未來(lái)成功的全球運(yùn)營(yíng)模式，需要在軟性要素和硬性要素之間取得平衡。對(duì)于發(fā)達(dá)市場(chǎng)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，需要超越對(duì)硬性要素的依賴，加強(qiáng)在領(lǐng)導(dǎo)力、人際網(wǎng)絡(luò)能力等軟性要素方面的修煉；對(duì)于新興市場(chǎng)跨國(guó)公司而言，努力的方向則恰好相反。
　　
　　根據(jù)埃森哲最近的一份調(diào)查，95％的高級(jí)主管懷疑企業(yè)的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)模式是否正確。多極世界的興起，越來(lái)越拷問(wèn)著全球運(yùn)營(yíng)模式：是否存在某個(gè)最合適的模式?發(fā)達(dá)市場(chǎng)與新興跨國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)如何區(qū)別?它們?nèi)绾伪舜藢W(xué)習(xí)?
　　
　　新興和發(fā)達(dá)跨國(guó)公司的所長(zhǎng)所短
　　
　　全球運(yùn)營(yíng)模式要想獲得成功，需要五大要素彼此協(xié)同運(yùn)作，并與影響東道國(guó)環(huán)境的跨國(guó)公司國(guó)際戰(zhàn)略及其本國(guó)環(huán)境相符。
　　我們對(duì)較正式的硬性要素和較非正式的軟性要素進(jìn)行了比較，形成了埃森哲全球運(yùn)營(yíng)模式的圖表(圖1)。
　　對(duì)于發(fā)達(dá)市場(chǎng)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，需要超越自己對(duì)硬性要素的依賴。在以下方面可以著力提高：
　　◆在與本國(guó)市場(chǎng)差異較大的地區(qū)，部門(mén)可以高度自治，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)調(diào)整戰(zhàn)略；在與本國(guó)市場(chǎng)相似的市場(chǎng)，部門(mén)自治權(quán)則較少，單純執(zhí)行總部決定的戰(zhàn)略。
　　◆建立企業(yè)聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，強(qiáng)調(diào)高效的供應(yīng)鏈、注重學(xué)習(xí)的知識(shí)管理和溝通流程。
　　◆創(chuàng)建合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，不斷驗(yàn)出并糾正內(nèi)外部的行為偏差。
　　◆培養(yǎng)員工的人際網(wǎng)絡(luò)。方式可以是在全球范圍內(nèi)尋找人才，將人才在地區(qū)分部和總部之間輪換。
　　◆依靠可靠的和具有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分權(quán)他人、重視多樣化發(fā)展。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者能夠培育開(kāi)拓型企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)變化的適應(yīng)性。
　　對(duì)于新興市場(chǎng)的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，則需要提高其對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的反應(yīng)能力，還需要更有效地調(diào)節(jié)在各種市場(chǎng)中的規(guī)模。為了實(shí)現(xiàn)這樣的雙重目標(biāo)，可能需要更多地依賴正式的協(xié)調(diào)流程、標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)、具有獨(dú)立聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)的組織結(jié)構(gòu)這些硬性要素。但在加強(qiáng)硬性要素的同時(shí)，必須保持其軟性要素的能力，后者可能是它們的優(yōu)勢(shì)。
　　
　　
　　軟性因素：領(lǐng)導(dǎo)能力和人員素質(zhì)
　　
　　在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方而，許多新興市場(chǎng)的跨國(guó)公司為國(guó)何或私何制企業(yè)，不需要滿足股東的短期需求，因此它們更敢冒風(fēng)險(xiǎn)，也更關(guān)注長(zhǎng)期效益。正是這種進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使得許多新興經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)了騰飛。在發(fā)達(dá)國(guó)家，股票市場(chǎng)壓力使得企業(yè)更注重短期利益，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的看法也更保守。這種結(jié)構(gòu)會(huì)令革新、進(jìn)取心和靈活性窒息，當(dāng)國(guó)外市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)迥然不同、變數(shù)頗多時(shí)，這將是一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。
　　在人員素質(zhì)方面，新興市場(chǎng)跨國(guó)公司的全球運(yùn)營(yíng)模式主要依賴于人際溝通技巧。對(duì)于發(fā)達(dá)市場(chǎng)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，廣泛、正規(guī)的國(guó)際人力資源管理流程則是人事管理的重點(diǎn)所在。
　　在知識(shí)及資源密集型行業(yè)，人際關(guān)系網(wǎng)是組織關(guān)系網(wǎng)獲得成功的關(guān)鍵因素，但發(fā)達(dá)市場(chǎng)跨國(guó)公司在這方面卻力不從心，這是一個(gè)嚴(yán)重的劣勢(shì)。
　　最近的研究顯示，帶有多極特色的新興市場(chǎng)跨國(guó)公司正在融入發(fā)達(dá)市場(chǎng)對(duì)手的人力資源文化。這樣的融合，會(huì)因市場(chǎng)的不同而不同。例如，對(duì)位于發(fā)達(dá)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)部門(mén)，中國(guó)跨國(guó)公司融合了更多發(fā)達(dá)市場(chǎng)的慣例，但在其國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部門(mén)，則仍然保留地方特色。區(qū)別對(duì)待本國(guó)和東道主國(guó)家的人力資源管理，對(duì)企業(yè)績(jī)效會(huì)產(chǎn)生積極影響。
　　越來(lái)越多的多極發(fā)達(dá)市場(chǎng)跨國(guó)公司正努力效仿培養(yǎng)這些人際網(wǎng)絡(luò)能力，但收效甚微。原因之一在于，人際網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)要求企業(yè)擁有截然不同的思維方式，這與外國(guó)企業(yè)根深蒂固的、以效率為基礎(chǔ)的慣行做法相矛盾。
　　硬性因素之一：組織架構(gòu)一些新興市場(chǎng)跨國(guó)公司缺少橫向組織結(jié)構(gòu)來(lái)調(diào)整國(guó)際業(yè)務(wù)，當(dāng)它們逐漸拓展全球化領(lǐng)域時(shí)，僅靠非正式的聯(lián)系越來(lái)越不能滿足要求。在印度，創(chuàng)新似乎只依賴于個(gè)人努力而與團(tuán)隊(duì)合作無(wú)關(guān)，這與西方國(guó)家和日本的跨部門(mén)、跨地區(qū)的創(chuàng)新風(fēng)格形成了鮮明的對(duì)比。
　　相比較之下，發(fā)達(dá)市場(chǎng)跨國(guó)公司主要依靠其組織架構(gòu)來(lái)調(diào)整其國(guó)際業(yè)務(wù)。多部門(mén)架構(gòu)由詳盡的財(cái)務(wù)和預(yù)算控制機(jī)制支持，已融入發(fā)達(dá)國(guó)家的透明和問(wèn)責(zé)文化。許多致力于寬廣型多極區(qū)域的跨國(guó)公司正努力采取一種基于網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的架構(gòu)，代替其多部門(mén)架構(gòu)。此新型架構(gòu)基于總公司與子公司之間、子公司與子公司之間更加平級(jí)和相互依存的關(guān)系，知識(shí)和學(xué)習(xí)等職責(zé)并不一定由總部提供，但仍可傳遍整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。一些子公司發(fā)揮了其出眾的能力，充分利用了東道國(guó)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，逐漸發(fā)展成為卓越的中心，實(shí)現(xiàn)了高度自治。例如，思科公司當(dāng)前采用了一個(gè)前后面結(jié)構(gòu)(front-back structure)，面向客戶的業(yè)務(wù)部門(mén)在“前”，自身根據(jù)客戶和地域的類型劃分；其他技術(shù)平臺(tái)部門(mén)則附屬在“后”作為支持。
　　然而，發(fā)達(dá)市場(chǎng)跨國(guó)公司仍然在應(yīng)對(duì)復(fù)雜問(wèn)題及成本時(shí)感到無(wú)力。網(wǎng)絡(luò)組織架構(gòu)要求企業(yè)重新配置其運(yùn)營(yíng)模式，使更多非正式的軟性要素發(fā)揮作用。
　　新興市場(chǎng)跨國(guó)公司大部分仍然依賴于原來(lái)多部門(mén)形式的變體。嚴(yán)格的等級(jí)制度可能會(huì)損害新興市場(chǎng)跨國(guó)公司的整合與反應(yīng)速度。另一方面，這些企業(yè)的強(qiáng)大人際網(wǎng)絡(luò)可能會(huì)成為一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。我們預(yù)計(jì)，新興市場(chǎng)跨國(guó)公司會(huì)逐步向這種設(shè)置融合。
　　硬性因素之二：流程及技術(shù)觀察者發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)因管理流程不完善，而不能調(diào)整并運(yùn)營(yíng)復(fù)雜的系統(tǒng)業(yè)務(wù)，包括國(guó)際供應(yīng)鏈。原因是，新興市場(chǎng)跨國(guó)公司常把人員放在流程之上，知識(shí)和信息通常是私下在人際圈里傳播，而非通過(guò)客觀的、基于管理流程的交流。
　　新興市場(chǎng)跨國(guó)公司的管理流程應(yīng)該如何趕上其發(fā)達(dá)市場(chǎng)的同行呢?我們的觀點(diǎn)是，新興市場(chǎng)跨國(guó)公司應(yīng)繼續(xù)看重人員因素，并將其置于流程之上。雖然正式的管理流程和技術(shù)非常重要，但對(duì)其過(guò)度的依賴則不利于人際關(guān)系的建立。許多高度嚴(yán)格而正規(guī)的流程不容許非標(biāo)準(zhǔn)化決策，而有時(shí)這正是客戶互動(dòng)所需要的。
　　為在新興市場(chǎng)取得成功，多樣化、多極區(qū)域的發(fā)達(dá)市場(chǎng)跨國(guó)公司應(yīng)該在管理流程和人員要素之間尋求平衡，關(guān)鍵是弄清在什么情況下標(biāo)準(zhǔn)流程會(huì)發(fā)揮最佳作用，什么情況下應(yīng)更多地依賴于人員技能和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。也就是說(shuō)，在某些情況下，以人為本的解決方案也許是最經(jīng)濟(jì)、最令客戶滿意的方案。
　　硬性因素之三：考核標(biāo)準(zhǔn)新興市場(chǎng)跨國(guó)公司并不像發(fā)達(dá)市場(chǎng)跨國(guó)公司那樣廣泛使用考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于后者來(lái)說(shuō)，一句名言是：“可衡量才執(zhí)行?！?br/>　　新興市場(chǎng)跨國(guó)公司內(nèi)部用于衡量個(gè)人績(jī)效和生產(chǎn)力的指標(biāo)似乎不那么重要。對(duì)于人才管理和激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和晉升來(lái)說(shuō)，新興市場(chǎng)跨國(guó)公司似乎更加重視忠誠(chéng)度、親屬關(guān)系及政治聯(lián)系，而較少重視正規(guī)的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)。
　　如果全球運(yùn)營(yíng)模式各要素的組合與匹配將對(duì)績(jī)效產(chǎn)生越來(lái)越重要的作用，那么，新興市場(chǎng)跨國(guó)公司需要使用更多的考核標(biāo)