面臨專利藥到期的危機，全球主流制藥企業(yè)大多在忙著收購以獲得新藥。就在輝瑞以680億美元收購惠氏不久，默克宣布以411億美元收購先靈保雅，而羅氏也要以468億美元收購基因泰克公司……在收購的同時，一些藥企還在大力削減自己的研發(fā)機構(gòu)。不少人認為，大公司機制成本太高，已經(jīng)不適合新藥研發(fā)，而收購和研發(fā)外包則是一條成本相對較低的獲取新藥的途徑。
　　然而，不是所有公司都在依靠兼并或收購來應(yīng)對挑戰(zhàn)，美國禮來公司就是一例。禮來首創(chuàng)的“全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)”，利用研發(fā)外包、合作研發(fā)、風(fēng)險投資等方式，降低了研發(fā)投入和風(fēng)險，提高了研發(fā)效率。過去，禮來研發(fā)一款新藥的平均投資為12億美元，耗時10～15年，而利用“全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)”，禮來已將每款新藥投入降到10億美元，下一個目標是，到2010年降到8億美元。
　　作為“全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)”的一環(huán)，2008年10月，禮來全球研發(fā)中國總部在上海張江高科技園區(qū)成立。與其他競爭對手不同的是，禮來并不是簡單地把研發(fā)拿到中國來做，而是通過這個機構(gòu)，支持與中國本土企業(yè)在“研發(fā)外包、合作開發(fā)”等形式上的合作。
　　目前，禮來公司中國區(qū)總裁戴文睿和禮來全球研發(fā)中國總部董事總經(jīng)理張彥濤為我們詳解禮來的“全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)”。
　　《中歐商業(yè)評論》(以下簡稱CBR)：金融危機之際，全球制藥巨頭都在忙著對外收購，對內(nèi)則削減研發(fā)部門并擴充研發(fā)外包，禮來是否也在這樣做?
　　戴文睿：不，我們不僅沒有減少研發(fā)，反而加強了這方面的實力。禮來一直把年銷售收入的16％～20％用于研發(fā)，這個投入在全球是數(shù)一數(shù)二的，而且近年來并沒有減少。
　　有些公司只是購買其他公司的產(chǎn)品投入市場，沒有進行后續(xù)開發(fā)。沒有自主研發(fā)能力，就很難具有對產(chǎn)品進行后續(xù)支撐的專業(yè)能力，我們認為這是不可取的做法。一個大制藥公司如果完全放棄研發(fā)將很難具有可持續(xù)發(fā)展能力。
　　不過，自身研發(fā)實力也包括發(fā)展對外合作的能力和吸引力。我們正在從自身擁有從化合物篩選到最后上市過程的整條價值鏈的傳統(tǒng)運作模式(FIPCo)，向“全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)”(FIPNet)模式轉(zhuǎn)變。我們最早大規(guī)模采用這種模式正是在中國。
　　CBR：能否具體解釋一下FIPCO模式和FIPNet模式?
　　戴文睿：FIPCo是英文Fully IntegratedPharmaceutical Company的縮寫。在這種傳統(tǒng)模式下，禮來公司擁有從化合物篩選到最后上市的整個價值鏈。而在FIPNet(FuIlv IntegratedPharmaceutical Network)模式下，禮來與大量外部伙伴進行不同層次的合作，使資源得到最廣泛的利用，大大增強了禮來和合作伙伴的生產(chǎn)效率，加速了藥品開發(fā)和上市的過程。FIPNet的模式逐漸廣泛應(yīng)用于禮來業(yè)務(wù)的各個領(lǐng)域。
　　FIPNet模式在研發(fā)領(lǐng)域大致包括三種方式：
　　第一種方式是傳統(tǒng)的研發(fā)外包方式。目前我們與上海開拓者化學(xué)公司，以及無錫藥明康德公司的合作大體屬于這種形式。未來我們將繼續(xù)與現(xiàn)有伙伴或新的合作伙伴開展大量此類合作。
　　第二種方式是更深層次的合作，不僅能更好地利用雙方的研發(fā)能力，也能更好地利用雙方的財務(wù)資源。2007年我們與印度和中國的公司分別達成了一項此類合作。在中國，我們與和黃醫(yī)藥建立起了戰(zhàn)略合作關(guān)系。和黃醫(yī)藥與禮來將共同開發(fā)癌癥及炎癥性疾病中的多個靶點。禮來將向和黃醫(yī)藥支付簽約金、每年的研發(fā)經(jīng)費以及每個項目最高2900萬美元的“里程金”。和黃醫(yī)藥還將獲得對合作產(chǎn)生的全球銷售收入的提成，規(guī)模創(chuàng)目前中國之最。這是國外制藥巨頭第一次將其新藥研發(fā)項目移入中國制藥研發(fā)公司。對于中國制藥研發(fā)公司來說，這開創(chuàng)了一種新的藥物研發(fā)合作模式。
　　第三種方式是通過禮來風(fēng)險投資基金和禮來亞洲風(fēng)險投資基金投資于有潛力的公司。禮來風(fēng)險投資基金主要致力投資技術(shù)前景可觀但急需成熟投資商資助和支持的成長型企業(yè)。隨著亞洲地區(qū)特別是中國經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的具有投資前景的中小型制藥企業(yè)急需資金支持。2007年我們又成立了禮來亞洲風(fēng)險投資基金，這也是全球制藥企業(yè)首次以風(fēng)險投資的形式投資中國。
　　CBR：從FIPC0轉(zhuǎn)變?yōu)镕IPNet的理由是什么?
　　張彥濤：這是我們應(yīng)對當下醫(yī)藥行業(yè)挑戰(zhàn)的主要措施之一。近年來，新藥的研發(fā)成本越來越高，2007年生物制藥行業(yè)的研發(fā)投入高達445億美元，化學(xué)制藥業(yè)也投入了588億美元的研發(fā)費用，但是，當年FDA(美國食品和藥物管理局)批準的新藥只有18個。2008年研發(fā)投入更高，但獲批的新藥大概也只有24個。研發(fā)成本的效能問題是遍及全行業(yè)的問題。
　　在生物制藥領(lǐng)域，大公司若要自主平衡風(fēng)險，必須建立一定規(guī)模的項目種類，同時增建研究發(fā)展所需要的不同部門，不知不覺中這些基礎(chǔ)投資消耗了大量的資源。而FIPnet的策略可以幫助我們實現(xiàn)研發(fā)資源的最大優(yōu)化。新興的生物制藥企業(yè)創(chuàng)新感強、轉(zhuǎn)向快、責任機制明確，加強與它們的合作不失為明智之舉。
　　CBR：在這種研發(fā)模式中，禮來扮演什么角色?
　　戴文睿：我們會讓自己聚焦于效能更高的工作，例如生物靶點的確定和核實，合作伙伴則承擔其他環(huán)節(jié)的研發(fā)。一個藥品研發(fā)涉及十幾年的努力，幾千個過程的整合，因此不能籠統(tǒng)地說你只集中在研究過程或者開發(fā)過程。比如，在中國我們與合作伙伴的研發(fā)合作，一方面是面向全球病人的，另一方面是針對中國病人的。而在中國以外，我們也有很多研發(fā)實驗室針對中國病人研制藥品。
　　CBR：在這種研發(fā)模式中，禮來如何實施控制?
　　戴文睿：網(wǎng)絡(luò)是很難控制的，我們著重在引導(dǎo)。我們有全球項目管理團隊，這個團隊負責相關(guān)項目研發(fā)。他們主要的責任是找到世界上最好的解決方案或者科學(xué)家，不管這些資源是在禮來內(nèi)部還是在外部，目的就是實現(xiàn)鏈條價值最大化和效率最大化。
　　CBR：從FIPCo轉(zhuǎn)變?yōu)镕IPNet，禮來對自己的研發(fā)部門作了哪些調(diào)整?
　　戴文睿：對于簡單的或者容易從外界獲得資源的研發(fā)環(huán)節(jié)，我們調(diào)整了內(nèi)部相應(yīng)部門，比如某些中間體的生產(chǎn)等。但是對于研發(fā)部門來說，規(guī)模與10年前差不多，投入比10年前還有逐年的增加。
　　CBR：合作研發(fā)的模式面臨什么挑戰(zhàn)?
　　張彥濤：單純外包只是傳統(tǒng)研發(fā)方式的延續(xù)，不能從根本上改變研發(fā)費用居高不下、產(chǎn)能越來越低的問題。只有在全球水平上把資金、人才、效能和管理等有機結(jié)合起來，才能解決根本問題。不過，我們也沒有完全達到有效整合內(nèi)外資源的理想狀態(tài)，但希望是走在通往理想狀態(tài)的路上。
　　CBR：通往理想狀態(tài)需要什么樣的能力?
　　張彥濤：需要我們將自身的研發(fā)能力在整個鏈條層次上進行審核和調(diào)整。舉例說，我們以前研究毒理方面能力很強，自己有很大的實驗中心。但去年我們意識到，禮來自己使用這個中心并非最有效的方式，所以我們和科文斯公司達成協(xié)議，把這個中心轉(zhuǎn)讓給了它們。今后10年內(nèi)，毒理方面的很多工作就請它們做，它們可以更有效地利用禮來過去在人員、設(shè)備、設(shè)施和知識(know-how)方面的能力服務(wù)于整個行業(yè)。
　　CBR：將自己的知識轉(zhuǎn)移給合作伙伴，是不是意味著你們將更加聚焦于核心內(nèi)容?
　　張彥濤：對，這就要求我們內(nèi)部不斷創(chuàng)新、在科學(xué)上不斷有新發(fā)現(xiàn)，不斷拓展獨特的整合能力和商業(yè)模式。只有這樣才有可能變成眾所心儀、值得信賴、將創(chuàng)新轉(zhuǎn)換為價值的首選合作伙伴。
　　CBR：這個說起來容易做起來難啊。張彥濤：是的，但這也是我們創(chuàng)新的壓力和動力。除此之外，我們不認為有其他更好的出