何時堅持立場，何時應(yīng)該妥協(xié)?這是一個艱難的決定。很多事情并不是非黑即白，最終，一切都回到了領(lǐng)導(dǎo)者自己的判斷。正如那句諺語說的：好的判斷來自經(jīng)驗。記?。喝绻隳芡ㄟ^妥協(xié)來解決問題而且不觸犯核心價值觀和誠實，那就去妥協(xié)。
　　
　　Compromise——妥協(xié)，是英語當中為數(shù)不多的對比鮮明的詞匯。根據(jù)《韋氏詞典》的釋義，“妥協(xié)”意為“尋求或者跟隨處于極端之間的解決方案”，聽起來是件好事。但詞典還列出了另外一種解釋——“作出令人恥辱或者不受尊敬的讓步”，這可說不上好了。
　　該妥協(xié)還是該堅定立場?這是領(lǐng)導(dǎo)者必須面對的困難選擇之一，在關(guān)鍵問題上的選擇錯誤可以徹底摧毀領(lǐng)導(dǎo)者的效能。
　　
　　“和稀泥”的藝術(shù)
　　
　　作為里根政府時期的一名白宮學(xué)者，克雷格·科伊(Craig Coy，1983～1984屆白宮學(xué)者)被分配與總統(tǒng)國內(nèi)政策助理杰克·斯瓦思海(Jack Svahn)及總統(tǒng)顧問埃德溫·米斯(Edw’in Meese)一起工作?？埔翈缀鯀⒓恿丝偨y(tǒng)預(yù)算審查委員會的所有會議，參與者有參謀長詹姆斯·貝克(James Baker)、埃德溫·米斯以及管理及預(yù)算辦公室主任戴維·斯托克曼(David Stockman)。委員會當時正在制定1985財年的預(yù)算，科伊在這個過程中學(xué)到了最具價值的領(lǐng)導(dǎo)課程。
　　“我學(xué)到了為什么詹姆斯·貝克能夠把事情做好，為什么他的事業(yè)能如此成功?！笨埔琳f，“曾經(jīng)發(fā)生過一次沖突，關(guān)于給海岸警衛(wèi)隊多少緝毒預(yù)算。米斯那時負責(zé)緝毒政策委員會，他堅決認為海岸警衛(wèi)隊需要1億美元。而戴維·斯托克曼認為預(yù)算頂多5000萬美元。他們把我給找去了，因為我那時還在海岸警衛(wèi)隊工作。他們說：‘讓我們跟總統(tǒng)談?wù)??！敃r我正與里根總統(tǒng)、詹姆斯·貝克、埃德溫·米斯在白宮橢圓形辦公室。埃德溫-米斯談到海岸警衛(wèi)隊如何需要這筆資金時，轉(zhuǎn)向我說：‘克雷格，告訴他們海岸警衛(wèi)隊為什么需要資金?！艺f海岸警衛(wèi)隊一直都資金不足，船只、設(shè)備都很陳舊，如果要想高效率地工作，這些設(shè)備必須更新。但接下來，斯托克曼又舉例試圖說明海岸警衛(wèi)隊的資金已經(jīng)足夠用了。就在這時，貝克說了一句至關(guān)重要的話，他說：·埃德溫，你現(xiàn)在知道得到1億美元的預(yù)算將是非常困難的，而戴維·斯托克曼，你也知道這5000萬美元的預(yù)算是怎么也少不了的。那我們?yōu)槭裁床黄胶庖幌?，將預(yù)算定為7500萬美元，這樣不僅能不讓總統(tǒng)先生犯難，你們也皆大歡喜，不是么?矛盾就這樣解決了。詹姆斯·貝克為我展現(xiàn)了妥協(xié)的藝術(shù)，確保每個人都得到了一些東西，還避免了總統(tǒng)作出他本不需要作出的決策?！?br/>　　
　　堅持的力量
　　
　　克雷格·科伊在白宮學(xué)到的是，正確作出妥協(xié)能夠使事情轉(zhuǎn)危為安。然而，另一位前白宮學(xué)者弗朗西斯·哈維(Francis Harvey，1978～1979屆白宮學(xué)者)學(xué)到的恰恰相反：有時候拒絕妥協(xié)才是正確的選擇。哈維被選作白宮學(xué)者時在西屋電力公司任工程師，他被分配到國防部與部長哈羅德·布朗(Harold Brown)一同工作。布朗是一個聰明但性格內(nèi)向的科學(xué)家，他在林登·約翰遜(Lyndon Johnson)總統(tǒng)執(zhí)政時就出任國防部長。“我從布朗博士那里學(xué)到的是，你必須對所處的環(huán)境非常了解，而且你對事情的理解永遠不能脫離你所處的環(huán)境，不管是市場環(huán)境還是國家安全環(huán)境?！惫S說，“在企業(yè)世界里，領(lǐng)導(dǎo)者脫離市場的例子很多，所以他們作出了錯誤的決策，下了很多愚蠢的訂單?！?br/>　　哈維目睹了布朗部長不顧卡特總統(tǒng)在越戰(zhàn)后大幅度削減國防預(yù)算的承諾，反而提高國防預(yù)算的過程。“在當時相當自由民主的執(zhí)政環(huán)境下，布朗使國防預(yù)算得到了提高，這是因為他在那時就已經(jīng)看明白蘇聯(lián)打算做什么了?！惫S說，“我記得所有關(guān)于戰(zhàn)略核武器平衡的激烈爭奪，我們一旦處于領(lǐng)先，蘇聯(lián)馬上就趕了上來。我們必須確保領(lǐng)先優(yōu)勢，數(shù)量并不重要，重要的是對等，布朗部長做到了這點，這讓我非常嘆服。這就是他對當時環(huán)境理解得非常透徹的一種體現(xiàn)?！?br/>　　哈維在學(xué)期結(jié)束后回到西屋電力公司，將他在白宮所學(xué)到的經(jīng)驗運用到了職業(yè)中。在隨后的20年里，他在西屋擔(dān)任了眾多不同的高管角色，直到2004年11月，他回到了政府服務(wù)部門，承擔(dān)了他一生中最為重要的角色：喬治·布什總統(tǒng)任命他為陸軍部長。
　　哈維任部長的時候，陸軍2005年的預(yù)算是986億美元，哈維要負責(zé)提交一份新的5年財務(wù)計劃。管理和預(yù)算辦公室及國防部長都傾向于削減陸軍預(yù)算?！皬囊婚_始，我的首要任務(wù)就是改善士兵和他們家庭的福利。當我作為陸軍部長，有很多艱巨的事情不得不去做。”哈維說，“陸軍是毫無準備地參與了伊拉克戰(zhàn)爭，當你看到士兵們戰(zhàn)死沙場的時候，作為領(lǐng)導(dǎo)就會產(chǎn)生一個念頭：你有義務(wù)為部隊提供他們需要的資金。有時候你必須堅持己見，我就是這么做的，所以我晚了3個半月才提交預(yù)算，也因此得到了一個不團結(jié)團隊的名聲?！?br/>　　斯庫梅克將軍說：“各個政府部門之間常常發(fā)生競爭，但我們不能被打敗。我們并不是只用嘴在說自己缺錢，而是把我們被要求的準備度展現(xiàn)給他們，并且告訴他們達到這樣的準備度需要哪些成本，這是看得見摸得著的。當他們試圖砍掉240億美元預(yù)算的時候，我們就能向他們展示這將帶來什么后果，對我們在阿富汗和伊拉克的部隊意味著什么。想削減預(yù)算的家伙總在試圖與事實抗爭，但我們擁有的是實打?qū)嵉臄?shù)據(jù)?！?br/>　　當政府財政指示建議陸軍削減財政時，斯庫梅克和哈維有三種選擇：第一是對部隊進行裁員，第二是砍掉一些編制，第三是堅持立場，繼續(xù)要錢。他們選擇了第三種，并拒絕提交預(yù)算，最后他們的戰(zhàn)略成功了。在哈維任部長期間，陸軍預(yù)算比10年前增長了兩倍多，他還使陸軍人員的招募更加有效。
　　哈維啟動了一項由他主導(dǎo)的計劃，想法非常新穎：把整個軍隊變成招募人員。
　　“在商業(yè)世界，老員工通常是招聘到新員工的最佳渠道，所以我們開啟了一項計劃，給每一位帶來新兵的老兵1000美元獎勵。當我們的士兵回家休假時，對伙伴說：‘嘿，陸軍真是個好地方，我對自己能為國家貢獻力量感到自豪，我認為你們也應(yīng)該加入’，這是件多么好的事情。這種方法真的非常有效?！?006年，現(xiàn)役陸軍實現(xiàn)了前所未有的新兵招募，8萬名新士兵加入陸軍，陸軍被批準到2012年實現(xiàn)54.7萬名的永久人員編制。
　　另一個在壓力面前堅持原則不妥協(xié)的人是里根總統(tǒng)。1981年，在他剛剛?cè)温毧偨y(tǒng)的數(shù)月之后，將近13 000名空管人員開始了罷工，這些空管人員屬于聯(lián)邦雇員，已經(jīng)對聯(lián)邦航空局(FAA)的管理抱怨了多年，要求更加優(yōu)厚的福利、薪水并要求減少工作時間。政府的立場很簡單：不打算花更多的錢，更不能以此來與減少工作時間作為交換條件。當工會與政府的談判陷入僵局時，空管人員置聯(lián)邦法律于不顧開始了罷工，試圖造成國家空中交通的癱瘓。
　　羅伯特·麥克法蘭(RobertMcfarlane，1971—1972屆白宮學(xué)者)當時是國務(wù)院的顧問，他回憶說，白宮就如何處置罷工事件有很多不同意見，里根總統(tǒng)與顧問們的意見相左?！袄锔偨y(tǒng)表示，工會觸犯聯(lián)邦法律是不可容忍的，空管人員的行為是不負責(zé)任的。并將國家置于風(fēng)險中，必須把他們?nèi)拷夤偷?。而大多?shù)內(nèi)閣都勸他不要這么做，這么做在政治上是愚蠢的。里根說，自己這么做的原因是因為這是正確的。”
　　里根總統(tǒng)完全不顧內(nèi)閣成員的擔(dān)心，于罷工當天在白宮玫瑰花園召開了新聞發(fā)布會，對空管人員發(fā)表了決不妥協(xié)的聲明并下了最后通牒：你們正在觸犯法律，立即在48小時內(nèi)回到工作崗位，否則將被辭退。超過11000名的罷工者認為里根總統(tǒng)在吹牛，但他沒有。里根總統(tǒng)炒了他們的魷魚并且永遠禁止他們再到FAA工作。盡管工會公開對解雇表示抗議，但大多數(shù)美國民眾都對里根總統(tǒng)對觸犯法律者決不妥協(xié)的做法表示支持。
　　
　　妥協(xié)即忠誠
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)會什么時候堅定立場，什么時候開始運用妥協(xié)的藝術(shù)。正如前總統(tǒng)杰拉爾德·福特(GeraldFord)曾說：“妥協(xié)是政府前行的燃料?！卑讓m學(xué)者納爾遜·迪亞斯(NelsonDiaz，1977～1978屆白宮學(xué)者)學(xué)到了高效率的領(lǐng)導(dǎo)者是如何靈活處事的，他的導(dǎo)師是副總統(tǒng)沃爾特·蒙代爾(WalterMondale)。
　　迪亞斯回憶，有一天他和蒙代爾為慶?？ㄌ乜偨y(tǒng)的生日，在飛住洛杉磯的空軍二號上，這時他們聽到了一個令人震驚的公告：總統(tǒng)剛剛與沙特阿拉伯簽署了一項武器銷售協(xié)議。蒙代爾對總統(tǒng)批準的這項交易一點也不知情，他知道這項交易將會使蒙代爾支持的猶太社團非常不滿。“副總統(tǒng)當時面對兩個選擇，要么調(diào)轉(zhuǎn)機頭回去，要么繼續(xù)行程?！钡蟻喫拐f，“他咨詢了同在飛機上的總參謀長漢密爾頓·喬丹(HamiltonJordan)，決定不去卡特總統(tǒng)的生日宴會，但仍然飛向洛杉磯，因為在那里有一個大型的猶太社團。那次旅行的焦點立刻從生日宴會轉(zhuǎn)移到了與猶太領(lǐng)導(dǎo)人的會面。當我們抵達的時候，猶太領(lǐng)導(dǎo)人看上去很嚴肅，但副總統(tǒng)向他們解釋了卡特總統(tǒng)作出決定的原委，并表示將對他們的利益負責(zé)。副總統(tǒng)沒有絲毫表現(xiàn)出他對這個交易的不知情，只表現(xiàn)出積極的一面。我目睹了他對總統(tǒng)的忠誠和妥協(xié)的能力。在那次的旅行中，我懂得了，有些時候半塊面包要比沒有面包要好得多?！?br/>　　迪亞斯多年后將這些感悟轉(zhuǎn)變?yōu)榱藢嶋H行動，他擔(dān)任了住房與城市發(fā)展部(HUD)部長，前白宮學(xué)者亨利·希斯內(nèi)羅斯(HenryCisneros，1971～1972屆白宮學(xué)者)的法律總顧問。迪亞斯到HUD的時候，正值部門歷史上的訴訟高峰期，他解決了12件10年來懸而未決的大案并把訴訟HUD最多的一名律師聘為副手?！拔蚁胱C明自己愿意作為一個傾聽者的意愿，并想建立強烈的信任關(guān)系，這樣就能解決任何棘手的案子?！钡蟻喫拐f，“我尤其注意到，自己不得不利用妥協(xié)的藝術(shù)來處理這些持續(xù)時間很長的案子。在HUD工作期間，我還運用了從副總統(tǒng)蒙代爾身上學(xué)到的對上司的忠誠。妥協(xié)和忠誠是相關(guān)聯(lián)的。你必須對與你意見相左的人敞開懷抱。一旦領(lǐng)導(dǎo)作出了決策或者管理團隊作出了一致意見，你必須對決策結(jié)果妥協(xié)，堅決貫徹執(zhí)行。”
　　無論你“領(lǐng)導(dǎo)”的是一家公司還是一個非營利組織，一個委員會或是董事會，一個體育團隊或是一個家庭，都必須學(xué)會何時堅持立場，何時應(yīng)該妥協(xié)。盡管并非所有問題都能通過談判和讓步來解決，但在多數(shù)情況下這是可行的。什么時候不去妥協(xié)?這是一個艱難的決定，它常常將你的生計、你的聲譽和你所在的組織置于風(fēng)險之中。盡管領(lǐng)導(dǎo)者必須為了正直而堅定立場，有時候一個人的核心信仰或者原則要求他堅持己見，正如里根總統(tǒng)對空管人員做出的那樣，然而很多事情并不是非黑即白的，并沒有明顯的道理和原則告訴你該如何去做、何時去做，正如前陸軍部長哈維決定堅持預(yù)算決不讓步的例子。最終，一切都回到了領(lǐng)導(dǎo)者自己的判斷。正如那句諺語說的：好的判斷來自經(jīng)驗。很不幸，經(jīng)驗通常來自壞的判斷。
　　當你面對該妥協(xié)還是該堅持立場的難題時，請記?。喝绻隳芡ㄟ^妥協(xié)來解決問題而且不觸犯你的核心價值觀和誠實，那就去妥協(xié)。不久你就會了解到迪亞斯和科伊已經(jīng)明白的道理：妥協(xié)是讓大家都成為贏家的藝