如果問起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最能做到的事情，“向下袒露真心”恐怕是頭一件了，因為將復(fù)雜問題簡單化是需要勇氣的。所謂“上下同欲者勝”，透明即純凈，純凈即力量。
　　
　　與西門子、默克、奔馳這樣的家族企業(yè)一樣，漢高(Henkel)也因創(chuàng)始人得名，在130多年的歷史中，這家公司一直保持較為穩(wěn)定的傳統(tǒng)(至今創(chuàng)始人后裔還擔(dān)任著監(jiān)事會主席的職務(wù))，同時有著相當(dāng)?shù)拈_放性。二戰(zhàn)過后，德國在一片廢墟中崛起，人們普遍認為，正是卓越的人力因素導(dǎo)致了這個國家的復(fù)興。作為復(fù)興的支柱，德國公司呈現(xiàn)出了獨特的精神氣質(zhì)，它們更加強調(diào)民主，強調(diào)全員參與管理，這也在一定程度上塑造了企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。
　　漢高亞太區(qū)總裁歐陽德(Jan-Dirk Auris)16歲進入公司，從學(xué)徒(學(xué)徒制度是德國企業(yè)管理的一大特點，16歲的青年大多數(shù)必須在自己所選擇的行業(yè)中當(dāng)3年學(xué)徒。)起步，一直做到亞太區(qū)總裁，41歲的他屬于漢高的“少壯派”?！巴该鳌睒?gòu)成了他的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)。無論是帶領(lǐng)銷售團隊殺伐市場，還是在全員大會上回答基層員工的提問，他都保持著坦率的作風(fēng)，即便被問到“漢高在華洗滌劑和家用護理業(yè)務(wù)是否存在決策上的不足”(漢高于2008年底退出了在華洗滌劑和家用護理業(yè)務(wù)，保留粘合劑和化妝品業(yè)務(wù)。)這樣的問題時，他也坦然面對。
　　2009年，漢高亞太區(qū)業(yè)務(wù)表現(xiàn)的開局并不順利，銷售與利潤均跌破預(yù)期。在5月11日召開的員工大會上，歐陽德向員工通報了漢高亞太區(qū)的業(yè)績表現(xiàn)和戰(zhàn)略重點，以及粘合劑業(yè)務(wù)部的業(yè)績表現(xiàn)。在亞太總部老員工的印象里，漢高之前從未有過如此細致的業(yè)績通報。歐陽德的意圖是“讓員工清楚地知道我們的處境，因為最可怕的情形無疑是因為不知道情況而莫名地猜忌”。
　　如果問起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最難做到的事情，“向下袒露真心”恐怕是頭一件了，因為將復(fù)雜問題簡單化是需要勇氣的。所謂“上下同欲者勝”，透明即純凈，純凈即力量。
　　《中歐商業(yè)評論》(以下簡稱“CBR”)：你的職業(yè)生涯始于銷售工作，這對你現(xiàn)在的管理風(fēng)格有何影響?
　　歐陽德：我在歐洲和北美的一些國家都帶領(lǐng)過銷售團隊，歸根結(jié)底，管理在本質(zhì)上是相通的。管理者首先需要設(shè)置目標，這個目標不能太復(fù)雜、不能太玄奧，必須保證團隊里的每一個人都能夠理解，而且要讓他們相信這個目標是有可能實現(xiàn)的。一旦設(shè)定了目標，就要確保大家的力量往一處使。在此過程中。團隊領(lǐng)導(dǎo)必須注意兩點：一是不斷推動一些事情(他不一定要親自去執(zhí)行)，盡量讓團隊朝一個方向發(fā)展。二是不斷給團隊成員打氣鼓勁，讓他們充滿必勝的信心，這樣他們才能夠發(fā)揮各自的長處。
　　我在德國曾經(jīng)負責(zé)過漢高粘合技術(shù)的一個子部門，該部門當(dāng)時的銷售份額在市場上還不占支配地位。恰好一項新的技術(shù)將要成熟商用，我意識到這是難得的機會，必須抓住這一機會讓銷售業(yè)績大幅增長。我把這一想法告訴所有團隊成員，向他們解釋新技術(shù)的重要意義，經(jīng)過大家的奮斗，最后竟然實現(xiàn)了目標。類似的情況也發(fā)生在北美。我剛到北美擔(dān)任漢高包裝材料部門業(yè)務(wù)總監(jiān)時，情況更為不利，那里的銷售情況一直很不理想，必須想辦法快速扭轉(zhuǎn)局面。我調(diào)整了團隊，有的人留下，有的人必須離開，換成更合適的人。我告訴他們，我們要成為北美包裝材料領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，大家必須一起努力，事實證明我們也做到了。概括起來就是先有目標，然后找到合適的人，獲得他們的認同，讓他們對工作充滿熱情。
　　CBR：剛才你提到找到合適的人，你是怎樣找到合適的人并用好他們?歐陽德：首先你對自己的要求要非常清楚，這一點絕不能夠含糊。特別要清楚，你希望潛在人選具備什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)，如果他加入公司，你希望他怎樣帶領(lǐng)自己的團隊。用好這些人才，金錢上的激勵是一方面，更重要的是要讓他們感覺到，自己參與了所有事關(guān)公司命運的方針政策的制定。領(lǐng)導(dǎo)者一定要有這樣一種意識，即不能僅僅告訴下屬應(yīng)該做什么，還要讓下屬知道為什么要這樣做，這樣才能調(diào)動他們的積極性。
　　每個季度，漢高亞太區(qū)都要召開全員大會，邀請所有員工參加，分享過去一個季度各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的基本情況。我們會告訴每一位員工，公司將向哪里發(fā)展，什么地方做得還不夠。在會上，任何人都可以提出任何尖銳的問題，不需要遮遮掩掩。只有這樣才能使信息完全公開透明，員工們才會知道公司的基本情況，知道自己該從哪些方面努力，這種公開的溝通是對企業(yè)文化的強力推進。一些公司雖然聲稱公開透明，下層員工卻沒有獲得信息的渠道。漢高更強調(diào)實際的行動。
　　對管理人員，除了信息透明之外，領(lǐng)導(dǎo)者還要充分授權(quán)，不斷鼓勵員工向既定目標推進，當(dāng)然前提是要為他們指明方向。如果他們遇到困難，更要及時指導(dǎo)，最后還要經(jīng)常給出反饋。對我來說，不但自己會授權(quán)，還要求下面的經(jīng)理人也授權(quán)給他的下屬。授權(quán)是提高員工責(zé)任意識的一種方法，使他們勇于承擔(dān)。我有時候會問下面的經(jīng)理：“如果漢高是你自己的，某些決策你會不會做?”這也是想讓其換位思考，培養(yǎng)其責(zé)任意識。
　　最后，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你必須讓下屬感覺到你會對他們產(chǎn)生很大的興趣，也就是說，你不能表現(xiàn)得非常冷酷，不能對周圍的人無動于衷。你一定要喜歡和人相處，一定要關(guān)懷周圍的人，不能鐵石心腸、麻木不仁。
　　CBR：你在德國、美國和中國都工作過相當(dāng)長的時間。在這三個地方。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你如何調(diào)整自身以滿足不同環(huán)境對不同領(lǐng)導(dǎo)力的要求?
　　歐陽德：領(lǐng)導(dǎo)者原則上沒有必要改變自己的管理風(fēng)格。因為所有人在本質(zhì)上需要的東西都是相近的，都希望領(lǐng)導(dǎo)者正直、誠實，都期待受到尊重，都希望自己的所作所為可以得到及時的反饋——好或者不好，領(lǐng)導(dǎo)者都要給他們一個清晰的指令。
　　在德國、美國和中國，最大的不同可能是在溝通交流上，這與各地的文化背景有關(guān)。在北美，孩子們從小受到的教育就是要直言，要敢于挑戰(zhàn)不符合自己價值觀的東西。在亞洲，人們不大習(xí)慣挑戰(zhàn)自己的老板，不會那么直言，往往會比較委婉。但有一點相通之處是，三個地方的人們都期待真誠。如果你說一個員工很好，但其實你心里并不是這么想的，一旦他了解到了真實的情況，就會有一種被欺騙的感覺。相對來說，在北美溝通起來比較簡單，歐洲和亞洲有一點相近，也許不能用“更敏感”這個詞來形容，但人們可能更加在意你說話的方式，而不是說話的內(nèi)容。如果管理者希望個人領(lǐng)導(dǎo)力在這三個地方都得到尊重并被接受，需要以公開的方式進行管理，也就是秉持一種開放式的管理風(fēng)格，不能因為三地有不同而改變這種風(fēng)格。
　　CBR：作為一家涵蓋洗滌劑、化妝品和粘合劑三大業(yè)務(wù)的公司，漢高在2008年的金融危機中肯定也受到了沖擊，危機到來時，員工們都會有不安全感，你是如何帶領(lǐng)大家度過危機的?
　　歐陽德：任何人可能都不會再經(jīng)歷類似過去一年發(fā)生的金融危機了，這次危機來得太迅猛太快，很多企業(yè)甚至都沒來得及作出反應(yīng)。通常一次大的危機會對企業(yè)造成三種不同的影響：一是企業(yè)無法生存，就此消失：二是企業(yè)的競爭力被削弱，在市場中變得不那么重要；三是企業(yè)抓住危機從市場中勝出。漢高當(dāng)然希望做第三類企業(yè)，危機剛剛到來的時候，管理層就和所有員工溝通，我們要利用這次危機成為所在行業(yè)的領(lǐng)先者。我們施行了一系列應(yīng)對措施，包括開展很多以提高效率為目標的活動。召集了管理層會議，討論如何共度時艱，最后大家都同意經(jīng)理層不拿一分錢獎金。對于經(jīng)理級以下的員工，按照個人表現(xiàn)，薪酬該漲的還是漲。人們害怕不確定性，尤其在危機發(fā)生的時候，這很正常。在危機面前，要么裁員，要么大家同舟共濟，管理者必須作出表率，不能其他人被裁了，自己還拿獎金甚至加薪。管理者還要告訴大家，公司現(xiàn)在處在怎樣一個狀態(tài)，要和所有員工溝通交流、分享信息，告訴他們整個行業(yè)的未來是怎樣的。更重要的是，還要讓大家往前看，告訴他們黑暗的盡頭還有曙光。我想，領(lǐng)導(dǎo)者在這種時刻是最容易樹立威信的。
　　CBR：有人認為，金融危機過后，德國式的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)比美國式的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)，你認同這種說法嗎?
　　歐陽德：我沒有服務(wù)過美國公司，就漢高來講，在理性決策的同時體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)懷，這兩者是沒有任何矛盾的，領(lǐng)導(dǎo)者可以在作出非常果斷嚴肅的決策的同時，體現(xiàn)自身的關(guān)懷。說到金融危機，不可避免會涉及裁員下崗，領(lǐng)導(dǎo)者不能用不負責(zé)任的方式處理這一問題，必須有充分的溝通，要讓員工盡可能介入重大事件的決策過程，領(lǐng)導(dǎo)者要在整個過程中體現(xiàn)個人的關(guān)懷。
　　我們的目標不只是一兩個季度或一兩年，我們的眼光較為長遠。在這個行業(yè)，大家也都公認美國公司更加容易關(guān)注短期效應(yīng)，但我認為短期目標和長期目標要很好地結(jié)合起來，短期內(nèi)要照顧到公司的日常運營，長期要關(guān)注到公司業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，只有長短期有效結(jié)合才能使公司永續(xù)經(jīng)營。
　　CBR：說到公司長期目標和短期目標的有效結(jié)合，漢高2008年底決定退出在華洗滌劑和家用護理業(yè)務(wù)，你個人對此有何反思?
　　歐陽德：起初，我們的洗滌劑和家用護理業(yè)務(wù)，在華已經(jīng)有十幾年歷史。從長期來看，如果要達到一個比較好的狀態(tài)，每一年都要達到一定的指標，若達不到，就需要反思了。我認為，不經(jīng)過反思就去重復(fù)做每一年做過的事情，然后還要期待明年和今年不一樣，這是一種不理性的行為。在華洗滌劑和家用護理業(yè)務(wù)只是漢高總體業(yè)務(wù)的一部分(規(guī)模較小的一部分)，經(jīng)過重新評估，我們作出了退出的決定。我們認為，要使這塊業(yè)務(wù)在華做得非常成功，需要投入很多的資源，但如果把這些資源投入到更有希望的業(yè)務(wù)(粘合劑和化妝品)中去，漢高會獲得更好的回報。
　　這是一個明智的決定，有時候你需要以更遠的眼光看待業(yè)務(wù)的上升或下降。如果業(yè)務(wù)下降了，要有切實可行的計劃來阻止這樣一個趨勢，如果拿不出切實可行的計劃或不能作出更重大的投資決策，你就真的要仔細考慮這塊業(yè)務(wù)存在的必要了。
　　CBR：漢高在過去的決策和執(zhí)行力是否有它的不足，導(dǎo)致現(xiàn)在不得不把這塊業(yè)務(wù)放棄掉?
　　歐陽德：必須承認，漢高的在華洗滌劑和家用護理業(yè)務(wù)過去是犯了一些錯誤，不然我們也不會退出這樣一個龐大的市場。但我可以告訴你，這也可能正是漢高的一個優(yōu)勢所在，因為我們的業(yè)務(wù)比較多，產(chǎn)品線很長，覆蓋的范圍也比較廣泛，能夠承受在某個特定區(qū)域進行某個子業(yè)務(wù)的調(diào)整，漢高時時刻刻在世界的不同地方推出一些新業(yè)務(wù)，同時也有可能退出一些業(yè)務(wù)。
　　說到2008年底退出在華洗滌劑和家用護理業(yè)務(wù)——可能我并非作出評價的最好人選，因為很多事情都發(fā)生在我任前——我們確實有一些決策上的錯誤。但看起來，現(xiàn)有的粘合劑和化妝品業(yè)務(wù)和原來最大的不同是實現(xiàn)了較好的平衡，即決策制定者和管理層由外籍人士和本土人才進行了一個結(jié)合，既能夠照顧到全球，也能夠體現(xiàn)本地市場的需求，更接近當(dāng)?shù)氐目蛻艉拖M者。此外，我們還會更加注重對本土人才的培養(yǎng)，使公司能夠更快地應(yīng)對市場的變化和需求，而不是不顧當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r，把總部或其他國家成熟的東西照搬過來，這也是我們從此次業(yè)務(wù)調(diào)整中學(xué)到的一點經(jīng)