《中歐商業(yè)評論》(CBR)：如果用埃森哲報告中提出的“全球化運營模式”中的五個要素，即領(lǐng)導(dǎo)力、人員素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、流程與技術(shù)、考核標(biāo)準(zhǔn)來看待中國的跨國企業(yè)，您覺得中國跨國企業(yè)最薄弱的，或者最亟待加強(qiáng)的環(huán)節(jié)在哪里?
　　特雷弗·格魯津：埃森哲的研究表明，新興市場企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)員工和領(lǐng)導(dǎo)力等“軟性因素”，不像經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家企業(yè)那樣倚重組織結(jié)構(gòu)、流程與技術(shù)。全球業(yè)務(wù)運營中，中國跨國企業(yè)的高管常常陷入兩難境地：派遣到國外的中國經(jīng)理人難以掌握當(dāng)?shù)氐膹?fù)雜情況，但如果依靠外國管理人員則會遇到溝通障礙。
　　隨著中國公司進(jìn)一步拓展全球業(yè)務(wù)，許多人開始意識到，除了員工和文化，強(qiáng)大的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)與流程能幫助他們提高全球業(yè)務(wù)管理效率。我們的研究發(fā)現(xiàn)，許多成功的創(chuàng)新型新興市場運營模式能夠在堅持以員工和領(lǐng)導(dǎo)力為重點的同時，加強(qiáng)建立組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)與流程。要點就是不斷拓展全球運營模式的能力，并使之適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境。
　　CBR：中國跨國企業(yè)的“軟性要素”占主導(dǎo)地位，該如何加強(qiáng)“硬性要素”呢?很多中國企業(yè)覺得比較困難，因為中國文化對很多西方管理方法似乎并不兼容，比如報告中提到的企業(yè)矩陣式結(jié)構(gòu)，就在中國企業(yè)運用得很不好。
　　特雷弗·格魯津：其實不存在西方管理模式就一定可以或應(yīng)該應(yīng)用于中國環(huán)境的問題。未來全球競爭中成功的跨國公司模式，看起來可能既不像今天的中國模式，也不像今天的西方模式，而是博取眾長的模式。我們的研究發(fā)現(xiàn)了一個有趣的模式，它超越了模式化的結(jié)構(gòu)，囊括了自下而上的決策能力，也融合了嚴(yán)格規(guī)定和變通規(guī)定。因此，今天的企業(yè)應(yīng)該考慮構(gòu)建適合未來市場的運營模式，而不是試圖模仿或強(qiáng)行使用任何特定的已有模式。
　　CBR：國際化人才的匱乏。始終被認(rèn)為是中國企業(yè)國際化的掣肘。報告中也提到新興市場跨國企業(yè)在人際網(wǎng)絡(luò)能力等方面的優(yōu)勢?？傮w而言，您認(rèn)為中國的管理人才在國際化進(jìn)程中，其優(yōu)勢和劣勢何在?又該如何發(fā)揮優(yōu)勢、彌補(bǔ)不足?
　　特雷弗·格魯津：有趣的是，人才問題也常常是我們從那些具有獨特管理文化的企業(yè)那里聽到的。它們認(rèn)為自己過分依賴外籍人員管理重要的海外市場，結(jié)果可能導(dǎo)致錯過雇用和培養(yǎng)當(dāng)?shù)厝瞬?、分享知識、了解當(dāng)?shù)丨h(huán)境的機(jī)會。
　　為了在全球性組織中利用中外人才，有如下一些簡單措施：
　　●明確規(guī)定，哪些決策需在全球制定，哪些決策可以在當(dāng)?shù)厥袌鲮`活制定
　　●在高層管理人員隊伍中增加國外高管以鼓勵高層管理團(tuán)隊的多元化，同時培養(yǎng)全球領(lǐng)導(dǎo)力的后備隊伍
　　●制定一套綜合考慮中外雇員特點的全球企業(yè)價值觀
　　●建立類同的全球流程，鼓勵企業(yè)內(nèi)部的跨文化互動
　　●建立交換項目，讓員工在不同的工作風(fēng)格環(huán)境中工作
　　●設(shè)計共同的信息和通信技術(shù)平臺，鼓勵知識共享和建設(shè)性討論
　　●建立有效的激勵機(jī)制吸引國外人才
　　CBR：“全球化運營模式”是執(zhí)行模式，執(zhí)行不能和戰(zhàn)略分開。比如應(yīng)該通過國際并購還是內(nèi)生式生長成為國際化企業(yè)，這可能事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略，但又恰是很多正在邁向國際化道路的中國企業(yè)十分關(guān)注和首要考慮的問題。如何把國際化路徑也納入“全球化運營模式”進(jìn)行考慮?不同國際化戰(zhàn)略之下的全球運營模式有什么不同?
　　特雷弗·格魯津：任何運營模式的根本目的都是實施企業(yè)戰(zhàn)略。對于收購企業(yè)，運營模式可能會著眼于有效并購整合和協(xié)同效應(yīng)。在我們研究的電信和能源行業(yè)中，就出現(xiàn)過這類情況。一家企業(yè)制定了“積極響應(yīng)客戶的需求”這一戰(zhàn)略重點，為此企業(yè)設(shè)計了一個以“分布式領(lǐng)導(dǎo)”為基礎(chǔ)的運營模式，將領(lǐng)導(dǎo)和員工部署在可以更好地為客戶服務(wù)的地方，而不是在總部。
　　CBR：從中國企業(yè)目前的國際化之路來看，很多企業(yè)都在試圖成為“寬廣性多極跨國公司”，也就是謀求拓展到歐美等發(fā)達(dá)國際市場，而不是與本國更接近的新興市場，現(xiàn)在看來成功者寥寥。如果從“全球化運營模式”這個模型來看，問題出在哪里?
　　特雷弗·格魯津：進(jìn)入發(fā)達(dá)市場實現(xiàn)國際拓展對任何企業(yè)來說都不容易。然而，如果戰(zhàn)略意圖清晰，就可以設(shè)計一套運營模式，既利用中國傳統(tǒng)優(yōu)勢(如低成本結(jié)構(gòu))，又可利用在發(fā)達(dá)市場的技術(shù)優(yōu)勢(比如精密營銷)。設(shè)計這樣一種運營模式的關(guān)鍵是了解企業(yè)價值鏈的哪一部分必須在當(dāng)?shù)貐^(qū)域?qū)嵭锌刂疲男┬枰蚩刂?。一個企業(yè)優(yōu)化其價值鏈運營模式的最大好處，就是在全球范圍內(nèi)保持本地的反饋。
　　CBR：中國企業(yè)文化有獨特性，比如企業(yè)家們都具有君王般的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)力，而企業(yè)的權(quán)力分配也常常是集中制的、自上而下的。這種文化對于中國企業(yè)國際化有什么樣的影響?
　　特雷弗·格魯津：對于中國企業(yè)來說，全球運作模式帝來的挑戰(zhàn)在于，要從全球業(yè)務(wù)規(guī)模中獲益，同時還要應(yīng)對多元市場并爭取獲利。企業(yè)在全球運營的地點越多樣化，就越難以同時獲得全球范圍內(nèi)的效率和本地市場的應(yīng)對能力。一個自上而下的、集中管理的文化可以支持迅速的增長和規(guī)模擴(kuò)張，但卻可能扼制企業(yè)理解、辨別和回應(yīng)機(jī)遇與風(fēng)險的能力。應(yīng)對不同市場不只是組織結(jié)構(gòu)問題，還要求整個運營模式給予反應(yīng)，其中包括確認(rèn)什么是整個組織共同認(rèn)可的規(guī)定，什么可以保持變通。實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的第一步是認(rèn)識到全球思維模式的重要性——這個思維模式接納不同的管理方式，并且致力克服文化差異。
　　CBR：報告中還提到了“雙向融合”的概念，認(rèn)為新興市場企業(yè)中的軟性要素值得發(fā)揚光大，但硬性要素則需要向西方企業(yè)學(xué)習(xí)。在如何保留自有傳統(tǒng)、吸取外來精華方面，你對中國企業(yè)有什么建議?
　　特雷弗·格魯津：在全球化的下一個階段，卓越績效企業(yè)并不一定是中國或者美國的企業(yè)，它不一定有強(qiáng)烈的國籍特征。中國企業(yè)需要思考，在下一個全球化階段中，成為成功的卓越企業(yè)需要具備哪些特點?在下一個全球化階段中，全球經(jīng)濟(jì)將不會出現(xiàn)穩(wěn)態(tài)——全球經(jīng)濟(jì)將更深入地相互聯(lián)系，具有更多不確定性和變化。運意味著新的運營模式必須針對這些變化的彈性來設(shè)計。擁有持續(xù)的學(xué)習(xí)能力(開放性地從外部接納知識，并在內(nèi)部傳授知識)將是一個決定性的技能。
　　簡單地說，中國企業(yè)今天的成功在于高效的商業(yè)模式、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞯赖乱?guī)范，以及學(xué)習(xí)和利用西方全球化企業(yè)的經(jīng)營管理技術(shù)平臺。但更為重要的是，持續(xù)學(xué)習(xí)、持續(xù)改變的意識。我們的建議是，中國企業(yè)應(yīng)該增強(qiáng)自己應(yīng)對變化的能