相比聯(lián)發(fā)科，德信無(wú)線的商業(yè)模式比較保守，而且后者擁有的資源和業(yè)務(wù)路程都未能實(shí)現(xiàn)相互積極的配合。
　　
　　2008年，大陸強(qiáng)勁的山寨手機(jī)風(fēng)把聯(lián)發(fā)科(MTK)這家臺(tái)灣的IC設(shè)計(jì)公司帶到了注意力的中心。與此同時(shí)，大陸最大的手機(jī)軟件和整機(jī)方案設(shè)計(jì)商——德信無(wú)線通訊科技有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)：德信無(wú)線)卻默默無(wú)聞。是什么導(dǎo)致了這一差異?
　　通過(guò)考察這兩個(gè)企業(yè)如何利用公司核心資源、業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)盈利模型以有效服務(wù)其目標(biāo)客戶群體的需求，我們看到，聯(lián)發(fā)科手機(jī)芯片的商業(yè)模式，有效地發(fā)揮了其系統(tǒng)單晶元的設(shè)計(jì)能力，通過(guò)優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，成功地服務(wù)了大陸手機(jī)廠商對(duì)低成本、集成了多媒體功能的芯片的需要，并且引入了價(jià)值鏈創(chuàng)新。相比聯(lián)發(fā)科，德信無(wú)線的商業(yè)模式比較保守，而且其公司擁有的資源和業(yè)務(wù)路程都未能積極配合。
　　
　　聯(lián)發(fā)科與德信無(wú)線
　　
　　聯(lián)發(fā)科是臺(tái)灣的一家IC設(shè)計(jì)公司，成立初期以光驅(qū)芯片為主，其后開(kāi)始發(fā)展手機(jī)及數(shù)字電視芯片。1997年從臺(tái)灣聯(lián)電中分離出來(lái)，2001年7月在臺(tái)灣證券交易所掛牌上市，2002年，首次躋身全球十大IC設(shè)計(jì)公司行列。
　　2003年，聯(lián)發(fā)科搶灘大陸GSM／GPRS基帶芯片市場(chǎng)、為手機(jī)制造商提供了包括軟件和硬件在內(nèi)的全面解決方案，這一舉措改變了大陸手機(jī)業(yè)的格局，打破了歐美手機(jī)基帶芯片的壟斷格局。2005年，其芯片向大陸出貨近3300萬(wàn)套，2006年，聯(lián)發(fā)科已經(jīng)占據(jù)中國(guó)手機(jī)基帶芯片市場(chǎng)的40％以上，波導(dǎo)、TCL、聯(lián)想、康佳、天宇等大陸主要手機(jī)制造商都已采用其產(chǎn)品。2008年，聯(lián)發(fā)科在市場(chǎng)占有率超過(guò)50％。
　　2008年前大陸手機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展可被分為四個(gè)階段：1999年以前國(guó)外品牌完全主導(dǎo)時(shí)期，大陸銷(xiāo)售的手機(jī)都是跨國(guó)公司的品牌；1999～2002年為歐洲、韓國(guó)設(shè)計(jì)公司提供方案時(shí)期，國(guó)外廠家提供的技術(shù)方案讓1999年成立的5家大陸手機(jī)制造商進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期；2003～2004年是短暫的大陸設(shè)計(jì)公司提供技術(shù)方案時(shí)期；2005年開(kāi)始進(jìn)入了“MTK時(shí)代”。
　　和聯(lián)發(fā)科類(lèi)似，總部位于北京的德信無(wú)線是2002年成立的專(zhuān)業(yè)提供手機(jī)芯片解決方案的公司，2005年掛牌納斯達(dá)克。德信無(wú)線是于2002年7月由十幾位原摩托羅拉的設(shè)計(jì)師和工程師組建的，專(zhuān)門(mén)為手機(jī)廠商提供手機(jī)設(shè)計(jì)和研發(fā)服務(wù)。隨著市場(chǎng)需求的不斷變化，德信無(wú)線的手機(jī)設(shè)計(jì)拓展到視頻播放手機(jī)、MP3手機(jī)、300萬(wàn)像素拍照手機(jī)、3G手機(jī)等。
　　2002～2005年，德信無(wú)線的業(yè)務(wù)主要以項(xiàng)目為導(dǎo)向，營(yíng)業(yè)額主要來(lái)自設(shè)計(jì)費(fèi)用和版權(quán)收入。剛開(kāi)始的3年內(nèi)，德信無(wú)線營(yíng)業(yè)收入和純利潤(rùn)都以?xún)杀兑陨系乃俣仍鲩L(zhǎng)，利潤(rùn)率保持在30％以上。2006年以來(lái)，德信無(wú)線轉(zhuǎn)向批量生產(chǎn)型業(yè)務(wù)，從以前的單純做手機(jī)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的公司，轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢褂谘邪l(fā)的ODP(original design product)一站式供應(yīng)商。目前德信無(wú)線的ODP生產(chǎn)線包括了手機(jī)外形、軟件、硬件、內(nèi)容、零部件、生產(chǎn)加工等一系列手機(jī)設(shè)計(jì)解決方案。
　　德信無(wú)線與聯(lián)發(fā)科有不少相似之處，而且都是誕生在世紀(jì)之交的科技公司，但是兩者不同的商業(yè)模式取向很大程度上決定了它們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
　　聯(lián)發(fā)科的商業(yè)模式對(duì)手機(jī)產(chǎn)業(yè)上游的價(jià)值鏈分工進(jìn)行了重新劃分聚合，具有很大的創(chuàng)新性。而德信無(wú)線的商業(yè)模式則有些保守，表現(xiàn)為定位既有市場(chǎng)的中高端，主要通過(guò)高利潤(rùn)率實(shí)現(xiàn)收益目標(biāo)。聯(lián)發(fā)科自成立以來(lái)業(yè)績(jī)穩(wěn)步上升，尤其是進(jìn)入手機(jī)芯片業(yè)以后，營(yíng)業(yè)額突破10億美元的門(mén)檻。德信無(wú)線成立初期增長(zhǎng)迅速，然而在業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變后，業(yè)績(jī)的波動(dòng)較大。
　　
　　
　　商業(yè)模式的對(duì)決
　　
　　商業(yè)模式是將顧客價(jià)值、盈利公式、公司核心資源及關(guān)鍵流程各因素有機(jī)融合的運(yùn)營(yíng)模式。“顧客價(jià)值”要求精準(zhǔn)定位一個(gè)目標(biāo)客戶群體，解決其迫切的需求，為其創(chuàng)造有用的價(jià)值。
　　“盈利公式”就是全面考慮如何迅捷地周轉(zhuǎn)生產(chǎn)資源，根據(jù)產(chǎn)量有效地定價(jià)，根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模降低成本等，具體包括收益模型、成本結(jié)構(gòu)、毛利模型和資源周轉(zhuǎn)率四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。
　　“公司核心資源”是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值命題的必要資產(chǎn)，如人力、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)施設(shè)備、渠道及品牌等，而公司“關(guān)鍵流程”則主要指為了保證提供顧客價(jià)值，公司內(nèi)定期重復(fù)的任務(wù)，比如培訓(xùn)、研發(fā)、制造、預(yù)算、規(guī)劃、銷(xiāo)售和服務(wù)。
　　成功的商業(yè)模式需要綜合考慮自己的資源是否有助于目標(biāo)客戶群體有效解決其迫切的需求，這個(gè)目標(biāo)群體有多大，自己如何定價(jià)，是否能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)流程進(jìn)而實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)等。
　　有機(jī)協(xié)調(diào)的聯(lián)發(fā)科模式聯(lián)發(fā)科手機(jī)芯片業(yè)務(wù)的顧客是大陸國(guó)產(chǎn)手機(jī)的廠商。國(guó)產(chǎn)廠商進(jìn)入手機(jī)行業(yè)比較晚，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)比較有限，對(duì)手機(jī)的研發(fā)設(shè)計(jì)需求比較高。同時(shí)規(guī)模一般都很小，產(chǎn)量也不高，主要面對(duì)需求多變的低端市場(chǎng)，迫切需要能降低手機(jī)成本的芯片解決方案。
　　聯(lián)發(fā)科為顧客創(chuàng)造的價(jià)值在于：以低廉的價(jià)格幫助手機(jī)制造商縮短產(chǎn)品研發(fā)的周期。聯(lián)發(fā)科交鑰匙(turnkey)模式的創(chuàng)造性在于，它將LCD控制器、相機(jī)控制器、多媒體編碼解碼器集成至基帶芯片中，解決了手機(jī)生產(chǎn)中技術(shù)要求最高的部分，剩下的工序僅僅是與其他部件的簡(jiǎn)單組裝，使原本復(fù)雜的手機(jī)制造流程大大簡(jiǎn)化。
　　聯(lián)發(fā)科作為全球十大IC設(shè)計(jì)公司之一，自主芯片技術(shù)開(kāi)發(fā)及系統(tǒng)單晶無(wú)能力構(gòu)成其核心資源。聯(lián)發(fā)科擁有系統(tǒng)單晶元的設(shè)計(jì)實(shí)力，擁有眾多資深的IC設(shè)計(jì)工程師和系統(tǒng)工程師，設(shè)計(jì)與系統(tǒng)部門(mén)相輔相成，其開(kāi)發(fā)出的手機(jī)芯片整合系統(tǒng)解決方案承擔(dān)了產(chǎn)業(yè)鏈研發(fā)工作的80％～90％。
　　此外，聯(lián)發(fā)科的公司機(jī)制比較完善，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)由在臺(tái)聯(lián)電多媒體事業(yè)共事多年的工程師和人員構(gòu)成，團(tuán)隊(duì)磨合程度比較高且經(jīng)驗(yàn)豐富。
　　聯(lián)發(fā)科的手機(jī)芯片業(yè)務(wù)成功地協(xié)調(diào)了其核心資源和關(guān)鍵流程為其盈利模式服務(wù)，成功地實(shí)現(xiàn)了其顧客價(jià)值命題。聯(lián)發(fā)科的系統(tǒng)單晶無(wú)實(shí)力為其設(shè)計(jì)交鑰匙產(chǎn)品提供了技術(shù)基礎(chǔ)，而交鑰匙方案恰如其分地服務(wù)了聯(lián)發(fā)科的目標(biāo)客戶群，適應(yīng)了廣大廠商的需求。聯(lián)發(fā)科芯片的需求產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而其優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)保證了資源運(yùn)轉(zhuǎn)的效率以及芯片設(shè)計(jì)的穩(wěn)定性。
　　德信無(wú)線：從設(shè)計(jì)公司向ODP轉(zhuǎn)變德信無(wú)線的客戶既有手機(jī)制造商，也包括通信運(yùn)營(yíng)商，手機(jī)制造商客戶中既有國(guó)際大廠商，也有國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商。德信無(wú)線服務(wù)的客戶涵蓋手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上中下游，而且遍布全球。東南亞市場(chǎng)的客戶主要是手機(jī)制造商，歐美市場(chǎng)則多為運(yùn)營(yíng)商客戶，新興國(guó)家的客戶主要是高端手機(jī)制造商。諾基亞、NEC、阿爾卡特、三菱、西門(mén)子都曾委托德信無(wú)線進(jìn)行手機(jī)設(shè)計(jì)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商中，國(guó)內(nèi)排名前10位的有8家是德信的長(zhǎng)期客戶。因?yàn)榭蛻舴秶稚⒃诋a(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)，而且公司成立初期業(yè)務(wù)以項(xiàng)目為導(dǎo)向，使德信無(wú)線長(zhǎng)期缺乏精準(zhǔn)的客戶價(jià)值定位。
　　雖然沒(méi)有特定的客戶群，但德信無(wú)線的專(zhuān)注領(lǐng)域?yàn)橹懈叨耸謾C(jī)產(chǎn)品，選擇了高利潤(rùn)為基礎(chǔ)的盈利模式。德信無(wú)線中端手機(jī)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)利潤(rùn)在25％以上，高端產(chǎn)品業(yè)務(wù)利潤(rùn)在20％以上，重點(diǎn)選擇了與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)豐厚的廠商合作。設(shè)計(jì)費(fèi)用和版權(quán)收入是德信無(wú)線營(yíng)業(yè)收入的主要來(lái)源，同時(shí)，在向整機(jī)廠商提供手機(jī)設(shè)計(jì)方案時(shí)，德信可以根據(jù)每部手機(jī)的銷(xiāo)售提成。
　　2006年，德信無(wú)線開(kāi)發(fā)出的一款直接通過(guò)天線接收電視信號(hào)的手機(jī)，被一家歐洲運(yùn)營(yíng)商花700萬(wàn)美元買(mǎi)斷。德信無(wú)線擁有優(yōu)質(zhì)的技術(shù)戰(zhàn)略伙伴及廣泛的客戶關(guān)系，但這類(lèi)資源很難被轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)規(guī)模，組織管理的成本很高。德信無(wú)線的技術(shù)戰(zhàn)略伙伴包括微軟(合作開(kāi)發(fā)高端的智能手機(jī))、高通(合資公司，開(kāi)拓海外3G市場(chǎng))，然而，要利用伙伴的資源為自己的業(yè)務(wù)服務(wù)，需要擁有卓越的組織管理技能。
　　德信無(wú)線的客戶伙伴遍布全球，然而由于各個(gè)無(wú)線通信市場(chǎng)在制式和政府管制上的特殊性，手機(jī)設(shè)計(jì)解決方案差異性很大，業(yè)務(wù)流程的區(qū)別顯著。德信無(wú)線商業(yè)模式的各個(gè)組成部分之間未能實(shí)現(xiàn)有機(jī)的融合，難以有效地服務(wù)于本已經(jīng)顯得保守的顧客價(jià)值命題。
　　此外，德信無(wú)線的公司資源在滿足高端市場(chǎng)客戶的差異性需求方面競(jìng)爭(zhēng)力不夠明顯。早期以項(xiàng)目為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，使公司缺乏開(kāi)發(fā)差異性產(chǎn)品所需的組織流程，因而事倍功半。
　　
　　垂直整合VS垂直分離
　　
　　聯(lián)發(fā)科與德信無(wú)線在核心技術(shù)領(lǐng)域不同的資源稟賦，造成兩者的業(yè)務(wù)組合不同，聚焦的細(xì)分市場(chǎng)不同，盈利模式不同，最終導(dǎo)致業(yè)績(jī)效果差異較大。
　　德信無(wú)線較為完整地承襲了摩托羅拉的技術(shù)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售資源，依據(jù)這些資源設(shè)計(jì)了縱向整合的業(yè)務(wù)模式。早期主要是在購(gòu)買(mǎi)國(guó)外芯片商方案的基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，為手機(jī)芯片及軟硬件生產(chǎn)設(shè)計(jì)積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)，成為其無(wú)形資產(chǎn)的核心部分。
　　依托其從摩托羅拉繼承的客戶關(guān)系等資源，德信很自然地選擇了將所有資源進(jìn)行整合的路徑，選擇了涵蓋芯片、軟硬件設(shè)計(jì)的縱向整合的業(yè)務(wù)模式。通過(guò)整合各環(huán)節(jié)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，德信無(wú)線可以為高端客戶提供差異化服務(wù)，同時(shí)保證這一平臺(tái)的靈活性和多樣性，為手機(jī)功能的提升提供了巨大空間。這樣的產(chǎn)品特性和定位，驅(qū)使德信更著力針對(duì)中高端市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品差異性的實(shí)現(xiàn)。
　　與德信無(wú)線專(zhuān)注于企業(yè)內(nèi)部資源的垂直整合模式相比，聯(lián)發(fā)科的垂直分離模式則是利用企業(yè)內(nèi)部資源，有機(jī)整合存在于外部產(chǎn)業(yè)集群的資源，實(shí)現(xiàn)兩種資源的協(xié)同效應(yīng)。
　　聯(lián)發(fā)科交鑰匙平臺(tái)和深圳華強(qiáng)北電子產(chǎn)業(yè)集群的結(jié)合，導(dǎo)致了山寨手機(jī)的爆發(fā)式增長(zhǎng)，也證明了聯(lián)發(fā)科垂直分離模式的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。值得注意的是，華強(qiáng)北的存在是聯(lián)發(fā)科這一垂直分離模式得以成立的必要外在條件；兩者相互依存，形成獨(dú)特的共生關(guān)系，均從對(duì)方的成長(zhǎng)中受益。
　　
　　未來(lái)決勝
　　
　　作為手機(jī)芯片行業(yè)的后來(lái)者，聯(lián)發(fā)科的業(yè)務(wù)模式與德信無(wú)線相比有較為明顯的優(yōu)勢(shì)。手機(jī)芯片行業(yè)集中度較高，高通、德州儀器等企業(yè)通過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的技術(shù)積累，確立了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，德信無(wú)線和聯(lián)發(fā)科與這些企業(yè)相比，技術(shù)劣勢(shì)明顯。德信無(wú)線的商業(yè)模式與強(qiáng)勢(shì)廠商的商業(yè)模式?jīng)]有本質(zhì)區(qū)別，而背后依靠的資源在與后者競(jìng)爭(zhēng)時(shí)明顯處于不利狀態(tài)。
　　聯(lián)發(fā)科的商業(yè)模式則獨(dú)辟蹊徑，通過(guò)與下游產(chǎn)業(yè)集群的合作迅速擴(kuò)大規(guī)模、占領(lǐng)低端市場(chǎng)份額。聯(lián)發(fā)科的交鑰匙平臺(tái)滿足了下游產(chǎn)業(yè)集群中小廠商的需求，促進(jìn)了低端市場(chǎng)的繁榮，同時(shí)為自己的產(chǎn)品打開(kāi)了銷(xiāo)路。
　　不過(guò)，手機(jī)需求量在未來(lái)幾年內(nèi)的變化，可能會(huì)重新定義聯(lián)發(fā)科模式現(xiàn)今的成功。如果需求量低于量產(chǎn)實(shí)現(xiàn)盈利的臨界點(diǎn)，則將改變?cè)疽缘蛢r(jià)為主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式的盈利能力。積極探索低端市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，對(duì)聯(lián)發(fā)科以及受益于聯(lián)發(fā)科模式的廠商來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。
　　應(yīng)用了交鑰匙平臺(tái)的手機(jī)產(chǎn)品差異性比較低，雖然集成了大多數(shù)多媒體的基本功能，但和智能手機(jī)相比，功能還是比較簡(jiǎn)單。2009年第一季度，全球手機(jī)銷(xiāo)量銳減近10％，但智能手機(jī)銷(xiāo)量逆勢(shì)上揚(yáng)，銷(xiāo)量同比增加12.7％。市場(chǎng)份額由一年前的11％提升至13.5％。在國(guó)內(nèi)，智能手機(jī)市場(chǎng)同樣顯示了良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，2008年銷(xiāo)售量同比增長(zhǎng)21.3％。
　　進(jìn)入2009年，3G網(wǎng)絡(luò)在中國(guó)市場(chǎng)鋪開(kāi)，移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的帶寬大幅提高必然將眾多創(chuàng)新型業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)移植到手機(jī)上，這對(duì)手機(jī)設(shè)計(jì)提出了越來(lái)越高的要求。聯(lián)發(fā)科的交鑰匙方案主要基于GSM／GRPS芯片，2007年底，聯(lián)發(fā)科成功買(mǎi)下美國(guó)ADI芯片公司的手機(jī)芯片業(yè)務(wù)，獲得ADI在WCDMA和TD-SCDMA等眾多領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但能否成功復(fù)制在GSM／GRPS芯片領(lǐng)域的成功還是未知數(shù)。
　　同時(shí)，像華為這樣的通信巨頭也開(kāi)始模仿聯(lián)發(fā)科的模式。如果聯(lián)發(fā)科的模式被(潛在)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制，那么勝負(fù)將取決于彼此資源運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和以新產(chǎn)品解決方案搶占新市場(chǎng)的時(shí)間。
　　目前，華為與英飛凌合作，獨(dú)立開(kāi)發(fā)手機(jī)芯片，已經(jīng)正式推出的K3平臺(tái)，也是內(nèi)嵌操作系統(tǒng)，為手機(jī)廠商／設(shè)計(jì)公司提供交鑰匙方案，與聯(lián)發(fā)科芯片的方案非常類(lèi)似。此外，3G時(shí)代手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈中內(nèi)容提供商地位的提高，以及與運(yùn)營(yíng)商合作的重要性的增強(qiáng)，可能對(duì)聯(lián)發(fā)科交鑰匙模式的可持續(xù)性帶來(lái)挑戰(zhàn)。
　　德信無(wú)線的3G策略則是多元化拓展，手機(jī)設(shè)計(jì)從硬件到內(nèi)容消費(fèi)市場(chǎng)延伸，仍然是面面俱到的業(yè)務(wù)模式。近來(lái)，德信無(wú)線推出了自主投資的手機(jī)游戲網(wǎng)站，一改只面對(duì)手機(jī)代工客戶的形象，開(kāi)始直接向手機(jī)用戶以及互聯(lián)網(wǎng)用戶提供服務(wù)。然而，內(nèi)容提供遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是芯片解決方案提供商的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)容提供商廣泛支持，對(duì)手機(jī)平臺(tái)的發(fā)展更為重要。
　　聯(lián)發(fā)科與德信無(wú)線各自的商業(yè)模式的進(jìn)化與對(duì)決仍在一刻不停地演變，對(duì)雙方而言，這場(chǎng)較量都是一盤(pán)沒(méi)有下完的