當(dāng)價值共創(chuàng)深化到價值分享層面時，原來涇渭分明的消費者和企業(yè)之間的邊界模糊起來。消費者貢獻(xiàn)的靈感創(chuàng)意不僅為企業(yè)提供了新的生產(chǎn)可能，而且消費者也可從中收獲參與的樂趣與經(jīng)濟(jì)回報。
　　
　　本世紀(jì)初，普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和拉馬斯瓦米(Venkat Ramaswamy)提出了“價值共創(chuàng)”(Value Co-Creation)的概念。當(dāng)時兩位大師預(yù)言，企業(yè)未來的競爭將依賴于一種新的價值創(chuàng)造方法——以個體為中心，由消費者與企業(yè)共創(chuàng)價值。這在當(dāng)時是頗為超前的概念，到今天已蔚為潮流。
　　2009年2月，尼桑汽車公司建立了hypercube.ca網(wǎng)站，鼓勵大家畫出心目中的cube車型。參與者通過個人網(wǎng)站、Twitter、Facebook和博客展示自己的創(chuàng)作才華，由這些網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的新新人群協(xié)助尼桑挑選出500名選手入圍。這些入圍選手要面對長達(dá)六周的選拔挑戰(zhàn)。最終勝出的50位將免費獲得cube車。
　　這是You時代營銷的一個典型案例。消費者不再只是商業(yè)創(chuàng)意和產(chǎn)品的旁觀者和接受者，而會融入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，將自己的喜好、個性賦予商品本身，最終創(chuàng)造出貼合心意的、樂于購買的、與眾不同的產(chǎn)品。在這個過程中，你為商品或服務(wù)愿意付出的價格就是“價值”，而這一“價值”是你與商家共同創(chuàng)造出來的，甚至你還能從參與過程中獲得經(jīng)濟(jì)回報。
　　在過去，這種參與鮮有經(jīng)濟(jì)回報——2005年，你通過短信為李宇春投了20票，她成為超女冠軍，變得富有商業(yè)價值，但圍繞著她的各種經(jīng)濟(jì)收益與你無關(guān)。但今天，你可以參與自己喜歡的草根音樂人的投資并獲得收益。的確，“價值共創(chuàng)”正在發(fā)生深刻演進(jìn)——消費者和企業(yè)開始從價值共創(chuàng)過渡到價值分享，兩者原本涇渭分明的界限也開始變得模糊起來。
　　
　　價值共創(chuàng)的四次變遷
　　
　　“價值共創(chuàng)”雖然是近10年來才提出的，但它的實踐卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超前于概念的提煉。中歐國際工商學(xué)院營銷教授王高認(rèn)為，價值共創(chuàng)是隨著市場買賣雙方的力量博弈變化而逐漸產(chǎn)生的，它的實踐歷程可分為四個階段。
　　第一階段：品牌共創(chuàng)從19世紀(jì)工業(yè)化大生產(chǎn)開始到20世紀(jì)上半葉，這一階段的人們沉浸在規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的驚喜中，對企業(yè)產(chǎn)品幾乎是無條件地臣服，消費者與企業(yè)是純粹的買賣關(guān)系。此時，消費者的意愿和心聲很難在標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品中得到體現(xiàn)，如果說與商家有“價值共創(chuàng)”，那就是他們在無意中助推了商品的品牌建設(shè)，幫助企業(yè)打造了不菲的品牌價值，如可口可樂和IBM。
　　第二階段：市場細(xì)分時間從20世紀(jì)50到90年代中期。50年代美國市場學(xué)家溫德爾。史密斯(Wendell R.Smith)提出了市場細(xì)分理論，這可視為“價值共創(chuàng)”的萌芽。在這一階段，消費者被不斷細(xì)分，某一群人擁有類似的愛好和品位，企業(yè)就針對這群人實施營銷，于是不同的客戶就有不同的產(chǎn)品線、定價方法和營銷策略。消費者的意志和個性逐漸得到企業(yè)的尊重、研究和滿足。例如，美國米勒啤酒在60年代對啤酒市場做了“輕度飲用者”和“重度飲用者”的市場細(xì)分，后者大多是體力勞動者，于是米勒公司推出專門針對藍(lán)領(lǐng)工人的“海雷夫”品牌啤酒，從而一舉將市場份額從第八提升到第二。
　　第三階段：初步的價值共創(chuàng)90年代末期至今。這個階段僅靠市場細(xì)分已不能滿足顧客日益挑剔的口味，必須讓他們親身參與進(jìn)來，這就是初步的價值共創(chuàng)。各種互動式、體驗式的營銷手段花樣翻新：小熊工作室(Build-a-Bear Workshop)讓喜愛小熊玩具的孩子們自己為小熊選擇毛皮顏色和服飾；戴爾鼓勵消費者自由定制電腦配件，戴爾負(fù)責(zé)將其組裝成電腦并送貨上門；在“超級女聲”這樣的選秀活動中，大眾通過短信投票共同炮制出了屬于自己的草根偶像。在這個階段，消費者被鼓勵付出一些勞動來獲取自己想要的商品或服務(wù)，這讓那些有著強烈個性或異樣需求的人們樂在其中。
　　第四階段：利潤分成模式這一特征剛剛萌芽，是價值共創(chuàng)的深化階段。此時消費者付出勞動不僅可以獲得心儀的產(chǎn)品，更可能獲得持續(xù)的、可按比例量化的經(jīng)濟(jì)回報或利潤分成。例如，最新的Pixazza網(wǎng)站獲得了許多知名風(fēng)險投資商的追捧，被國外媒體視為一個全新商業(yè)模式的引爆點。這個網(wǎng)站讓所有照片都變成了商品展示架，其用戶由三類人組成：Publisher、Experts和Advertiser。Publisher和Advertiser都可以創(chuàng)建“商品圖庫”，如高跟鞋圖庫或名牌包圖庫。區(qū)別在于，Publisher是普通的圖片美工或時尚愛好者，他們上傳自己喜歡的圖片；而Advertiser是商家，他們上傳自己的商品圖片。Experts則是一群對時尚頗有研究和追求的草根“潮人”、精品專家。當(dāng)用戶看到網(wǎng)站上有碧昂斯新款手袋的圖片，并分辨出這是Gucci的今冬新款時，他就可以把圖片和提供這個手袋的網(wǎng)上商場鏈接起來。倘若有人據(jù)此購買了這款手袋，圖片發(fā)布人和精品專家就能從交易中提成。更有趣的是，每位精品專家的提成不僅來自他推薦的這一家商場，Pixazza軟件會從其他照片來判斷是否存在類似的東西，如果有，它也會自動鏈接到相關(guān)商城，精品專家同樣可以抽成。
　　雖然pixazza的商業(yè)模式目前還剛剛起步，但反映出來的變化卻不容小覷：消費者不再是一群企業(yè)外圍的指手畫腳者，也不再是那些興趣狂熱的粉絲們，他們可以通過參與到企業(yè)的價值創(chuàng)造，獲得可持續(xù)的、可按比例量化的經(jīng)濟(jì)回報。
　　
　　價值共享風(fēng)生水起
　　
　　可持續(xù)的、可按比例量化的利潤分成模式，標(biāo)志著在“YOU”時代“價值共創(chuàng)”已經(jīng)突破邊界，進(jìn)入了“價值共享”領(lǐng)域，這是普拉哈拉德都未曾料到的情況。
　　基于價值分享的價值共創(chuàng)起步于傳統(tǒng)企業(yè)。2000年，世界上最大的黃金生產(chǎn)企業(yè)之一——加拿大GoldCorp公司開展了一個找礦挑戰(zhàn)賽。該公司建立了專門的競賽網(wǎng)站，公開了過去52年來積累的安大略省紅湖地區(qū)55 000英畝礦區(qū)的內(nèi)部機密地質(zhì)數(shù)據(jù)。競賽問題是：“在紅湖地區(qū)的哪些地點可以為公司找到600萬盎司黃金?”來自50多個國家的1400個個人、公司、大學(xué)、地質(zhì)機構(gòu)在挑戰(zhàn)賽網(wǎng)站上注冊，這些虛擬探礦者在研究數(shù)據(jù)后標(biāo)示出了110多個勘測目標(biāo)，探明的黃金儲量達(dá)到800萬盎司?，F(xiàn)在，紅湖地區(qū)是世界上最富有的金礦區(qū)，也是世界上5個生產(chǎn)成本最低的礦區(qū)之一，其每盎司黃金的生產(chǎn)成本只要60加元。在競賽過程中，參與者們獲利不菲，獲獎?wù)吖灿?9名，總共獲得了約65萬美元的現(xiàn)金獎勵。
　　這個案例還不是完全意義上的價值共享。參與者獲得的經(jīng)濟(jì)回報屬于“獎金”，獎金多寡由企業(yè)說了算，不能被按比例量化；另外，大獎賽本身是一個非持續(xù)性的活動。相比之下，新興的Pixazza網(wǎng)站和“音樂股票”的案例則更帶有YOU時代的特征——按比例量化與可持續(xù)化。
　　所謂“音樂股票”，即在Sellaband.com和SlicethePie.com這兩個網(wǎng)站上，所有音樂愛好者都可以成為投資人，以認(rèn)股的方式投資樂隊。譬如，通過網(wǎng)上支付，音樂發(fā)燒友以每股10美元或更高的價格購買心儀歌手的音樂股票。音樂人按其名氣被設(shè)定了一個融資的預(yù)期值，分為5萬美元和10萬美元兩個等級。當(dāng)音樂人累積到融資預(yù)期值后，網(wǎng)站便會指派專業(yè)的唱片公司協(xié)助他們出版唱片，這些融到的資金將用于支付所有開銷。否則，以前籌到的款會悉數(shù)歸還給發(fā)燒友，音樂人的專輯制作計劃也宣告失敗。
　　唱片發(fā)行后，投資的音樂發(fā)燒友不僅能獲得那些專輯，還可以享受專輯或單曲銷售帶來的回報，甚至還可像出售股票那樣出售那些樂隊的股份。截至2009年3月底，超過9 700名音樂人在Sellaband.com注冊，30名音樂創(chuàng)作者通過該網(wǎng)站籌滿了5萬美元，其中19人已成功發(fā)行自己的唱片，另外11人的唱片也正在錄制中。
　　李宇春的粉絲們無論如何狂熱，也不能分享偶像的巨大商業(yè)利益。而音樂股票讓網(wǎng)站、唱片公司和音樂消費者共同創(chuàng)造了某位草根音樂人的價值，消費者不僅僅是音樂發(fā)燒友，而是成為投資人和制作人。一旦你投資的音樂人唱片或單曲熱賣，你就能按比例分享投資回報。SlicethePie這個名字本身就在誘惑著人們：快來分一杯羹吧!
　　在中國，類似的網(wǎng)站也已誕生。價值中國網(wǎng)是一家領(lǐng)先的財經(jīng)博客服務(wù)商，自2005年起，該網(wǎng)站將50％的股份贈送給網(wǎng)站全體注冊用戶，用戶按照發(fā)表文章的數(shù)量及其訪問量等指標(biāo)“論功行權(quán)”、動態(tài)分配。2008年，各位股東根據(jù)所持股票獲取分紅。
　　共享最容易從哪里發(fā)生傳統(tǒng)企業(yè)還未能進(jìn)行可按比例量化的、持續(xù)性的價值分享活動，倒被新興網(wǎng)站搶了先機，這是怎么回事?要分兩種情況討論。
　　第一種情況，產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則正在發(fā)生變化，促使價值鏈悄然改變。以唱片制作為例，隨著電子時代的到來，下載或在線成為人們收聽音樂的主要方式，花錢去買CD的人越來越少，而音樂創(chuàng)作者剛起步之際又需要投入大量的資金，所以個人要推出音樂唱片，稍不留神就可能血本無歸。唱片公司的生存日益艱難，在推出新人方面也日益謹(jǐn)慎。這時，原本只存在于消費領(lǐng)域的長尾效應(yīng)就延伸進(jìn)入了價值創(chuàng)造領(lǐng)域，大眾募集式地進(jìn)行娛樂產(chǎn)品創(chuàng)作，并在獲得價值后按比例分成。這樣的模式同樣適用于正飽受煎熬的媒體業(yè)，草根制作的文本、視頻和音頻正在逐漸成為主流，很多已開始納入微付費模式。
　　第二種情況則屬于全新的商業(yè)模式。如果說SlicethePie.com的任務(wù)是生產(chǎn)唱片、炮制音樂人，Pixazza網(wǎng)站則完全不針對任何“確定”的產(chǎn)品，它只針對“時尚”這一宏大的概念。衣服、鞋子、墨鏡、項鏈…任何與時尚相關(guān)的元素都是該網(wǎng)站的交易對象，而每個消費者對時尚的理解和愛好各有不同。既需要極為廣泛的商品，同時又可精準(zhǔn)到每個人的具體需求，僅憑企業(yè)一己之力顯然無法企及，只有消費者的共同參與才有可能完成。
　　因此，最先出現(xiàn)價值共享的公司包括兩類：第一類是所在的產(chǎn)業(yè)格局遭受沖擊，舊有模式越來越難以為繼，大眾便有可能涌進(jìn)來重新劃分勢力，如傳媒和唱片業(yè)；第二類是產(chǎn)品范圍極廣而個性化要求極高，只有大眾的長尾力量才可能共同來完成資源分配、產(chǎn)品定位和精準(zhǔn)營銷。
　　
　　開放的企業(yè)社區(qū)是大趨勢
　　
　　價值共享是價值共創(chuàng)發(fā)展到某個階段的必然產(chǎn)物，本質(zhì)是打破了消費者與企業(yè)的絕對界限，使得消費者成為企業(yè)的資源庫和競爭力來源。
　　“網(wǎng)絡(luò)節(jié)點”取代企業(yè)邊界在傳統(tǒng)的公司理論中，公司的法律邊界決定了它的資源范圍，消費者是被排除在外的。當(dāng)價值共創(chuàng)開始進(jìn)入價值分享層面時，消費者和企業(yè)的關(guān)系經(jīng)歷了一場史無前例的變革。過去你是你，我是我，現(xiàn)在則是你中有我，我中有你，你我不分。邊界日益模糊，只剩下企業(yè)、供應(yīng)商、合作伙伴和消費者這些網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，公司能獲取的資源不再由公司的法律邊界決定，而是由整個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點來決定，這樣，整個網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生的利潤也就自然而然地散布到每個節(jié)點，而非過去那樣，在企業(yè)自身的邊界之內(nèi)流動。
　　普拉哈拉德在《競爭大未來》(The Future of Competition:Co-Creating Unique Value with Customers)的結(jié)尾指出，企業(yè)的競爭力至少經(jīng)歷了四個階段的變化：1990年前，企業(yè)的競爭力來自內(nèi)部各單位的組合和協(xié)同；1990年后，公司是各種競爭力的組合；1995年后供應(yīng)商基礎(chǔ)和合作者成了競爭力的源泉；到了2000年，競爭力的源泉則是消費者及其社區(qū)。也就是說，企業(yè)的進(jìn)化史，其實就是一部不斷打破各種邊界的歷史。先是打破內(nèi)部經(jīng)營單位的孤島，然后打破供應(yīng)商與合作者的邊界，最后要打破的是消費者和企業(yè)的界限，這可能是最難的，因為需要最大限度地突破舊有觀念并重新組織資源。
　　從前述可見，當(dāng)前進(jìn)入價值共享層面的公司，要么是破舊立新的產(chǎn)業(yè)重構(gòu)(如傳媒、唱片業(yè))，要么是完全新鮮的商業(yè)模式(如Pixazza)。那么，大量的傳統(tǒng)企業(yè)會朝著怎樣的趨勢發(fā)展?
　　傳統(tǒng)行業(yè)的嘗試傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)有一些先行企業(yè)開始了打破邊界的嘗試。2001年開始，寶潔公司在時任CEO雷富禮的倡導(dǎo)下開始進(jìn)行“開放式創(chuàng)新”，鼓勵外部人參與到企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新機制中來。這一創(chuàng)舉為寶潔帶來了源源不斷的創(chuàng)新項目和卓越聲譽。大量個人發(fā)明家、科研機構(gòu)和默默無聞的小公司向?qū)殱嵦峁┝遂`感創(chuàng)意、技術(shù)支持和解決方案。通過開放式創(chuàng)新，寶潔的研發(fā)能力提高了近60％，創(chuàng)新成功率提高兩倍多，而創(chuàng)新成本卻下降了20％。
　　盡管有寶潔、Goldcorp公司這樣的“先驅(qū)者”出現(xiàn)，但正如普拉哈拉德所說，絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在還處在第二階段到第三階段的過渡中。它們努力削減成本、強化供應(yīng)鏈管理、刻苦修煉六西格瑪，致力客戶關(guān)系的精細(xì)化管理，試圖把企業(yè)價值鏈部打通。但它們并沒有意識到，一直被排除在價值鏈外的消費者其實也是一個巨大的資源庫。有些企業(yè)即使意識到了，也不知道該怎么打破邊界。
　　要打破邊界，管理創(chuàng)新不可或缺。管理創(chuàng)新是創(chuàng)造一種全新的企業(yè)組織形式。關(guān)于這種組織的具體形態(tài)和運行規(guī)則，管理大師們莫衷一是，但“價值共創(chuàng)”、“消費者融入”卻是共識。加里·哈梅爾(Gary Hamel)和比爾·布林(Bill Breen)在《管理大未來》(The Future of Management)一書中預(yù)言：“如同內(nèi)燃機一樣，源自工業(yè)時代的管理模式已經(jīng)到了s形曲線的尾端，沒有發(fā)展的余地了?！彼麄冋J(rèn)為，未來的企業(yè)可能是社區(qū)型的組織，企業(yè)、供應(yīng)商和消費者之間界限模糊、彼此混同。每個人都是創(chuàng)新的主體，都是靈感的來源。
　　有“維基經(jīng)濟(jì)學(xué)之父”美譽的唐·泰普斯科特(Don Tapscott)和戴維·蒂科爾(David Ticoll)在其新著《赤裸的公司》(The Naked Corporation)中提出了“開放式企業(yè)”的構(gòu)想。他們預(yù)言，“開放式企業(yè)”基于“透明”、“網(wǎng)絡(luò)化”和“正直的價值觀”，將在公司與顧客之間開辟一條互動的、個性化的“雙向車道”。
　　基于傳統(tǒng)生產(chǎn)、營銷和銷售模式的企業(yè)，如何進(jìn)行管理創(chuàng)新，在價值共享的新趨勢下打破舊有邊界、重構(gòu)組織、整合消費者資源?這是一塊有待進(jìn)一步探索實踐的處女地，也是一個長期而艱巨的理論命