有人曾問(wèn)硅谷直覺(jué)軟件公司(Intuit)的CEO史蒂夫·貝內(nèi)特，要是他在自己的公司也采用通用電氣杰克·韋爾奇那種高壓手段的話，結(jié)果將如何?他回答說(shuō)：“別人肯定會(huì)把我趕下臺(tái)。生搬硬套通用電氣和其他公司的經(jīng)驗(yàn)，錯(cuò)誤地加以應(yīng)用，最終結(jié)果只可能是這樣?！本哂兄S刺意味的是，在這之后不久，以管理手段嚴(yán)厲著稱(chēng)的貝內(nèi)特就在直覺(jué)軟件公司業(yè)績(jī)下滑后遭到解職。
　　另一個(gè)例子是詹姆斯·韋伯，他在杜魯門(mén)政府中管理美國(guó)預(yù)算局政績(jī)突出。成為國(guó)務(wù)院二號(hào)人物之后表現(xiàn)卻不盡如人意，但最后在美國(guó)國(guó)家航空航天局局長(zhǎng)任上又獲得了巨大成功。原因是，韋伯的量化分析能力在他所擔(dān)任的兩個(gè)職務(wù)中發(fā)揮了很好的作用，但在外交領(lǐng)域卻不適用。
　　理查德·紐斯塔德指出：“在不同的環(huán)境中，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人工作風(fēng)格是否適應(yīng)機(jī)構(gòu)需要和外部條件，領(lǐng)導(dǎo)的影響力會(huì)出現(xiàn)消長(zhǎng)?！睘槭裁从械念I(lǐng)導(dǎo)者在某些環(huán)境中取得了成功，但換了環(huán)境卻遭遇失敗呢?用一句俗語(yǔ)回答就是：不同的馬適應(yīng)不同的場(chǎng)地。有的馬在硬地上跑得好，有的則適合跑泥地。領(lǐng)導(dǎo)者的技巧也會(huì)適應(yīng)不同的環(huán)境。列赫·瓦文薩本是波蘭一家船廠的工人，他大膽面對(duì)當(dāng)時(shí)波蘭政府的壓制，吸引了眾多跟隨者加入團(tuán)結(jié)工會(huì)運(yùn)動(dòng)，但在波蘭劇變后出任政府首腦時(shí)卻遇到了大量困難，表現(xiàn)得并不成功。許多成功的企業(yè)CE0擔(dān)任內(nèi)閣部長(zhǎng)后往往表現(xiàn)令人失望。一位研究人員曾說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是一門(mén)“互動(dòng)藝術(shù)”，領(lǐng)導(dǎo)者要跟著環(huán)境、問(wèn)題、派系和目標(biāo)的變奏而“跳舞”。
　　
　　環(huán)境智慧
　　
　　20世紀(jì)60年代，有學(xué)者提出了領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域的權(quán)變理論，希望通過(guò)科學(xué)的情境判斷作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。然而，這種想法是難以實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)研究所面臨的變量實(shí)在太多了。一位批評(píng)家指出：“到底何謂情境，何謂適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，實(shí)際上會(huì)有多種不同的爭(zhēng)議性解釋?！毙睦韺W(xué)家理查德·哈克曼和魯思·瓦吉曼在研究團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的成敗時(shí)指出，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有固定的唯一方法，要想獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者就要在頭腦中準(zhǔn)確完整地構(gòu)建情境模型，掌握該模型下行為執(zhí)行所需的技能，同時(shí)還要從實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。盡管我們不能就具體情境作出科學(xué)預(yù)測(cè)，但可以通過(guò)直覺(jué)，感知不同情境之間的重要差別。
　　哈佛商學(xué)院的安東尼·梅奧和尼廷·諾里亞用“環(huán)境智慧”的概念來(lái)解釋?zhuān)瑸槭裁?0世紀(jì)，一些公司相對(duì)于另一些公司而言，能夠更好地針對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境作出反應(yīng)。更具體地說(shuō)，環(huán)境智慧是一種直覺(jué)性的判斷技巧，也就是“在特定環(huán)境中能做哪些事情，不能做哪些事情；不同的手段適用于何種情境，適用程度有多高。不見(jiàn)得一定要解釋清楚他們?yōu)槭裁茨茏鞒錾鲜雠袛啵蛞欢ㄒ迩遄约旱闹庇X(jué)認(rèn)識(shí)到底是什么”。
　　俾斯麥曾把這種能力，比喻為“能憑直覺(jué)感應(yīng)到上帝的歷史動(dòng)向，而在其一閃而過(guò)時(shí)抓住主的衣襟”。一位美國(guó)政治科學(xué)家曾這樣形容政府、領(lǐng)袖和政策經(jīng)營(yíng)者的行為進(jìn)程：“他們不僅需要一個(gè)勁地推進(jìn)自己的建議或觀點(diǎn)得以施行，有時(shí)還需要等待，等待機(jī)會(huì)窗口的出現(xiàn)?！毕駴_浪者一樣，“他們既要隨時(shí)作好準(zhǔn)備，又要感知波浪的運(yùn)動(dòng)規(guī)律，這樣才能利用好自身無(wú)法控制的力量，實(shí)現(xiàn)成功”。在非結(jié)構(gòu)化情境中，提出適當(dāng)?shù)膯?wèn)題比給出正確的答案更為困難。擁有環(huán)境智慧的領(lǐng)導(dǎo)者可以巧妙地明確問(wèn)題，制定共同目標(biāo)或路線圖。
　　丘吉爾善用環(huán)境智慧，這與其個(gè)人努力密不可分，因?yàn)樗麑?duì)歷史事件作了深入研究，曾撰寫(xiě)了兩卷本的《倫道夫·丘吉爾勛爵傳》(此人是丘吉爾的生父，也是一個(gè)政客)、五卷本的《第一次世界大戰(zhàn)回憶錄》以及四卷本的《馬爾巴羅的生平與時(shí)代》(馬爾巴羅公爵是丘吉爾的祖先)等。
　　光有認(rèn)知分析能力和長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)仍不夠，環(huán)境智慧還與情商技巧相關(guān)聯(lián)。高效開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)工作必須敏感地認(rèn)識(shí)到他人的需求。如何定義這種技巧并不重要，重要的是技巧本身。比方說(shuō)，人們經(jīng)常批評(píng)里根完全根據(jù)直覺(jué)行事，但總體說(shuō)來(lái)他確實(shí)具有較高的環(huán)境智慧水平。吉米·卡特的認(rèn)知能力較高，但人們卻總批評(píng)他的環(huán)境智慧水平較低。有人曾打趣說(shuō)，卡特對(duì)一棵棵樹(shù)數(shù)得很清楚，但就是看不到眼前的森林。
　　小布什對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)有一句經(jīng)典評(píng)語(yǔ)，他說(shuō)自己就是最后拿主意的人。但是，如何決策、何時(shí)決策與最后決策本身同樣重要。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該依靠什么樣的團(tuán)體構(gòu)成?決策環(huán)境是什么樣的?信息如何溝通?領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)決策有多大控制權(quán)?領(lǐng)導(dǎo)者固然是最后拿主意的人，但要是他對(duì)上述問(wèn)題認(rèn)識(shí)不清。就可能作出錯(cuò)誤決策。小布什認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)工作包括三大要素：一是明確未來(lái)愿景，二是構(gòu)建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，三是放權(quán)給手下的團(tuán)隊(duì)成員。但是，人們批評(píng)他在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)決策上犯了好大喜功的錯(cuò)誤，沒(méi)有很好地解決身邊團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)分歧，也未能有效監(jiān)督權(quán)力下放后的執(zhí)行情況。沒(méi)有環(huán)境智慧就胡亂“最后拿主意”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
　　在某些情境下，領(lǐng)導(dǎo)者需要獨(dú)斷專(zhuān)行，而有的情境下則需要達(dá)成共識(shí)。羅納德·海費(fèi)茨指出，領(lǐng)導(dǎo)者首先要弄清楚的問(wèn)題是，具體情境要求的是技術(shù)常規(guī)性解決方案，還是適應(yīng)性變革。如果只需要常規(guī)響應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者可以明確職責(zé)和規(guī)范，從確?，F(xiàn)有秩序的角度出發(fā)快速給出解決方案；如果需要作出適應(yīng)性變革，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)明確沖突的實(shí)質(zhì)，看看到底哪些規(guī)范和職責(zé)出了問(wèn)題，讓團(tuán)體感受到外部壓力，有效實(shí)現(xiàn)變革。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者可能需要避免過(guò)早作出決策。理查德·哈克曼和魯思·瓦吉曼指出：“人們總想盡快解決問(wèn)題，特別是在對(duì)解決問(wèn)題的方式出現(xiàn)爭(zhēng)議時(shí)，更想趕快了結(jié)?？刂七@種盡快采取行動(dòng)的沖動(dòng)需要相當(dāng)成熟的情商?！焙ＹM(fèi)茨做了一個(gè)很有意思的類(lèi)比，他說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)“站得高，看得遠(yuǎn)”，要把問(wèn)題和麻煩控制在一定范圍，“讓人們能自己動(dòng)手解決問(wèn)題”，并且保護(hù)“來(lái)自下層的呼聲”。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者與此前所說(shuō)的那種什么都不管不顧，只管最后拿主意的人大相徑庭。
　　在一些有趣的案例中，領(lǐng)導(dǎo)者能在不同環(huán)境下實(shí)現(xiàn)自身領(lǐng)導(dǎo)技能的移植。例如艾森豪威爾作為軍隊(duì)將領(lǐng)和總統(tǒng)都非常成功。用信息時(shí)代的術(shù)語(yǔ)打個(gè)比方，就是說(shuō)這種領(lǐng)導(dǎo)者的帶寬更高，能根據(jù)不同情境調(diào)節(jié)帶寬的使用。這種調(diào)節(jié)帶寬使用的領(lǐng)導(dǎo)技巧就是環(huán)境智慧。
　　
　　文化差異下的領(lǐng)導(dǎo)力
　　
　　在個(gè)人和社會(huì)危機(jī)時(shí)刻，群眾會(huì)出現(xiàn)把個(gè)人魅力賦予領(lǐng)袖的心理需求，這種情況發(fā)生在許多團(tuán)體中。但是，不同文化會(huì)有不同的特點(diǎn)。“在某個(gè)組織中看來(lái)富有魅力的領(lǐng)袖不見(jiàn)得能贏得其他不同類(lèi)型組織成員的人心?！北M管甘地對(duì)馬丁一路德·金有著很大的影響，但甘地的風(fēng)格有著濃重的印度文化特色，而金的風(fēng)格則是美國(guó)化的。我們還可舉一個(gè)商業(yè)上的例子。一家墨西哥工廠的美國(guó)新老板努力與下屬拉近距離，營(yíng)造一種友好的工作環(huán)境，然而他手下的墨西哥經(jīng)理們都起來(lái)造反了，因?yàn)槟鞲缛耸且揽可舷录?jí)權(quán)威體系的文化價(jià)值觀來(lái)進(jìn)行管理的，他們認(rèn)為新的做法削弱了權(quán)力基礎(chǔ)。高效的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)管理情感來(lái)感召群眾，但不同文化對(duì)何為情感表達(dá)的適當(dāng)程度有不同認(rèn)識(shí)。泰國(guó)人能從微笑中看出各種細(xì)微的情緒差別，但同樣的微笑在加拿大人眼里則只表達(dá)籠統(tǒng)的友善。
　　與了解宏觀的民族文化一樣，了解組織的微觀文化也需要智慧。文化差異導(dǎo)致許多高級(jí)管理人員在1998年克萊斯勒被戴姆勒——奔馳并購(gòu)后離開(kāi)了。與此形成對(duì)比的是，IBM建立了專(zhuān)門(mén)的全職工作隊(duì)伍，處理并購(gòu)后的文化沖突問(wèn)題。在并購(gòu)交易6個(gè)月后，并購(gòu)公司的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)一起討論他們對(duì)IBM管理、領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品和服務(wù)的看法。IBM的全球人力資源主管指出：“任何并購(gòu)其他公司的人都會(huì)面臨這樣的危險(xiǎn)，即認(rèn)為自己公司的文化是正確的……我們歡迎別人提出改進(jìn)意見(jiàn)，這樣可以開(kāi)展對(duì)話，建立合作關(guān)系，共建新的文化?！眹?guó)防工業(yè)承包商雷神并購(gòu)了一家長(zhǎng)期為敵的對(duì)手，盡管兩家公司的文化類(lèi)似，但雷神的CEO認(rèn)識(shí)到，“雙方多年來(lái)一直為敵，他們對(duì)我們恨之入骨”。因此他沒(méi)有向新員工灌輸雷神的文化，而是提出新的制造技術(shù)完善理念作為并購(gòu)后公司的全新愿景，并通過(guò)調(diào)整宣傳手段和制定激勵(lì)機(jī)制來(lái)鞏固新的公司文化。
　　文化的變化是緩慢的，不過(guò)在某些情況下，某些事件和政策會(huì)加速變化進(jìn)程。比方說(shuō)離岸鉆井平臺(tái)，人們認(rèn)為它隔離于社會(huì)，在鉆井臺(tái)上工作的都是男性，有著強(qiáng)烈的男性文化氛圍。一家石油公司發(fā)現(xiàn)，鉆井平臺(tái)事故率太高，影響了公司利潤(rùn)，因此開(kāi)始改變這種男性化氣息太強(qiáng)的氛圍，培養(yǎng)員工的敏感性，向充滿愛(ài)心和合作的文化方向轉(zhuǎn)型，事故率得以下降。具有環(huán)境智慧的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到，要想改變政策，有時(shí)需要先改變組織文化。
　　即便是民族的文化，也有可能發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)30年代，日本的軍國(guó)主義文化氛圍濃厚，但經(jīng)歷二戰(zhàn)慘敗的陣痛和高強(qiáng)度經(jīng)濟(jì)建設(shè)后，日本已轉(zhuǎn)型為企業(yè)文化。20世紀(jì)30年代那種瘋狂好戰(zhàn)、極端民族主義風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人已不可能再在日本上臺(tái)了。經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)也會(huì)導(dǎo)致文化變革。一個(gè)世紀(jì)以前，沒(méi)落的儒家文化制約著中國(guó)經(jīng)濟(jì)，而印度經(jīng)濟(jì)落后據(jù)說(shuō)是因?yàn)槭苤朴谟《冉痰慕塘x。而現(xiàn)在，中印兩國(guó)是全球發(fā)展速度最快的兩大經(jīng)濟(jì)體。
　　亞洲企業(yè)以幕后交易和家族經(jīng)營(yíng)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而聞名，但這種文化也在發(fā)生變化。哈佛商學(xué)院的奎因·米爾斯分析說(shuō)：“隨著亞洲公司越來(lái)越需要依靠各種不同類(lèi)型的專(zhuān)業(yè)人才，專(zhuān)業(yè)化服務(wù)在亞洲經(jīng)濟(jì)體中的作用日益凸顯，專(zhuān)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將弱化，鼓勵(lì)參與，甚至放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不斷加強(qiáng)。亞洲的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也將變得越來(lái)越像西方。”同時(shí)需要指出的是，盡管面臨現(xiàn)代化和全球化的壓力，但不同文化仍不可能全面趨同。日本已經(jīng)經(jīng)歷了一個(gè)半世紀(jì)的全球化考驗(yàn)，但沒(méi)有人會(huì)說(shuō)日本的文化與歐美相似。
　　一位荷蘭學(xué)者曾說(shuō)：“荷蘭的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)調(diào)謙虛，美國(guó)則強(qiáng)調(diào)自信積極。謙虛的風(fēng)格與美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)理論格格不入。”在他看來(lái)，美國(guó)文化影響了美國(guó)管理理論，突出了其他國(guó)家所沒(méi)有的三大要素：市場(chǎng)進(jìn)程、個(gè)人至上、重視經(jīng)理而不是普通員工。不過(guò)，事實(shí)上歐洲也沒(méi)有統(tǒng)一的文化。研究人員認(rèn)為，歐洲至少存在四種文化類(lèi)型：英國(guó)式的市場(chǎng)取向、法國(guó)式的金字塔結(jié)構(gòu)、斯堪的納維亞式的共識(shí)模式及德國(guó)式的機(jī)械化效率。在德國(guó)開(kāi)2小時(shí)會(huì)就能解決的問(wèn)題，在意大利南部可能要花上一整天時(shí)間。
　　有人能夠快速了解文化環(huán)境，這是一種可以學(xué)習(xí)的技巧。正如學(xué)習(xí)一門(mén)外語(yǔ)一樣，有人可能頗有語(yǔ)言天賦，有人則會(huì)遇到較大困難。人們應(yīng)時(shí)刻提醒自己注意，并通過(guò)訓(xùn)練改善對(duì)復(fù)雜問(wèn)題的思考能力，更好地體驗(yàn)跨文化環(huán)境，掙脫思維定勢(shì)的束縛。小布什大講正邪之戰(zhàn)，這在“9·11”之后對(duì)聚合美國(guó)民心是有效的，但在吸引歐洲和伊斯蘭世界的同盟方面則得不償失。要在全球化世界中有效地開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)工作，就需要領(lǐng)導(dǎo)者掌握環(huán)境智