如何避免公司政治發(fā)展為權(quán)力斗爭?對于中國企業(yè)而言，首先要有契約，更重要的是，要在“契約”后面加上“精神”。也就是說，必須找到能夠?yàn)楝F(xiàn)代公司組織提供文化支撐的價(jià)值觀。
　　
　　毛澤東有段名言，大意是“有人的地方就會(huì)有斗爭”。這話包含著部分真理：由于每個(gè)人的性格、知識背景、利益等各不相同，在任何一個(gè)組織中，總是會(huì)有大大小小、各式各樣的沖突。這一點(diǎn)，不論古今中外，概莫能免。作為現(xiàn)代社會(huì)最重要的組織形態(tài)之一，公司內(nèi)部同樣充滿了各種沖突和矛盾，它們往往被人們冠以一個(gè)“貶義”詞：“公司政治”。
　　
　　公司政治：決策穩(wěn)定劑?
　　
　　盡管大部分人都對“公司政治”抱有厭惡感，但如果將“公司政治”視為組織體內(nèi)必須完全清除的“腫瘤”，不僅沒有可行性，也有失偏頗。正像每一枚硬幣都有其兩面，“公司政治”的存在確實(shí)會(huì)對企業(yè)的效率產(chǎn)生負(fù)面影響，但另一方面它也自有其功能，即能在一定程度上消解企業(yè)錯(cuò)誤決策帶來的損害。
　　在具體的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的決策要受兩個(gè)因素的制約：外部的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境，以及內(nèi)部的資源稟賦。一個(gè)決策對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是否有益，從根本上來說，并不取決于它多么富有創(chuàng)意和遠(yuǎn)見，或者它多么富有效率，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來超額利潤，而是取決于它在多大程度上契合了內(nèi)部和外部各種復(fù)雜因素的約束，并在這樣的約束條件下找到最具效率的方法。因此，盡可能地考慮到企業(yè)各種內(nèi)外因素的制約和人們各自的利益需求，才能制定出相對正確的決策，幫助企業(yè)避免因錯(cuò)誤決策而付出慘痛代價(jià)。
　　要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，一個(gè)辦法是盡量讓組織的全部成員參與到?jīng)Q策的形成過程中。民主制度在現(xiàn)代社會(huì)中最大的組織——國家中起到的正是這樣的作用。但是公司與國家不同，國家通常并不把效率作為優(yōu)先的考慮的問題，而公司是一個(gè)單一的目標(biāo)組織，必然是效率優(yōu)db97a5622dd923559ade4e45136fb468df12d609922045c38d88e1bd4ab65e55先。國家組織中適用的民主制度在公司中會(huì)因?yàn)檫^于低效而無法運(yùn)轉(zhuǎn)。對公司而言，目前最有效的做法只能是通過人數(shù)非常有限的董事會(huì)來作出決策。
　　問題在于，在一個(gè)專業(yè)化分工越來越細(xì)密、價(jià)值觀越來越趨向多元的時(shí)代里，不論這個(gè)決策層擁有多么超人的知識和智慧，也不可能完整地了解各種可能影響決策正確性和實(shí)施效果的因素。而且，決策層內(nèi)部也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不一致的意見，盡管這可以通過簡單的投票解決，但并不能保證投票的結(jié)果恰好選中正確的意見。
　　當(dāng)一個(gè)錯(cuò)誤的決策被通過并付諸實(shí)施的時(shí)候，組織內(nèi)部那些可能會(huì)受到這一決策不利影響的成員，就會(huì)出于自身利益的考慮運(yùn)用種種辦法推諉、抵制，令這個(gè)決策遠(yuǎn)遠(yuǎn)背離決策者的初衷。這一過程總是以“公司政治”的面目出現(xiàn)，但它的實(shí)際作用是對決策的一種修正，最終降低錯(cuò)誤決策帶來的損害。
　　從這個(gè)角度來看，一個(gè)沒有“公司政治”、領(lǐng)導(dǎo)者具有絕對權(quán)威、所有來自他的命令全部可以“令行禁止”的公司，就像一個(gè)極權(quán)統(tǒng)治下的國家一樣極度危險(xiǎn)，并且極易釀成巨大災(zāi)難。因此，有些歐美公司會(huì)用人為制造的“公司政治”來達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)的目的，下面這個(gè)案例就具有一定代表性。
　　一位曾在民營企業(yè)工作的員工跳槽到美國一家著名高科技公司，卻發(fā)現(xiàn)自己進(jìn)入了一個(gè)“公司政治”的漩渦——幾乎每一個(gè)項(xiàng)目都會(huì)召開全球電話會(huì)議，參加會(huì)議的很多部門與該項(xiàng)目并無直接關(guān)系，卻總是提出千奇百怪的問題要求解答。最讓她感到難以接受的，是這些部門常會(huì)出于自身利益的考慮而不積極配合決策的執(zhí)行，最終導(dǎo)致項(xiàng)目延緩或擱置。在她看來，這樣的“公司政治”大大拖累了工作進(jìn)度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上民營企業(yè)中老板拍板、下屬執(zhí)行的高效率。但是正如前文分析的那樣，“公司政治”降低了公司做錯(cuò)事的風(fēng)險(xiǎn)，這家美國公司已經(jīng)在其行業(yè)中雄居壟斷地位幾十年，而“大干快上”的民營企業(yè)往往只有數(shù)年壽命，這足以說明“公司政治”在一定程度上扮演了“穩(wěn)定劑”的角色。
　　
　　“以江湖的方式進(jìn)人，以商人的方式退出”
　　
　　“公司政治”不分中外，并非某國公司的特色。但是與國外公司相比，中國企業(yè)的“公司政治”更容易演變?yōu)閻盒缘臋?quán)力斗爭。由于公司高層權(quán)力斗爭而導(dǎo)致企業(yè)衰落的例子不勝枚舉。這的確是中國公司的一個(gè)“特色”。
　　中國公司容易陷入權(quán)力斗爭的漩渦，其根本原因不是中國人有斗爭的嗜好或者權(quán)力傾軋的傳統(tǒng)文化，而是作為“舶來品”的公司組織缺乏支撐它的社會(huì)文化基礎(chǔ)，其中最核心的問題就是“契約精神”的普遍匱乏。
　　作為一種組織，公司不是獨(dú)立于社會(huì)存在的，即使最復(fù)雜的現(xiàn)代公司組織，都離不開其所處社會(huì)的文化給予它的支撐。公司如果是一幢樓房，社會(huì)文化就是地基，人們不會(huì)看到地基，但如果沒有它，結(jié)構(gòu)再結(jié)實(shí)的樓房也會(huì)瞬間倒塌。
　　誕生于歐美的現(xiàn)代公司組織，其“地基”建立在基督教文化傳統(tǒng)、文藝復(fù)興、法國大革命和美國獨(dú)立革命等一脈相承的基礎(chǔ)上，最終形成了自由主義契約精神。它強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)利，強(qiáng)調(diào)政府與公民之間的社會(huì)契約，在契約下公民制定法律并同意加以遵守，對于契約的尊重在西方社會(huì)中是人們共同的價(jià)值觀。
　　正是因?yàn)榫邆溥@一共識，歐美公司中雖然存在“公司政治”，但沖突和矛盾是在明確的合同、制度等契約的框架內(nèi)進(jìn)行的，從而是可控的。即使公司發(fā)生大的變動(dòng)，人們也只需“按約行事”。
　　然而在中國，并不存在西方社會(huì)的文化基礎(chǔ)。中國社會(huì)強(qiáng)調(diào)以倫理關(guān)系內(nèi)的等級制度，以及按照血緣遠(yuǎn)近進(jìn)行權(quán)力和利益分配的原則。所有這些制度和原則，并不是以明確的合約出現(xiàn)，而是以“習(xí)慣法”的形式來調(diào)整組織內(nèi)成員之間的利益關(guān)系。這造成中國社會(huì)兩個(gè)重要的特點(diǎn)：一是“熟人社會(huì)”，二是利益分配信息的非透明化。
　　在傳統(tǒng)中國社會(huì)中，當(dāng)人們需要同陌生人組成一個(gè)組織的時(shí)候，通常就會(huì)采取“擬制血親”的辦法形成維系利益關(guān)系的信任紐帶，將陌生人變成“熟人”，最典型的就是“結(jié)拜兄弟”。由于缺乏明確的利益分配契約，“結(jié)拜兄弟”幾乎總是會(huì)這樣收場：一方或幾方都認(rèn)為自己付出很多，卻并未得到期待中的回報(bào)，維護(hù)和奪回自己利益的途徑只剩下一個(gè)：攫取能夠主導(dǎo)利益分配的權(quán)力?！靶值堋狈至?、權(quán)力傾軋、組織瓦解是不可避免的結(jié)果。最終，人們會(huì)完全喪失對他人的信任，每一個(gè)人都成為社會(huì)中的孤島。
　　只有不到30年歷史的中國公司還沒有接受西方社會(huì)的“契約精神”作為組織存在的“地基”，只能在傳統(tǒng)的組織文化里尋找支撐。雖然沒有極端到“結(jié)拜兄弟”，但大多數(shù)中國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)確實(shí)是像馮侖所說，“以江湖的方式進(jìn)入”，缺乏明確的契約規(guī)定彼此的權(quán)利義務(wù)，從根本上說，也缺乏對契約的尊重，因此就失去了“以商人的方式退出”的可能性。最終往往以權(quán)力斗爭奪取利益、公司震蕩受損結(jié)局。
　　只有很少的中國企業(yè)能夠從一開始就按照“商人的方式”建立契約關(guān)系，并且最終依靠契約來解決問題。攜程和如家兩家上市公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就成為一個(gè)很特殊的案例，這個(gè)四人團(tuán)隊(duì)原本是校友和朋友關(guān)系，創(chuàng)業(yè)期間也經(jīng)歷了團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突。如家的創(chuàng)始人之一季琦甚至在公司準(zhǔn)備上市的時(shí)候出局，如果在其他民營企業(yè)中，這足以釀成一場將企業(yè)拖入深淵的惡斗，但是如家的權(quán)力過渡卻波瀾不驚。這里面固然有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的海外教育和職業(yè)背景、上海地域文化特點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)成員性格特點(diǎn)等因素，然而究其根本，還在于企業(yè)創(chuàng)立之初就有清晰的股權(quán)劃分，契約得到了各方的遵守。因此，雖然創(chuàng)始人離開了公司，但是他沒有失去股份，利益有明確的保障。
　　奇虎董事長周鴻袢說，中國企業(yè)在成功之后通常會(huì)“抹桌子”——掌握最大權(quán)力的人獨(dú)享利益而將合作者清理出局。攜程、如家創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)基于契約的利益分配不僅避免了公司震蕩，也給中國企業(yè)做出了一個(gè)有益的示范。正是在這一點(diǎn)上，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)堪稱“第一團(tuán)隊(duì)”。
　　
　　避免公司政治演變?yōu)椤皺?quán)力斗爭”
　　
　　攜程、如家創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的案例證明，中國企業(yè)是有可能按照“契約精神”的原則處理利益分歧，從而避免因權(quán)力斗爭導(dǎo)致企業(yè)受損的。從技術(shù)層面上看，避免權(quán)力斗爭的最重要措施就是在公司創(chuàng)立之初制定明確合理的契約，對公司成員的責(zé)任和利益分配作出詳細(xì)的規(guī)定。在有風(fēng)險(xiǎn)投資介入的企業(yè)中，由于資本的要求，這一點(diǎn)已經(jīng)比較容易做到了。
　　但只靠這一點(diǎn)，并不能保證公司遠(yuǎn)離權(quán)力斗爭。因?yàn)槠跫s最終發(fā)揮作用，還需要受契約約束的各方不管外界條件如何變化，都能在契約的框架下解決紛爭。一個(gè)沒有清晰利益分配約定的組織是危險(xiǎn)的，一個(gè)僅僅依靠利益紐帶維系的組織同樣是危險(xiǎn)的。對更大利益的渴望最終將會(huì)使組織成員把一切契約拋之腦后，在并無契約文化傳統(tǒng)的中國，這種情況幾乎會(huì)無可避免地發(fā)生。
　　因此，攜程、如家的案例又帶有相當(dāng)大的偶然性。如果董事會(huì)剝奪了如家出局的創(chuàng)始人的股權(quán)，如果這位創(chuàng)始人認(rèn)為所持有的股份并不能彌補(bǔ)他的損失，接踵而至的必然會(huì)是雙方的惡斗。這個(gè)局面沒有出現(xiàn)，很大程度上是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員均有海外學(xué)習(xí)和工作的經(jīng)歷，了解西方企業(yè)的行事規(guī)則，自身又能夠從長遠(yuǎn)利益著眼考慮問題，使他們得以在原有的契約框架內(nèi)完成權(quán)力轉(zhuǎn)移。
　　因此，對于中國公司而言，制定契約只是第一步，更重要的是要在“契約”后面加上“精神”兩個(gè)字。也就是說，必須找到能夠?yàn)楝F(xiàn)代公司組織提供文化支撐的價(jià)值觀。
　　正如前文所述，現(xiàn)代公司組織誕生于西方，與之最為契合的價(jià)值觀是西方社會(huì)主流的自由主義思想。在中國，盡管自由主義思想在知識分子中有較為廣泛的傳播，但整個(gè)社會(huì)并無這樣的文化基礎(chǔ)。期待以西式的“契約精神”作為中國公司的文化地基，就個(gè)別企業(yè)而言或許可行，但就中國公司整體來說，此路不通。
　　中國公司需要在現(xiàn)實(shí)的約束條件——中國的文化傳統(tǒng)之下尋找能夠支撐現(xiàn)代企業(yè)組織的價(jià)值觀，這并非沒有可能。同屬東亞文化圈的日本就是在本國文化傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上發(fā)展出獨(dú)特的公司組織文化，在制造領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造出了超越美國大規(guī)模生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)。同日本相比，中國有更多可資利用的文化資源，例如曾經(jīng)有過數(shù)百年輝煌歷史的山西票號，其組織文化就與現(xiàn)代企業(yè)組織有諸多相通之處。此外，當(dāng)代的中國企業(yè)家也逐漸開始從傳統(tǒng)文化中汲取養(yǎng)分，使之成為公司價(jià)值觀的來源之一，例如以生產(chǎn)太陽能熱水器知名的山東皇明創(chuàng)始人黃鳴，就致力于以儒家文化作為公司的價(jià)值觀。
　　在中國現(xiàn)實(shí)的社會(huì)條件下，為企業(yè)尋找價(jià)值觀的路途注定會(huì)是一條艱難之路，但這是一個(gè)不能逃避的旅程。這不僅是為了讓企業(yè)遠(yuǎn)離權(quán)力斗爭，保持平穩(wěn)發(fā)展，它還意味著，中國企業(yè)如果想擺脫“世界工廠”的命運(yùn)，具備與發(fā)達(dá)國家角力的能力，就必須在企業(yè)價(jià)值觀上有創(chuàng)造性的突