確定CEO人選至少有三種方式：(1)直接繼任：早已確定的、繼任人中的首選。(2)間接內(nèi)部繼任：從“賽馬”般的多輪內(nèi)部競爭中脫穎而出。(3)外部繼任：繼任CEO來自公司外部。
　　我們的研究發(fā)現(xiàn)，對于績效優(yōu)秀的企業(yè)，理想的CEO繼任方式依次是：直接繼任、間接內(nèi)部繼任以及外部繼任。相反地，一家績效差的企業(yè)在繼任方式上更多的采用外部繼任，寄望于外部的人選能給企業(yè)帶來變革。
　　
　　空降兵的尷尬
　　
　　施樂公司的兩個繼任案例十分有趣。理查德·托曼是外部聘來的CEO，接替保羅·阿萊爾的職位。在擔任最高職位僅13個月后，托曼在2000年5月被解雇。安妮·馬爾卡希，施樂公司一個備受歡迎的、有著24年工齡的元老被任命為總裁兼COO。2001年8月，她成為了CEO，2002年1月成為董事長。在她任CEO之前，施樂處在破產(chǎn)的邊緣。然而，馬爾卡希卻把公司從死亡邊緣拯救了回來。當時，施樂公司最大的債權(quán)企業(yè)的老板告訴她，要拯救施樂，必須徹底改變文化，馬爾卡?；貜驼f：“我就是文化。如果我沒能把我的文化帶給企業(yè)，就說明我沒法勝任這個工作。”
　　人們通常都認為，外部引進的CEO能在企業(yè)遇到重大挑戰(zhàn)時扭轉(zhuǎn)乾坤。然而，外部人對企業(yè)特定的流程、文化和核心競爭力并不熟悉，他們傾向于忽略甚至去挑戰(zhàn)企業(yè)現(xiàn)有的能力，還可能面對來自內(nèi)部管理層的抵觸。在很多情況下，當外部人員被引進時，企業(yè)中的優(yōu)秀人員開始有跳槽的打算，或者最終成為反抗和不配合者。例如，惠普公司的幾個老前輩對外部引入的卡莉·菲奧莉娜的決策和戰(zhàn)略不滿，常常向董事會抱怨，其中有些人甚至離開了公司。這些負面反應可能對菲奧莉娜最終的離開起到了決定性作用。
　　
　　“賽馬”的痛苦
　　
　　同時，企業(yè)也應該避免“賽馬”似的CEO繼任，因為這會使得可能的繼任者不能像明確的繼任者那樣獲得培養(yǎng)期內(nèi)的學習機會，而且通常在擔任CEO的開始無法建立權(quán)力基礎(chǔ)，其權(quán)威可能會受到其他競爭者的挑戰(zhàn)。更重要的是，一旦繼任變成了“賽馬”，那些沒有獲得CEO職位的內(nèi)部競爭者將認為自己“比賽失敗”了。以通用電氣為例，在宣布伊梅爾特接任韋爾奇的5個工作日后，納德利就離開了，成為家得寶公司的CEO；麥克納尼則成為3M公司的CEO。雖然競爭在公司繼任過程中是不可避免的，但漫長而面向公眾的“賽馬”將帶來痛苦。
　　
　　直接繼任是“CEO學?！?br/>　　
　　在直接繼任中，培養(yǎng)期能讓繼任者學習了解內(nèi)外部權(quán)變，企業(yè)有機會在繼任事件上作出更正確的選擇，促進繼任后的績效。因此，培養(yǎng)期類似培養(yǎng)CEO的學校。如果沒有培養(yǎng)期，教育的過程將在繼任之后發(fā)生，給企業(yè)帶來更高的成本。
　　一些公司在培養(yǎng)有確定權(quán)的繼承人方面有一套流程。比如在麥當勞，當吉姆·坎塔盧波接任CEO職位時，他確定查理·貝爾作為繼任者。當坎塔盧波因心臟病意外去世后，貝爾迅速被推上CEO的位置，而他又確定了吉姆·斯金納為繼任者。上任7個月后，貝爾因結(jié)腸癌卸任，斯金納坐在了最高職位上。盡管剛剛上任，斯金納也確定了邁克爾·羅伯茨為繼任人選。
　　在麥當勞的案例中，有確定權(quán)的繼任者幫助麥當勞避免了在短時間內(nèi)頻繁更換高層可能帶來的危機。
　　另外的一個例子來自沃爾瑪，大衛(wèi)·格拉斯1984年加入沃爾瑪，被提拔為總裁兼首席運營官，并成為創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的確定繼承人。格拉斯在1988年獲得CEO的職位，從此給沃爾瑪帶來了連續(xù)12年增長和全球擴張。在2000年退休時，他被他的確定繼任者李·斯科特接任。斯科特20年前加入沃爾瑪，被任命為首席運營官兼副總裁，并準備將來繼任CEO職位。沃爾瑪始終提早培養(yǎng)下一任CEO，在領(lǐng)導力需要轉(zhuǎn)移時，一直都沒有出過任何差錯。
　　外部CEO能更好的扭轉(zhuǎn)糟糕績效嗎?我們的研究結(jié)果表明，外部繼任者與間接內(nèi)部繼任者在繼任后對績效的影響上并無太大區(qū)別。外部繼任者通常比較崇尚變革，然而這并不能得出“變革就能提升繼任后的企業(yè)績效”這一結(jié)論來。因為外部繼任者相對缺乏所在企業(yè)特定的知識，很難去設計并實施戰(zhàn)略變革。另外，外部繼任的CEO通常對企業(yè)有破壞作用，很難獲得企業(yè)其他高層的支持。
　　以卡馬特的一系列外部CEO繼任為例。1995年，卡馬特公司的董事會在股東的強大壓力下解雇了公司的CEO、元老級人物約瑟夫·安東尼尼，并從外部引入了弗洛伊德霍爾。霍爾曾在目標公司和友聯(lián)酒店擔任高層。股票市場因為霍爾的到來開始振奮，但好景不長，不久股票又開始一落千丈。2000年，霍爾被另外的一位外部人員查爾斯·康納威所替代。兩年后，這個公司就倒閉了。
　　然而，在行業(yè)不穩(wěn)定性高的情況下，外部繼任者比間接內(nèi)部繼任者能帶來更好的績效。原因可能是，不穩(wěn)定的行業(yè)環(huán)境中需要引入新鮮的競爭力。在這些前提下，外部繼任者新鮮的戰(zhàn)略手段所帶來的好處，要比它為企業(yè)帶來的不穩(wěn)定因素更大。以伊斯曼·柯達公司的繼任為例，柯達的行業(yè)市場從鹵化銀膠卷迅速轉(zhuǎn)移到數(shù)字技術(shù)上，而膠卷作為柯達的核心業(yè)務，在2005年的美國市場下滑了30％，全球市場下滑了20％。原CEO丹尼爾·卡普是一個有35年工齡的老員工，雖然他發(fā)現(xiàn)了來自數(shù)字技術(shù)的威脅，但行動得太慢太晚了。他的繼任者安東尼奧·佩雷斯曾是惠普負責消費數(shù)字影像業(yè)務的明星高管，卡普承認：“我們需要一個數(shù)字化的領(lǐng)導帶領(lǐng)我們進行這次轉(zhuǎn)變