貿(mào)易公司麥格天寶正處于由賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到向客戶推出高附加值解決方案的轉(zhuǎn)型中。如果說在發(fā)展15年的代理業(yè)務(wù)上，總裁王文忠算是擺脫了日常管理工作。那么在轉(zhuǎn)型服務(wù)業(yè)務(wù)上，他似乎又要回到他創(chuàng)業(yè)早年諸事親自操刀的狀態(tài)上了。
　　
　　回國后的第三天下午，臨近下班時分，王文忠終于處理完了連日來堆積的大小事務(wù)。此時的他，面帶倦容，說話聲音低沉、緩慢，讓人很難聯(lián)想起那個在員工大會上不用講稿就能慷慨陳辭兩小時、讓大多數(shù)下屬敬畏得不敢吱聲的老板形象。
　　王文忠是北京麥格天寶科技集團(tuán)公司(以下簡稱“麥格天寶”)的總裁。創(chuàng)立于1994年的麥格天寶，下轄5個主業(yè)子公司和7個非主業(yè)子公司，是國內(nèi)測繪產(chǎn)品和水工業(yè)設(shè)備的主要代理商，占據(jù)行業(yè)40％的市場份額。發(fā)展15年來，該公司年平均增長率為50％，2008年銷售額達(dá)6億元人民幣。
　　從一家由幾個人組成的普通外貿(mào)公司，發(fā)展到如今400多人的中型企業(yè)，麥格天寶經(jīng)歷了一系列業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，不再只是當(dāng)初那個單純的外貿(mào)產(chǎn)品代理商。在企業(yè)發(fā)展早期，總裁王文忠戰(zhàn)略性地選擇向貿(mào)易服務(wù)和技術(shù)提供商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，事實(shí)證明他是正確的。然而，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對管理團(tuán)隊(duì)的能力提出了挑戰(zhàn)，渴望“領(lǐng)導(dǎo)力解放”的王文忠目前還無法擺脫事事親自上陣的狀態(tài)。
　　王文忠很羨慕國外成熟的公司，無論誰當(dāng)總裁，公司都不會有多大出入；無論誰走了，公司都不會坍塌。而“在我們公司，一個人的調(diào)動或離開，轉(zhuǎn)換成本還是很高，因此，要么你不敢動，要動損失會很大。所以，我希望通過搭建一個機(jī)構(gòu)，依賴團(tuán)隊(duì)而不是某個人的力量，這樣公司會發(fā)展得穩(wěn)健一點(diǎn)。現(xiàn)在我們正在嘗試著這樣去做。”
　　
　　創(chuàng)業(yè)者退位讓公司做大
　　
　　麥格天寶由王文忠和另外3個創(chuàng)始人共同投資創(chuàng)立。集團(tuán)現(xiàn)有的4個股東中，有兩個人屬于最早的創(chuàng)業(yè)者，另外兩人則是在公司創(chuàng)建2年后加盟的。這些創(chuàng)業(yè)者大多具有國內(nèi)測繪行業(yè)的背景，因此，在取得國外公司GPS產(chǎn)品的代理權(quán)后，創(chuàng)業(yè)者們紛紛憑借自己的資源優(yōu)勢，在地質(zhì)勘探、石油電力測繪和輪船衛(wèi)星導(dǎo)航等領(lǐng)域掘金。公司創(chuàng)立第二年，銷售收入就增長了200％，還在全國建立了十幾家下級代理商。
　　隨著公司業(yè)務(wù)逐漸拓展，員工數(shù)量慢慢增長到30人左右，王文忠第一次意識到管理的緊迫。此前，大家各忙一攤、悶頭做生意賺錢，隨著人員數(shù)量增長，財務(wù)管理、人力行政管理等需求漸次出現(xiàn)。由于當(dāng)時的隊(duì)伍還不夠龐大，單獨(dú)設(shè)置職能管理部門會引起不必要的成本，管理職能就由創(chuàng)始人兼職承擔(dān)。這種4S8q2PmeB6992VqATtI7HLY7riXy9Q+PdBRSXLXuFJNw=人領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)一直持續(xù)到公司人數(shù)達(dá)到七八十人的規(guī)模。在這期間，王文忠除了管好自己負(fù)責(zé)拓展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域外，還充當(dāng)著拾遺補(bǔ)缺的“救生員”角色，對其他股東不擅長或者壓根不感興趣的財務(wù)、規(guī)劃和人力資源管理等，也一并管起來。為此，王文忠曾經(jīng)去清華大學(xué)進(jìn)修管理課程、去人民大學(xué)上過CFO班。
　　然而，業(yè)務(wù)的不斷壯大，終于使得統(tǒng)包管理的斷層局面問題頻現(xiàn)。隨著上游供應(yīng)商產(chǎn)品的多元化，麥格天寶需要建立一個多元化的組織來分門別類地代理相應(yīng)產(chǎn)品。但在當(dāng)時的麥格天寶，卻很難找到能獨(dú)當(dāng)一面的管理人才——除了4個股東領(lǐng)導(dǎo)者外，其余都是業(yè)務(wù)人員，而4個股東也并非個個都具有管理意識。為此，王文忠專門召集股東就企業(yè)的發(fā)展走向展開談?wù)?。最后大家達(dá)成共識，公司不能像作坊一樣小富即安，應(yīng)該朝著大公司的方向努力。
　　既然如此，王文忠說：“我們就要按照國外公司的模式去管理?！彼岢?，首先進(jìn)行薪酬改革，把經(jīng)營所得和股權(quán)所得分開；接著，集中領(lǐng)導(dǎo)力，像國外企業(yè)那樣有效整合和配置資源，形成一個領(lǐng)導(dǎo)核心?！拔覀?人共同領(lǐng)導(dǎo)的局面必須改變。不擅長經(jīng)營管理的股東，要讓位退出經(jīng)營管理層?！?br/>　　值得慶幸的是，在麥格天寶，讓股東退出并不像某些企業(yè)那樣困難。有的股東其實(shí)并不想做管理，有的人甚至覺得錢賺得差不多就行了。但是，王文忠也不想讓退出者蒙受損失，他建議要像國外總統(tǒng)退位或者成熟公司創(chuàng)始人退出那樣，讓股東們“體面、有保障”地退出。于是，2006年夏天，在中國人民大學(xué)人力資源教授張麗華的“外腦”啟發(fā)下，王文忠設(shè)計了麥格天寶股東的退出機(jī)制：第一，只要王文忠在位，退出者的股權(quán)就會得到保障；第二，不給經(jīng)營所得，但可以憑借股權(quán)分紅；第三，打開創(chuàng)業(yè)的口子，股東可以自己創(chuàng)業(yè)，只要保證業(yè)務(wù)與公司不沖突。
　　為了配合創(chuàng)始人的退出，麥格天寶在自己10個子公司中，拿出5個規(guī)模較小但成長性較好的公司，在股東中進(jìn)行招標(biāo)，把自己在這些公司中的股權(quán)讓渡給股東個人，誰出資多，誰就成為這家小公司的大股東。而麥格天寶通過股權(quán)讓渡而獲得的資金依然歸股東們共同所有。
　　退出機(jī)制的推出，很快有了結(jié)果。其中一個股東只在董事會里做一些審計工作；另一個喜歡跑業(yè)務(wù)的股東則開著他心愛的吉普車活躍在市場一線；此外，還有一個股東選擇到下屬的一家子公司當(dāng)總經(jīng)理。
　　王文忠變成麥格天寶名副其實(shí)的一把手后，面臨的管理挑戰(zhàn)也與日俱增。2006年以前，公司規(guī)模還在100人以下，但隨后，每年都以百人級數(shù)增長。好在王文忠陸續(xù)建立的職能管理部門逐漸開始發(fā)揮作用。財務(wù)總監(jiān)(2003年底設(shè))、商務(wù)總監(jiān)(2004年設(shè))、人力資源總監(jiān)(2005年設(shè))、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)(2007年設(shè))、總裁助理(2008年設(shè))等重要職務(wù)人選一一就位，從各個職能角度逐漸分擔(dān)了王文忠的管理職能，比如應(yīng)收賬款的催收、現(xiàn)金流的管理、庫存管理、采購管理、人力資源儲備等，而總裁助理則承擔(dān)起協(xié)調(diào)各部門和督促計劃推進(jìn)的職責(zé)。
　　
　　授權(quán)從微處入手
　　
　　與那些大事小事都想一手控制的老板不同，王文忠希望能把更多的管理甚至是決策職責(zé)下放給屬下?！拔也荒苷烀τ谑聞?wù)性的瑣碎工作，要有時間去思考未來。”
　　不過，麥格天寶在職能上的授權(quán)，直到2008年才真正開始。此前，王文忠在員工眼中，也是一個事無巨細(xì)、樣樣都管的老板。直到管理團(tuán)隊(duì)交出令王文忠滿意的、相對細(xì)致的規(guī)章制度，以及各個職能管理崗位明確的績效考核指標(biāo)后，他才安心地放出一部分管理職能。比如，從2008年9月以后，應(yīng)收賬款就被明確劃歸財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范圍，相應(yīng)的考核指標(biāo)也被列出。同樣，對商務(wù)公司老總，庫存管理考核指標(biāo)也占到總績效的10分左右。這些工作以往每年才考核一次，現(xiàn)在則變成每月考核，并通過每周的集團(tuán)管理層例會進(jìn)行實(shí)時跟蹤。
　　由于管理職能被細(xì)化為考核指標(biāo)，每周例會就都了各位總監(jiān)的意見集散地。比如，財務(wù)總監(jiān)經(jīng)常用一些數(shù)據(jù)指出子公司老總管理上的失誤——某銷售為了一個10萬元的單子出差4次，財務(wù)總監(jiān)就拿出費(fèi)用單進(jìn)行問責(zé)，而這種事情在過去幾乎無人過問。最后追查到銷售出差的真實(shí)原因僅僅是為了解決一個現(xiàn)場打眼問題：第一次打小了，再去打大一點(diǎn)，然后又打偏了，再重新去打。顯然，這樣的浪費(fèi)只要在管理環(huán)節(jié)有一個人較了真，就不會再發(fā)生。而實(shí)際上，在王文忠開始授權(quán)的2008年。當(dāng)各層管理者認(rèn)真負(fù)責(zé)后，盡管當(dāng)年公司人員增加了100多人，但在效益大幅增長的同時，出差費(fèi)用卻增加很少。
　　類似的事件還有不少，王文忠說，他對管理權(quán)力的釋放是逐步進(jìn)行的，職能管理成熟一塊，就放一塊。原本每周例會沒他不開，現(xiàn)在哪怕他不在也照樣舉行；原來每次例會上就他一個人唱主角，一開會先說兩小時，下面的人要么附和，要么沉默，甚至有人打瞌睡，現(xiàn)在總監(jiān)們成為主角，他成了聽眾，最多在結(jié)束時發(fā)表自己的意見……
　　不過，王文忠也戲言，例會放權(quán)是“被迫”的。促使王文忠把例會舞臺讓位給總監(jiān)們的，是戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)和總裁助理兩人。
　　最初，王文忠把提高例會效率的任務(wù)交給了戰(zhàn)略總監(jiān)。后者設(shè)計了一個例會方案，取消了王文忠的長篇大論，讓總裁助理來主持會議，并規(guī)定了誰來發(fā)言、談什么命題、誰參加等。顯然，這是一個挑戰(zhàn)老板權(quán)威的方案?？赡苁桥伦约赫f服不了老板，戰(zhàn)略總監(jiān)找到了總裁助理高志偉。果然，當(dāng)他們把這個方案亮給王文忠后，王文忠表示反對。但是，高志偉說：“在例會上我們要跟蹤解決實(shí)際問題，因此我們要的不是你的想法，而是別人的觀點(diǎn)和一線的信息，你一說話，別人都順著你的想法說，就失去每周開會的意義了?！?br/>　　如果說這一點(diǎn)王文忠還能勉強(qiáng)同意，那么當(dāng)他聽到兩位總監(jiān)的另一番話時，則堅(jiān)決反對。兩位總監(jiān)認(rèn)為：“子公司老總來匯報工作時，未必所有的總監(jiān)都要臨會，相關(guān)人員參加就可以了?！蹦康氖窍Ｍ凇靶《钡臅h上，“能夠讓每個人都直截了當(dāng)?shù)卣f出真實(shí)問題，打消說話者擔(dān)心有些話被傳出去，影響與其他人關(guān)系的顧慮”。但是，王文忠堅(jiān)持所有的職能部門總監(jiān)必須全部到場，“大家在一個平臺上說事情，可以減少信息傳遞的鏈條，避免信息傳遞失真”。
　　針對后一個問題，他同兩位總監(jiān)互不相讓地爭執(zhí)了兩個多小時，最終，雙方達(dá)成妥協(xié)，誰來參加會議，尊重王文忠的意見，會議流程則按照總監(jiān)擬訂的方案辦。
　　于是，這個方案在2009年第一季度的例會中開始實(shí)施。高志偉等人在會前做了很多準(zhǔn)備，包括跟匯報的老總溝通，告訴他們需要準(zhǔn)備哪些匯報資料、怎么匯報、流程怎樣，還要事先審核講話稿的PPT文件。開會也按照事先擬訂的流程，逐項(xiàng)問答。原來開會，子公司說一套數(shù)據(jù)、財務(wù)說一套數(shù)據(jù)，根本沒法統(tǒng)一，也無法有效解決問題，現(xiàn)在這種扯皮現(xiàn)象也逐漸被杜絕了。
　　親臨幾次這樣的會后，王文忠也感受到了會議改革的效果。從不習(xí)慣聽會，有時候還要插進(jìn)去說，到如今說得越來越少，他甚至有時都不參加會了，由總監(jiān)們自己組織會議解決問題。
　　由于授權(quán)在職能管理上執(zhí)行得十分順利，王文忠隨后對一線子公司總經(jīng)理也給予了相當(dāng)大的現(xiàn)場決策權(quán)。比如對幾十萬元以內(nèi)資金的支配權(quán)和子公司內(nèi)部的人事權(quán)都一一下放。集團(tuán)對子公司的管控主要集中在財務(wù)決算和業(yè)務(wù)規(guī)劃上。
　　在逐步授權(quán)的過程中，王文忠也意識到，除了用制度管理和績效考核來保證各層管理者和經(jīng)營者的工作質(zhì)量外，還應(yīng)該激發(fā)他們主動奉獻(xiàn)的源動力。授予股權(quán)是他首先想到的方法。于是，公司股權(quán)被分成兩級，4位股東在集團(tuán)層面形成第一級，來自子公司高層的十幾人組成了第二級，根據(jù)業(yè)績貢獻(xiàn)配售相應(yīng)股份。
　　不要小看子公司5％股權(quán)的激勵作用。麥格天寶曾有一個投資4000萬元的子公司，一年能盈利3000多萬元。子公司老總被配售5％的股份后，個人投入了200萬元，不僅一年后就分紅得到150萬元，長期發(fā)展勢頭也十分看好。通過這樣的股權(quán)激勵，王文忠希望讓子公司管理者在追求短期效益的同時兼顧長期發(fā)展，更好地配合集團(tuán)執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略。
　　“希望就是人努力做事的源動力?！北M管目前這個二級持股計劃還沒有輻射到所有子公司，也沒有涉及集團(tuán)職能管理部門，但王文忠認(rèn)為，那些持股者就是其他人的榜樣和希望。那些人是在越過一定業(yè)績門檻后成為股東的，這也令其他人有了奮斗的方向。
　　
　　收與放的躑躅
　　
　　盡管王文忠正在朝著從“個人領(lǐng)導(dǎo)力”到“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的方向放權(quán)，然而有時仍被一些事務(wù)性的工作糾纏著。換句話說，很多管理權(quán)限還是掌握在自己手里。
　　對此，王文忠的解釋是，放權(quán)肯定是他所希望的，但在公司承受能力有限時，放權(quán)多少是一個很難把握的尺度。
　　“像我們這樣的公司，能承受一兩個失敗，多了肯定要出問題。”因此，目前公司的主要新業(yè)務(wù)、新的發(fā)展機(jī)遇，王文忠還要親自負(fù)責(zé)。從美國回來這幾天他之所以特別忙，就是因?yàn)樗麕Щ亓撕芏嘈畔?，要跟各相關(guān)負(fù)責(zé)人輪流溝通。王文忠調(diào)侃地表示：“我就像個匯報者，經(jīng)常會跟股東或者主要高層詳細(xì)闡述我的想法，然后，他們就會說：‘嗯，不錯，同意?！拖袼麄兪抢习?，我是下屬一樣?！?br/>　　這次美國歸來后，他又興奮地跟總監(jiān)們叨咕半天，未了說：“再給我招50人來吧?！辈贿^，對外邊招來的人，王文忠仍不放心把他們直接放到核心管理層的位置上?！安皇撬腻X，你怎么能保證他會珍惜地去用?”在王文忠看來，核心管理人才一定要自己培養(yǎng)。
　　難怪麥格天寶的人力資源總監(jiān)劉紅偉在談到老板時，總是有些畏懼。在公司快速發(fā)展時，光是“核心人才自己培養(yǎng)”這一條要求，就讓他有跳起來也夠不到目標(biāo)的壓力感。
　　此外，業(yè)務(wù)管理人才不足的問題也一直困擾著麥格天寶。在面臨著由產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，這個問題顯得尤為突出。到目前為止，麥格天寶的主營業(yè)務(wù)都是代理，而由賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到向客戶推出高附加值解決方案是麥格天寶必然要走的方向。然而，要讓這些習(xí)慣賣產(chǎn)品的人，拿出500萬元資金投入到不能短期產(chǎn)生回報的研發(fā)中，這可需要“腦筋急轉(zhuǎn)彎”?！罢l能領(lǐng)銜主管服務(wù)業(yè)務(wù)?職能部門如何能轉(zhuǎn)變觀念配合實(shí)施服務(wù)轉(zhuǎn)型?”這些問題始終縈繞在王文忠的腦子里。
　　實(shí)際上，人才培養(yǎng)和儲備問題，在請張麗華來咨詢時就是一個需要解決的核心問題。當(dāng)時還出過一個“人力資源優(yōu)化推進(jìn)細(xì)則”的方案，麥格天寶隨后也確實(shí)在這方面下了不少工夫，比如，他們在總裁辦設(shè)立了一些人才儲備崗位，為子公司的總經(jīng)理或副總經(jīng)理提供候補(bǔ)；還要求每個子公司為集團(tuán)保留一個副總經(jīng)理的位置，以便派人去實(shí)地操盤熟悉業(yè)務(wù)；另外，麥格天寶還設(shè)立了大學(xué)生培養(yǎng)計劃，為一些素質(zhì)教高的大學(xué)生提供技術(shù)與管理相結(jié)合的工作等。然而，正如總裁助理高志偉所說，公司發(fā)展得實(shí)在太快了，儲備的人才可能中途(還在培養(yǎng)過程中)就被派去開拓新業(yè)務(wù)了。
　　轉(zhuǎn)型是麥格天寶未來成長的關(guān)鍵。如果說在發(fā)展15年的代理業(yè)務(wù)上，王文忠算是擺脫了日常管理工作，那么在轉(zhuǎn)型服務(wù)業(yè)務(wù)上，他似乎又要回到他創(chuàng)業(yè)早年諸事親自操刀的狀態(tài)上了。
　　看上去，王文忠很疲勞。他渴望能在保證公司健康運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下讓自己脫身退出。但是，直到目前，麥格天寶的人才儲備計劃中還沒來得及設(shè)立一個位置為王文忠候補(bǔ)。因此，在這家快速成長的企業(yè)里，這位創(chuàng)始人還要在相當(dāng)長一段時期內(nèi)擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力的主角。
　　
　　點(diǎn)評1
　　張麗華：提升創(chuàng)業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的新效能
　　
　　美國西雅圖華盛頓大學(xué)心理學(xué)與管理學(xué)教授弗雷德·菲德勒在他的《領(lǐng)導(dǎo)效能新論》中指出：有效的領(lǐng)導(dǎo)力無疑是決定任何人類集體成功、幸運(yùn)和維系的最為決定性的因素之一。
　　對于中國多數(shù)快速成長型的科技公司來說，創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人在公司完成原始積累之后，遇到的第一個挑戰(zhàn)就是手中有錢同時卻面對多個投資目標(biāo)市場中各種盈利機(jī)會的誘惑，于是就出現(xiàn)了很多創(chuàng)業(yè)公司的多元化嘗試。這首先要求領(lǐng)導(dǎo)者個人要接受挑戰(zhàn)，其次是下屬的執(zhí)行力挑戰(zhàn)。此時我們對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力求解的結(jié)果，將是領(lǐng)導(dǎo)者個人特性、下屬執(zhí)行力及公司所處情景三者共同作用的函數(shù)。
　　對于麥格天寶而言，如何讓優(yōu)秀的銷售人員既能保持原有的銷售業(yè)績，又能給予他們一定的管理權(quán)限?如何讓新進(jìn)員工快速地融入麥格天寶的企業(yè)氛圍，實(shí)現(xiàn)新市場的開拓?這些都需要重新審視。
　　針對公司存在的人力資源問題，麥格天寶成立了人力資源推進(jìn)小組。首先，公司急需推進(jìn)技術(shù)型人才向技術(shù)管理型人才轉(zhuǎn)變，采用懂技術(shù)的人才搞銷售，既能滿足客戶對引進(jìn)新設(shè)備的技術(shù)需求，又為公司帶來不錯的銷售業(yè)績。其次，強(qiáng)化公司管理職能，在管理人才培養(yǎng)上要考慮內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)相結(jié)合的方式。第三，制訂人力資源培訓(xùn)方案。優(yōu)化培訓(xùn)質(zhì)量、協(xié)調(diào)部門之間的培訓(xùn)工作，針對不同層級、不同部門的管理人員、技術(shù)人員和銷售人員進(jìn)行具有集團(tuán)特色的培訓(xùn)。第四，構(gòu)建人才的晉升和退出機(jī)制。
　　另一方面，針對麥格天寶人力資源的規(guī)劃問題，其轉(zhuǎn)型是必需的。隨著企業(yè)從一個小公司組建成大的集團(tuán)，公司的業(yè)務(wù)也出現(xiàn)非限制性相關(guān)多元化發(fā)展的情況，多元化業(yè)務(wù)難以避免人員和知識技能的多元化。公司在轉(zhuǎn)型的過程中，一度忽視了公司人才的轉(zhuǎn)型，因此遇到了從技術(shù)型人才到技術(shù)管理型人才轉(zhuǎn)變的困境。讓人贊揚(yáng)的是，公司領(lǐng)導(dǎo)在遇到問題時能夠利用“外腦”的力量處理問題，結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)逐步推進(jìn)，這是難能可貴的，避免了走很多彎路。目前很多企業(yè)內(nèi)部出了此類問題，一味地“拍腦袋”來解決問題，或者用大換血來解決人才轉(zhuǎn)型，結(jié)果使公司元?dú)獯髠?br/>　　再者，從人力資源管理方面來說，提高下屬的執(zhí)行力重要的一環(huán)就是做好公司管理、技術(shù)、銷售人員三級培訓(xùn)平臺的建設(shè)問題。這三級培訓(xùn)平臺的建設(shè)工作對企業(yè)從“打江山”為主到“打、守”并重非常有意義。
　　最后，做好企業(yè)的知識管理工作。體制上吸收一些優(yōu)秀員工在二級公司成為投資合伙人，將優(yōu)秀的人才資源變成公司的人力資本，形成企業(yè)自己的知識管理數(shù)據(jù)庫，并為整個公司員工所共享。
　　
　　點(diǎn)評2
　　王少暉：“移蘭入室”勝于“拔苗助長”
　　
　　從一家由幾個人組成的小型外貿(mào)公司，發(fā)展到400多人的中型企業(yè)，總裁王文忠在經(jīng)營和管理上的一系列舉措可以說是相當(dāng)成功，堪為很多小企業(yè)“做大”過程中的典范。而隨著麥格天寶規(guī)模的日益擴(kuò)大，經(jīng)營定位和角色轉(zhuǎn)型等問題對于管理的挑戰(zhàn)日益增大，突出體現(xiàn)在人才短缺及組織資源有效配置的問題上。
　　短期引進(jìn)、長期培養(yǎng)的人才策略
　　由“產(chǎn)品貿(mào)易商”向“貿(mào)易服務(wù)和技術(shù)提供商”的轉(zhuǎn)變，其實(shí)是麥格天寶核心競爭力的變化，這種變化要求組織也要相應(yīng)具備諸多新的能力。比如，技術(shù)創(chuàng)新能力、多元化服務(wù)能力、資源整合能力等等，這些新的能力，現(xiàn)在的麥格天寶并不具備。
　　“核心人才一定要自己培養(yǎng)”，總裁王文忠的觀點(diǎn)是正確的，但在麥格天寶所處的這樣一個開始轉(zhuǎn)型又急速擴(kuò)張的發(fā)展時期，自己培養(yǎng)人才可能會造成“拔苗助長”，讓一些尚不具備關(guān)鍵崗位能力的人承擔(dān)重要職責(zé)，很可能對企業(yè)造成比較大的損失。在這樣的“超常規(guī)”發(fā)展時期，不妨首先考慮在短期內(nèi)引進(jìn)人才，吸引那些有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人才加入企業(yè)，他們帶來的將不僅是新的知識技能和管理方法，還有新的思維模式甚至是新的文化理念，能夠給企業(yè)帶來積極影響，同時也能對內(nèi)部人才起到帶教作用，逐步培養(yǎng)內(nèi)部人員的經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)能力，建立長期的人才儲備。
　　企業(yè)引進(jìn)人才時最大的擔(dān)心就是“水土不服”，高薪挖來的人才能不能發(fā)揮作用，關(guān)鍵要考慮“文化適配度”的問題。
　　技能拓展、彈性靈活的組織配置
　　除了人才引進(jìn)外，組織資源的合理配置也不可忽視。轉(zhuǎn)型時期，麥格天寶的新舊業(yè)務(wù)功能會并存一段時間，肯定是一套職能部門在支持新舊業(yè)務(wù)的同步推進(jìn)。怎樣才能使職能部門既做好眼前的工作，又能配合實(shí)施服務(wù)轉(zhuǎn)型?
　　首先要植入變革理念。改變觀念，將“服務(wù)意識”、“技術(shù)創(chuàng)新”、“資源共享”等理念通過持續(xù)溝通的方式逐步植入各個職能部門員工的頭腦中，而且要在企業(yè)的機(jī)制流程中體現(xiàn)出來。
　　其次要設(shè)立考核指標(biāo)。將服務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)放進(jìn)各個相關(guān)職能部門的業(yè)績考核中，并根據(jù)轉(zhuǎn)型的深入逐步加大權(quán)重。
　　再次是拓展員工技能。通過培訓(xùn)、在崗實(shí)踐的方式幫助員工獲得新技能，在增強(qiáng)員工能力的同時也打造了組織的核心能力。
　　企業(yè)的事情千頭萬緒，不過，如果能在人才配置和組織配置方面把握好，麥格天寶就不會僅僅依賴于王文忠一個人，“領(lǐng)導(dǎo)力解放”也就不是什么難題了。
　　
　　點(diǎn)評3
　　王恒：變“個人領(lǐng)導(dǎo)力”為“組織領(lǐng)導(dǎo)力”
　　
　　麥格天寶遇到的問題是許多企業(yè)在快速成長過程中的“快樂的煩惱”。在這一過程中，如果企業(yè)的人才發(fā)展速度無法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，有再好的商機(jī)也是沒用。對于總裁王文忠來說，由于公司的人才梯隊(duì)還沒有作好準(zhǔn)備，現(xiàn)有的人員也就無法滿足業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要，他還要擔(dān)任很長一段時間的“領(lǐng)頭羊”角色。針對目前的企業(yè)轉(zhuǎn)型，解決核心管理人才的培養(yǎng)和儲備是麥格天寶面臨的首要問題。對此，我的建議是：
　　麥格天寶首先要打造與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的組織能力，例如從“創(chuàng)新”、“客戶導(dǎo)向”等方面入手。如何打造公司未來的組織能力呢?首先，確定好企業(yè)未來的人才標(biāo)準(zhǔn)是什么，目前的人才差距在哪里?用什么樣的方法來提升現(xiàn)有人才的能力以滿足未來企業(yè)的發(fā)展需要?從本案例來看，麥格天寶最大的挑戰(zhàn)在于核心管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)及業(yè)務(wù)管理人員的不足，王文忠堅(jiān)持“核心人員一定內(nèi)部培養(yǎng)”的觀念很難在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)變。但面對較大轉(zhuǎn)型時，企業(yè)在員工能力提升上必須多管齊下，打好“組合拳”。
　　比如，針對轉(zhuǎn)型中的新業(yè)務(wù)問題，有一些新興業(yè)務(wù)人員要從外部招聘。為了減少“空降人員”的“陣亡率”，在外部招聘人才時要運(yùn)用多樣化的方法來進(jìn)行評估，確保招聘人才的“命中率”；再比如，對招聘人員的評估不僅要評估管理人員的專業(yè)能力，也要將重點(diǎn)放在核心能力及企業(yè)文化的匹配度上，保障新進(jìn)的管理人員認(rèn)同公司的價值觀與做事方式；另外，高管進(jìn)入公司后要給予積極的關(guān)注與輔導(dǎo)，確保他們能夠適應(yīng)公司內(nèi)部的管理模式，順利地?fù)?dān)任相關(guān)的角色。
　　值得一提的是，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，最難的就是員工思維的轉(zhuǎn)變。只有建立起員工共同的“緊迫感”，才能使所有的員工都積極參與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在本案例中，王文忠還是沒有將這種危機(jī)感與緊迫感傳遞到公司的其他高管與員工身上，仍然將重任自己一肩挑。
　　如何將這種緊迫感傳遞下去呢?我的建議是，除了公司要進(jìn)行充分的內(nèi)部溝通外，一定要用機(jī)制保障這一共識。首先應(yīng)該對現(xiàn)有的績效評估體系作出調(diào)整，將“創(chuàng)新”、“客戶導(dǎo)向”等融入績效考核體系，積極獎勵正面行為。王文忠與公司的所有高層管理人員都要肩負(fù)起這個職責(zé)，身體力行，使公司的全體員工認(rèn)識到“變革與轉(zhuǎn)型”就在眼前。在具體操作上，麥格天寶可以建立跨部門合作的方式，建立“虛擬小組”、信息分享、組成“內(nèi)部顧問小組”等方式，共同針對“如何為客戶提供高附加值解決方案”提出具體方案和流程。這樣不僅讓員工體會到轉(zhuǎn)型的迫切，而且也能積極參與其中，共同推動公司轉(zhuǎn)型的成