經(jīng)過大浪淘沙般的一輪全球化風(fēng)潮，試圖遠征海外的中國企業(yè)漸漸明白，全球化企業(yè)無須擁有遍布世界各地的業(yè)務(wù)，但必須具有開拓任何市場、利用任何資源的能力，并在全球基礎(chǔ)上實現(xiàn)利潤最大化。中國企業(yè)最缺的并非愿景和資金，而是可復(fù)制的業(yè)務(wù)模式、核心競爭力和全球可擴展的組織架構(gòu)和管理機制。
　　在日前的沃頓全球校友論壇上，聯(lián)想董事長柳傳志現(xiàn)身說法，指出中國企業(yè)海外并購須審慎，“應(yīng)該提前把事情想透徹，想清楚是不是真懂?dāng)M收購的目標(biāo)企業(yè)，這樣才能確保成功?！笨辞宄?、弄明白之后，還有磨合風(fēng)險，“包括高層管理層、文化、思想的磨合，管理層與董事會之間的磨合?！?br/>　　柳傳志的這番表達，擊中了中國企業(yè)海外并購的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)——事前的戰(zhàn)略準備、交易雙方的盡職調(diào)查、并購后的整合與管理，這三個環(huán)節(jié)也正是許多海外并購的“三大劫”。由于戰(zhàn)略準備和盡職調(diào)查的不充分或失誤，一些收購?fù)窃凇耙粠樵浮钡拿篮美飭樱瑓s在“剃頭挑子一頭熱”的苦澀里收場；或者，由于對被收購方的了解不到位，不是花了冤枉錢，就是收購后的整合也因“藥不對癥”而舉步維艱。
　　如何辨識這三個環(huán)節(jié)中頻頻出現(xiàn)的“陷阱”、克服中國企業(yè)海外并購的弱點?來看看一些成功的并購者在這三個環(huán)節(jié)是怎樣做的吧。
　　
　　戰(zhàn)略制定：精挑細選收購對象
　　
　　綜合來看，中國企業(yè)在海外并購方面的目標(biāo)確定和戰(zhàn)略制定上易犯如下錯誤：第一，目標(biāo)太大，管理失控。近年來中國企業(yè)不乏收購海外大公司的“蛇吞象”案例，譬如聯(lián)想17.5億美元收購IBM的PC部門，然后又把管理大權(quán)拱手交予外國人，引致企業(yè)文化混亂，企業(yè)出現(xiàn)虧損；第二，追求廉價。成本猛增：華立收購飛利浦的CDMA研發(fā)部門、明基收購西門子的手機部門，買的都是便宜貨，買回來才知道便宜無好貨；第三，激情有余，理性不足：“全球化”成為很多企業(yè)家的夢想，激情和沖動誤導(dǎo)了判斷。TCL不顧產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的大背景買下日薄西山的法國湯姆遜即屬此例。
　　如何克服?中歐國際工商學(xué)院教授楊國安認為，確定全球化戰(zhàn)略需要綜合考慮四大要素：企業(yè)的目標(biāo)市場、企業(yè)的資源狀況、企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢，以及全球化人才的儲備狀況，這些要素缺一不可。對此，雀巢和萬向的經(jīng)驗值得借鑒。
　　雀巢公司多年來從未停止收購的步伐。它是如何甄別收購對象的呢?雀巢最為看重的是被收購對象是否具有比較優(yōu)勢，譬如特別的專業(yè)技術(shù)、特定市場或者營銷網(wǎng)絡(luò)。以寵物食品為例，從1985年起，寵物食品的銷售就成為雀巢公司增長最快的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一。隨后，雀巢在美國、英國、阿根廷等地頻頻收購寵物食品公司。其中最大一起國際并購發(fā)生在2001年，雀巢以110億美元現(xiàn)金收購了位于美國密蘇里州的圣路易斯公司。事實證明，寵物食品給雀巢貢獻了豐厚的利潤。
　　萬向公司是為數(shù)不多的成功進行海外收購的中國公司之一。萬向自1997年收購歐洲AS公司60％的股份，成立萬向歐洲軸承公司，至今已在全球擁有30多家合資公司以來，并取得了良好的經(jīng)營狀況。萬向在制定收購戰(zhàn)略時一直堅持以下原則：只收購和自己有業(yè)務(wù)來往、比較熟悉的公司，降低收購目標(biāo)價值風(fēng)險；只收購部分股權(quán)，與原有股東共謀發(fā)展、降低整合難度；收購規(guī)模一般不大，即便失利也在承受范圍之內(nèi)。
　　
　　盡職調(diào)查：持續(xù)評估收購價格
　　
　　在并購之前的盡職調(diào)查環(huán)節(jié)，中國企業(yè)通常存在三類認識誤區(qū)：首先，只關(guān)注收購成本，忽視對后續(xù)成本的準確估算。華立集團在2004年收購了飛利浦的CDMA部門，但很快發(fā)現(xiàn)需要大量的后續(xù)資金投入才能維持這個部門的研發(fā)，華立最終難以為繼。其次，對收購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)過分樂觀。TCL以為收購了湯姆遜就可以在合資公司復(fù)制自己的成本控制手段，然而發(fā)現(xiàn)只是一廂情愿。第三，忽視對收購對象及其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境的判斷，一些“意外因素”破壞了收購效應(yīng)。上海汽車控股韓國雙龍之后才發(fā)現(xiàn)雙龍有著強大的工會，而自己完全沒有和工會打交道的經(jīng)驗。
　　一般而言，并購行為引發(fā)的成本投入包括三部分：并購交易成本、整合成本和持續(xù)發(fā)展資金投入。企業(yè)重視的往往是并購交易的直接成本，但實際上，后兩者需要投入的往往是比收購成本更多的資金去維持。其中整合成本包括調(diào)整供應(yīng)鏈等運營所需投入、技術(shù)消化成本、薪酬支出、短期內(nèi)宣傳成本；持續(xù)發(fā)展資金投入包括：持續(xù)的研發(fā)投入、并購整合后長期的營銷投入。這些都應(yīng)該在價值評估的現(xiàn)金流折現(xiàn)模型中被計算進去。
　　對收購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)進行準確估算也非常重要。一個負面案例是：一家金融公司估算一項收購能在未來5年內(nèi)將產(chǎn)生10億歐元的收入?yún)f(xié)同效應(yīng)，但其實整體市場的增長是有限的，達到上述目標(biāo)的唯一辦法是降低價格以擴大市場份額，錯誤估算的結(jié)果導(dǎo)致利潤增長率僅有2％。
　　相比之下，美國思科公司用其成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)，將來自新創(chuàng)公司的優(yōu)秀產(chǎn)品在幾個月內(nèi)推向市場，創(chuàng)造了巨大的協(xié)同效應(yīng)。思科在20世紀90年代大量收購小規(guī)模創(chuàng)新型公司，思科能確保這些公司在被收購之后，達到比在獨立狀態(tài)下更高的銷售峰值。依靠這種模式，思科成功地從一家產(chǎn)品線單一的公司發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的主要廠商。
　　比照思科的做法，企業(yè)應(yīng)該看到這樣一個事實：除了成本和投入的計算，還需要對被收購公司五大信息作全方位的調(diào)查。包括：
　　◆客戶關(guān)系，例如分析大客戶是不是存在著隨時中止訂單的風(fēng)險；
　　◆產(chǎn)業(yè)狀況，例如所在產(chǎn)業(yè)近期是否存在著很多的不確定性或變革可能；
　　◆國家政策，例如近期有沒有可能會被要求提高企業(yè)退休金、稅收；
　　◆官司狀況，例如是否有某個消費者團隊正在考慮對公司提起訴訟；
　　◆競爭者狀況，例如主要競爭對手近期是否會由于某種因素而實力大增。
　　所有這些因素，都可能改變企業(yè)對一樁收購的判斷。
　　
　　并購后管理：事后“快整合”
　　
　　即使交易環(huán)節(jié)進展順利，在收購?fù)瓿沙跗?，由于整合問題導(dǎo)致失敗的比例也高達70％。對于剛剛擺脫簡單粗放經(jīng)營模式的大多數(shù)中國制造類企業(yè)來說，并購后的整合和管理并非多數(shù)企業(yè)強項。
　　通用電氣資本公司(GE Captial)自1930年代以來進行了超過1000項成功并購，被業(yè)內(nèi)譽為最佳實踐典范。其整合收購模式包括以下幾個關(guān)鍵點：首先，從盡職調(diào)查開始就進行整合計劃，認為對整合的考慮越早越好。其次，委任全職的整合經(jīng)理管理整合進程，整合經(jīng)理通常參與盡職調(diào)查，有很強的人際管理能力并對文化差異十分敏感。杰克·韋爾奇曾說：“選擇合適的整合經(jīng)理意味著整合已經(jīng)成功了95％。”第三，迅速制定、宣布和實施整合計劃，GE Captial認為，如果改變是不可避免的，那么越快越好。研究表明，最佳并購的效果在第一年能獲取大部分價值，緩慢的并購則導(dǎo)致并購價值隨時間增長而流失。第四，把文化融合作為重中之重。收購之后，GE Captial相關(guān)業(yè)務(wù)部門會與被收購方客戶和員工進行面談和焦點小組訪談，把雙方的文化差異清晰展現(xiàn)在一個四維度圖上，分別為：成本、技術(shù)、品牌和客戶。在并購后的100天左右，雙方管理團隊坐到一起，進行三天的“文化上的群策群力”，并通過會議、錄像等將群策群力的結(jié)果滲透到基層。
　　聯(lián)合利華針對并購后整合的“快”原則也值得借鑒。在1985年收購Brooke Bond完成的第二天，聯(lián)合利華就出售了BrookeBond的肉店業(yè)務(wù)，并很快賣掉木材業(yè)務(wù)，只留下了其具有戰(zhàn)略意義的咖啡和茶葉業(yè)務(wù)。與此同時，聯(lián)合利華迅速判斷出Brooke Bond的組織和高級管理層不值得保留，1986年，Brooke Bond原總部的142名職員只保留了33名，所有的董事只留下了一位。
　　業(yè)務(wù)的整合需要“快”，文化的融合有時則需要付出數(shù)年的努力。1988年，雀巢公司以3倍于股市價格、26倍于實際資本的價格收購接管了朗里特公司在英國約克郡的糖果工廠，這一高價敵意收購引起了朗里特員工的極大抵觸。為此，雀巢花了很大精力對朗里特公司進行整合，重點在于消除工人們的敵意。首先，雀巢把約克郡糖果工廠設(shè)定為雀巢的全球糖果研發(fā)中心，投入巨資著力于糖果的研發(fā)，在整個集團層面把該工廠提升到很高的位置；其次，保留原朗里特公司的管理人員，給予糖果工廠高度自治權(quán)；第三，加強朗里特和雀巢公司管理層人員的相互對流，讓原朗里特的很多經(jīng)理進入雀巢公司的各個管理崗位。4年之后，工人們對雀巢的敵意得以消除。
　　通過對戰(zhàn)略準備、盡職調(diào)查以及并購后的整合與管理三大環(huán)節(jié)的審慎經(jīng)營，中國企業(yè)也許才能夠更好地“懂得”跨國并購對