業(yè)的科技水平和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,必然成為安徽制造業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

回顧安徽制造企業(yè)的國(guó)際合作歷史,在80年代,安徽制造企業(yè)由于平均規(guī)模較小、創(chuàng)新能 力較低,和跨國(guó)公司的合作多停留在粗放的加工制造,以及技術(shù)轉(zhuǎn)讓等較低層面。例如 ,安叉公司與日本TCM公司,以及安徽江淮和韓國(guó)現(xiàn)代的技術(shù)合作,都成為我國(guó)企業(yè)技術(shù)引 進(jìn)到自主創(chuàng)新的典范;90年代,隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和政府招商引資力度的加大,博西 華、三洋電機(jī)株式會(huì)社等跨國(guó)公司開始通過跨國(guó)戰(zhàn)略進(jìn)入安徽制造業(yè)領(lǐng)域,分別與安徽的揚(yáng) 子集團(tuán)和榮士達(dá)集團(tuán)進(jìn)行合資,在利用本土品牌和渠道的同時(shí),積極開發(fā)自身品牌,2 000年以后,隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日益成熟,廣闊的市場(chǎng)潛力凸顯,安徽制造業(yè)的 自主創(chuàng)新能力也得到了一定的發(fā)展。因而,一方面,在市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到跨國(guó)公司預(yù)期的臨界點(diǎn) ,以及安徽制造業(yè)的現(xiàn)代化水平提高和產(chǎn)業(yè)工人的日趨成熟等情況下,一些跨國(guó)公司開始利 用全球化戰(zhàn)略與安徽制造企業(yè)展開合作,如2002年比利時(shí)格拉特公司和安徽豐原集團(tuán)組建了 豐原格拉特公司,2007年,美國(guó)聯(lián)合電鋼公司和馬鋼股份公司成立的馬鋼聯(lián)合電鋼軋輥有限 公司,都體現(xiàn)了跨國(guó)公司產(chǎn)品全球化服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo);另一方面,隨著安徽制造企業(yè)產(chǎn)權(quán)體 制的優(yōu)化,以及自主創(chuàng)新能力的增強(qiáng),一些跨國(guó)公司則開始利用多國(guó)化戰(zhàn)略進(jìn)入安徽制造行 業(yè) ,充分利用當(dāng)?shù)毓窘∪闹卫頇C(jī)制和本土創(chuàng)新能力開發(fā)東道國(guó)市場(chǎng),如美國(guó)江森和安徽奇 瑞計(jì)劃中的汽車零部件合資企業(yè)?？梢钥闯?跨國(guó)公司的上述三種跨國(guó)戰(zhàn)略的開展,是隨著 我國(guó)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展和安徽制造企業(yè)內(nèi)部治理的完善而擇機(jī)實(shí)施的,有著極強(qiáng)的科學(xué)規(guī)劃和戰(zhàn) 略定位。安徽制造企業(yè)需要在了解其戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略機(jī)理前提下,做出全面而積極的應(yīng)對(duì)。

(一) 跨國(guó)公司多國(guó)化戰(zhàn)略的應(yīng)對(duì)

對(duì)于跨國(guó)公司這類戰(zhàn)略形成的聯(lián)盟,由于東道國(guó)公司的地方相對(duì)優(yōu)勢(shì),安徽制造企業(yè)可以充 分利用自身的討價(jià)還價(jià)能力,爭(zhēng)取自己在公司治理結(jié)構(gòu)中的優(yōu)勢(shì)地位,在吸收跨國(guó)公司專業(yè) 知識(shí)和技能的同時(shí),利用自身不斷增強(qiáng)的自主創(chuàng)新能力,更好地開發(fā)本國(guó)市場(chǎng)。如安徽奇瑞 公司計(jì)劃由其旗下的蕪湖奇瑞科技有限公司與美國(guó)江森自控專業(yè)汽車內(nèi)飾集團(tuán)各按50%的股 權(quán)比例組建,將主要生產(chǎn)汽車內(nèi)飾,并提供相應(yīng)的技術(shù)服務(wù)。 美國(guó)江森自控專業(yè)汽車內(nèi)飾 集團(tuán)是全球500強(qiáng)之一美國(guó)江森自控公司旗下的重要企業(yè),是全球?qū)I(yè)汽車內(nèi)飾系統(tǒng)及汽車 零部件行業(yè)的佼佼者;國(guó)家商務(wù)部近日又正式批準(zhǔn),以“中方出技術(shù),外方出資金”合資方 式 成立的奇瑞量子汽車有限公司,以色列著名企業(yè)集團(tuán)IC公司的量子公司2億美元資本金已到 位。此舉不僅成為安徽省有史以來最大的合資項(xiàng)目,還打破了中國(guó)汽車業(yè)“外方出技術(shù),中 方出資金”的合資模式?？梢钥闯銎嫒鸸咀鳛橹袊?guó)最具影響力的汽車企業(yè)之一,其強(qiáng)大的 自主創(chuàng)新能力和市場(chǎng)控制力成為跨國(guó)公司追逐的熱點(diǎn)安徽外資網(wǎng)http://wzc.ahpc .gov.cn。該類聯(lián)盟由于本土公司在合作經(jīng) 營(yíng)中的相對(duì)優(yōu)勢(shì),雖有利于本土核心能力的建立,但由于合資公司與跨國(guó)公司總部缺乏緊密 的協(xié)調(diào)和文化融合,不利于安徽制造企業(yè)對(duì)跨國(guó)公司的國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)(組織件知識(shí))的吸收 和國(guó)際市場(chǎng)的開發(fā)。因此這種形式下的聯(lián)盟中,安徽制造企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃需要在本地核心能 力打造和國(guó)際化發(fā)展之間取得平衡。在經(jīng)歷了一定的發(fā)展階段后,可以適機(jī)地利用合作公司 的國(guó)外渠道和市場(chǎng),按照經(jīng)典的跨國(guó)擴(kuò)張次序(出口-許可-跨國(guó)生產(chǎn)),實(shí)現(xiàn)自身國(guó)際化 戰(zhàn)略中的增長(zhǎng)期權(quán)。奇瑞正是利用跨國(guó)公司的國(guó)際化戰(zhàn)略擴(kuò)張,形成了一個(gè)健全的、健康的 國(guó)際化戰(zhàn)略體系,通過整車出口、海外建廠和合資合作三種途徑,奇瑞的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)格局已 經(jīng)初步形成。

(二) 跨國(guó)公司全球化戰(zhàn)略的應(yīng)對(duì)

對(duì)于跨國(guó)公司這類戰(zhàn)略形成的聯(lián)盟,由于跨國(guó)公司追求全球生產(chǎn)效率和一致性,合資公司與 總部之間的協(xié)調(diào)和聯(lián)系較為緊密,中方的管理人員和技術(shù)員工往往有較多的機(jī)會(huì)參與總部的 交流和培訓(xùn),有利于中方吸收跨國(guó)公司的全球化管理經(jīng)驗(yàn)。但該類合作中,安徽制造企業(yè)應(yīng) 在積極融入跨國(guó)公司全球價(jià)值鏈,主動(dòng)吸收國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí),戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)應(yīng)是積 極 提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。否則,如果始終處于跨國(guó)公司價(jià)值鏈的下游,最終喪失持續(xù)發(fā)展 的動(dòng)力。安徽制造企業(yè)當(dāng)前有利的方面在于,雖然處于跨國(guó)公司生產(chǎn)體系的低端,可以在學(xué) 習(xí)跨國(guó)公司全球化管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,憑借安徽制造業(yè)生產(chǎn)成本的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng),利用 產(chǎn)品的比較優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)國(guó)際經(jīng)營(yíng)中的增長(zhǎng)期權(quán)。這方面馬鋼通過和美國(guó)聯(lián)合電鋼公司( 世界最大的鍛造硬化鋼企業(yè))的聯(lián)盟,豐原生化通過和格拉特公司(世界乳酸及其衍生物的 生產(chǎn)上居領(lǐng)先地位的生產(chǎn)廠家)的合資,都在充分地吸收跨國(guó)公司產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域先進(jìn)技術(shù)的同時(shí) ,積極地利用跨國(guó)公司的全球銷售渠道,拓寬了自有產(chǎn)品的國(guó)際化范圍;同時(shí),安徽制造企 業(yè)應(yīng)動(dòng)態(tài)監(jiān)控聯(lián)盟的發(fā)展,積極發(fā)展自主創(chuàng)新能力,提防跨國(guó)公司或者因我國(guó)市場(chǎng)的周期性 波動(dòng),或者因勞動(dòng)力成本的上升,實(shí)施不利于我方的轉(zhuǎn)換期權(quán)。

(三) 跨國(guó)公司國(guó)際化戰(zhàn)略的應(yīng)對(duì)

與全球化戰(zhàn)略類似,合資公司與總公司之間的協(xié)調(diào)同樣較為緊密,中方的管理人員和技術(shù)員 工往往有較多參與總部交流的機(jī)會(huì),兩類文化求同存異,跨國(guó)公司同時(shí)追求自身品牌和東道 國(guó)品 牌的推廣,這種聯(lián)盟常表現(xiàn)在同行業(yè)的水平并購(gòu)和合資之中,如博西華公司和三洋公司與 安徽家電企業(yè)的合作。此類戰(zhàn)略形成的聯(lián)盟合作中,安徽制造企業(yè)需要注意兩個(gè)方面的問題 ,理論上,這類聯(lián)盟非常有利于安徽制造企業(yè)在發(fā)展自身核心能力,積極吸收跨國(guó)公 司的先進(jìn)技術(shù)和國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn),有利于促成安徽制造企業(yè)盡快地開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和逆向的跨 國(guó)投資。但事與愿違,揚(yáng)子集團(tuán)默然退出,美泰克公司也從榮事達(dá)集團(tuán)撤資,表明兩類文化 (管理理念和運(yùn)行機(jī)制等)的整合問題是聯(lián)盟合作的重要影響因素,正是由于這類跨國(guó)戰(zhàn)略 中的文化平衡觀,反而沒有像上述兩類單極文化戰(zhàn)略那樣易于聯(lián)盟,使得該類聯(lián)盟 中的安徽制造企業(yè)沒有及時(shí)把握機(jī)遇,像海爾和TCL一樣通過貿(mào)易、對(duì)外投資和并購(gòu)等多種 方式全面進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路。因此,安徽制造企業(yè)在提高創(chuàng)新能力來拓展核心競(jìng)爭(zhēng)力延展 性 之外,應(yīng)加快培育國(guó)際化的管理理念和全球化經(jīng)營(yíng)思想,學(xué)會(huì)多元文化背景下的企業(yè)管理 之道,高效而穩(wěn)健地進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。需要注意的是,在聯(lián)盟合約的制定和實(shí)施階段, 需對(duì)跨國(guó)公司的資產(chǎn)重組期權(quán)進(jìn)行有效地約束,提高其資產(chǎn)重組成本(轉(zhuǎn)讓或并購(gòu)的成本) 和相應(yīng)的期權(quán)費(fèi)(表現(xiàn)為如跨國(guó)公司對(duì)合作企業(yè)在管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)創(chuàng)新等方面的幫助)[7] ,防止出現(xiàn)博西華和美泰克等資產(chǎn)重組行為對(duì)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)的不利影響,引導(dǎo)雙方積極地營(yíng)造持 續(xù)穩(wěn)定的雙贏局面。

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