我越來越相信，中國許多企業(yè)家的一大門檻，是如何實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值的對接，如何順利地實現(xiàn)個人角色的轉(zhuǎn)型。
　　現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)和心理學(xué)的一個基本假設(shè)，就是人的思考與行為都是目標(biāo)理性的，其行為的動機(jī)就是為了滿足自己的私利，實現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)利益的最大化，這就是“經(jīng)濟(jì)人”的本意。大多數(shù)企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)之初只能稱為“生意人”，目的也只是謀取個人利益。在這里，我們看不見企業(yè)的獨立價值，因為它只是一種平臺或工具，服務(wù)于主人的利益。
　　然而，當(dāng)企業(yè)成長到一定的規(guī)模，越來越深的扎根于社會并對其產(chǎn)生影響時，它便會漸漸“生長出”自己的人格價值。此時，企業(yè)的“家長”——當(dāng)初處于“經(jīng)濟(jì)理性”而創(chuàng)業(yè)的那個生意人，該如何面對自己一手栽培的這個孩子，又該如何處理個人價值與企業(yè)價值的關(guān)系?
　　這個問題有一個標(biāo)準(zhǔn)答案——讓企業(yè)擁有自己的文化和價值觀，然后服從于斯。因為承認(rèn)企業(yè)文化，也就是承認(rèn)企業(yè)作為獨立個體的價值訴求。越來越多的企業(yè)家意識到了企業(yè)文化的重要性，員工一進(jìn)企業(yè)就大搞培訓(xùn)，希望將他們鍛造成為一顆顆高效的螺絲釘。然而，企業(yè)家自己卻有意無意地游離(實質(zhì)是凌駕)于企業(yè)文化，把企業(yè)辦成了“家天下”，企業(yè)價值最終異化為家長意愿。
　　危險出現(xiàn)了。當(dāng)這些名義上的“企業(yè)家”將其個人價值凌駕于企業(yè)價值之上時，他的眼中其實沒有企業(yè)，只有自己。我相信，正是這一個區(qū)別，導(dǎo)致雖同是1987年起步、都做成了好幾百億元規(guī)模的企業(yè)，黃光裕倒下了，宗慶后還站著(P124)。即便如此，宗慶后仍沒有最終完成“個人角色的轉(zhuǎn)型”。他強(qiáng)大的個人領(lǐng)導(dǎo)力是否能發(fā)展成娃哈哈可持續(xù)的競爭力，能人企業(yè)在創(chuàng)始人離開之后能否基業(yè)長青?這不僅僅是拷問娃哈哈的問題。
　　本期封面專題討論的公司政治，也關(guān)乎個人價值與公司價值的權(quán)衡。在花旗聯(lián)合CEO的權(quán)力角逐中，里德認(rèn)為“政治是丑惡的”，避免卷入權(quán)力爭奪“惡”的表演中。這或許符合他個人價值的準(zhǔn)則，卻讓權(quán)術(shù)派桑迪上位，而事實證明，桑迪的奪權(quán)阻礙了花旗的長遠(yuǎn)發(fā)展。這就是公司政治中，個人價值與企業(yè)價值的糾結(jié)之處。
　　人們提到“公司政治”往往諱莫如深，認(rèn)為無非是個人私利的角逐和不同派系的暗戰(zhàn)，只可意會，不可言傳，更未曾想去理順并管理。然而，如果從“企業(yè)價值最大化”的理念出發(fā)，不可避免的公司政治不能被停留在個人私利的角逐層面，而應(yīng)該重建一種更為理性和工具化的思維，為企業(yè)價值服務(wù)，這并非不可能(P56)。
　　本期雜志還研究了在國內(nèi)外上市的中國民營企業(yè)的經(jīng)營狀況(P110)，獨家刊載了獲得歐洲管理發(fā)展基金會(EFMD)案例評選大獎的俏江南案例(P85)，并以比亞迪的生產(chǎn)線創(chuàng)新為例，探討了“中國制造”如何贏得未來(P28