正如藝術(shù)片票房多數(shù)敵不過商業(yè)片一樣，勝任力管理也出現(xiàn)了“叫好不叫座”的狀況。盡管人們不否認(rèn)勝任力管理的科學(xué)性，但對于“通過應(yīng)用勝任力管理為組織帶來切實(shí)的績效提升”依然心存疑慮。
　　
　　勝任力管理自20世紀(jì)70年代發(fā)展到今天，已經(jīng)成為企業(yè)管理領(lǐng)域，特別是HR管理領(lǐng)域的重點(diǎn)。然而，正如藝術(shù)片票房多數(shù)敵不過商業(yè)片一樣，勝任力管理也出現(xiàn)了“叫好不叫座”的狀況。盡管企業(yè)管理者們無法否認(rèn)勝任力管理的科學(xué)性，但對于“通過應(yīng)用勝任力管理為組織帶來切實(shí)的績效提升”依然心存疑慮。
　　這種疑慮并非空穴來風(fēng)。不用說其他高管，相當(dāng)多的HR總監(jiān)們對此都深有體會，在對勝任力管理的期望與實(shí)際成效之間存在著顯著的落差。造成這種局面的原因，既與管理者主觀認(rèn)識上的問題有關(guān)，也與這一管理工具的自身特點(diǎn)有關(guān)。
　　
　　定位之失
　　
　　一些公司的老總確實(shí)將勝任力管理置于重要和優(yōu)先的地位，然而這種重要和優(yōu)先地位往往僅限于人力資源領(lǐng)域，而非公司級的管理活動(dòng)。你也許會聽到“勝任力管理是今年人力資源工作的重點(diǎn)”的說法，但往往很少聽到“勝任力管理是今年公司管理建設(shè)工作的重點(diǎn)”的說法。在相當(dāng)多老總的“管理活動(dòng)優(yōu)先矩陣”中，勝任力管理往往自覺不自覺地被歸于D區(qū)(表1)。勝任力管理的工作往往全權(quán)委派給CHO，自己則很少花時(shí)間親身參與。
　　
　　由于老總們自身對勝任力管理的認(rèn)識不足和缺乏參與，他們在使用基于勝任力的人事決策時(shí)往往信心不足。私下經(jīng)常會聽到一些HR總監(jiān)的抱怨：“我辛辛苦苫地根據(jù)勝任力模型，給老總提交了人力資源決策參考，包括任用、提拔、繼任等，可真正決策的時(shí)候，這些參考幾乎不起作用。勝任力管理敵不過個(gè)人決策或公司政治?！边@種挫折感顯然會直接影響到勝任力管理的推行和成效。
　　另外，許多企業(yè)的老總?cè)匀粚偃瘟芾眄?xiàng)目作為一個(gè)消費(fèi)活動(dòng)而非投資活動(dòng)。他們認(rèn)為，勝任力管理只能為企業(yè)錦上添花，如提升雇主品牌，而絕非雪中送炭。在一些更糟的情況下，即使在HR管理活動(dòng)中，勝任力也被排到靠后的位置。因?yàn)樵S多人認(rèn)為，與其花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢去打造一個(gè)勝任力管理平臺，不如將資源投入對績效提升更具直接影響的措施上，如高薪挖人或加大對員工的物質(zhì)激勵(lì)。
　　長此以往，將形成一種尷尬的現(xiàn)象：企業(yè)老總們一方面總是強(qiáng)調(diào)人才問題是企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸，另一方面又無法指望通過勝任力的提升來改善和解決企業(yè)的人才問題。
　　
　　衡量之難
　　
　　許多老總之所以認(rèn)為勝任力管理是一個(gè)消費(fèi)活動(dòng)而非投資活動(dòng)，原因在于勝任力管理投資的產(chǎn)出難以衡量。原因很簡單，勝任力管理最終目的是提升績效，但績效提升一定是包括勝任力在內(nèi)的多種因素共同作用的結(jié)果，這導(dǎo)致人們很難在眾多因素中將勝任力導(dǎo)致的績效提升單獨(dú)剝離出來評估。
　　在多數(shù)企業(yè)的勝任力項(xiàng)目中，絕大部分評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來自管理層的主觀評價(jià)。也有一些企業(yè)創(chuàng)新地運(yùn)用一些客觀的定量指標(biāo)來跟蹤包括勝任力管理在內(nèi)的HR活動(dòng)的有效性。比如，一些公司采用人力資本投入的邊際回報(bào)率[銷售(利潤)增長額／同期人力資本投入增長額]，或是通過計(jì)算勝任力投資和人才市場價(jià)值增值部分之間的關(guān)系，或是其他一些指數(shù)化手段來分析投資回報(bào)情況。
　　然而，這些指標(biāo)仍無法完全令人信服并為實(shí)踐提供指導(dǎo)。并且，單純追求人力資本投資回報(bào)率這類指標(biāo)的改進(jìn)會帶來另一個(gè)不良傾向——減少分母，即減少包括員工勝任力投資在內(nèi)的人力資本支出。可見，這種飲鴆止渴的做法無法長期有效地支撐企業(yè)發(fā)展。從長期看，沒有任何一家偉大公司的成功來源于壓縮人力資本投資。
　　無論如何，勝任力管理的成果難以衡量是這一管理工具固有的特點(diǎn)，這無疑增加了勝任力管理的難度。首先，“沒有衡量，就沒有(有效的)管理”；其次，缺乏成果的展示和驗(yàn)證，導(dǎo)致HR總監(jiān)們在爭取項(xiàng)目預(yù)算及項(xiàng)目動(dòng)員和執(zhí)行過程中，或多或少總會感到心虛。
　　
　　概念之誤
　　
　　勝任力是取得高績效的必要條件，而非充要條件，這一點(diǎn)有可能被忽視。管理者們應(yīng)清楚地理解，高績效的實(shí)現(xiàn)僅靠勝任力是不夠的。員工對物質(zhì)回報(bào)是否滿意?組織氛圍是否良好?績效評價(jià)機(jī)制是否公平?這些勝任力之外的因素都會直接影響績效水平。
　　另外，高績效的取得還涉及情景因素和權(quán)變因素。為什么會出現(xiàn)換一個(gè)部門或換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，員工行為和績效水平就會有明顯不同呢?除了新的崗位與該員工的能力素質(zhì)更好的匹配關(guān)系外，其他原因只能從勝任力以外去探查了。
　　直線經(jīng)理對勝任力概念理解之誤，還會帶來另一個(gè)嚴(yán)重錯(cuò)誤——因?yàn)閯偃瘟芾淼囊攵颖芑蚝鲆晫ο聦俚呐囵B(yǎng)。有了勝任力管理，員工的能力素質(zhì)可以被清晰地量化，直線經(jīng)理可能有“分析結(jié)論顯示我的下屬不勝任目前崗位，我要求更換，直至Ⅱ合格為止”之類的說辭。如果組織內(nèi)形成該邏輯，勝任力管理帶來的唯一作用就是促進(jìn)組織內(nèi)的調(diào)動(dòng)，卻無法促進(jìn)組織能力素質(zhì)及績效的提升。這顯然忽視了這樣的事實(shí)：能力素質(zhì)應(yīng)該通過包括直線經(jīng)理、HR經(jīng)理及其本人的共同努力進(jìn)行提升。因此，在管理人員的勝任力中，“領(lǐng)導(dǎo)力”是一個(gè)必不可少的重要原因。
　　總的來說，從勝任力的“因”到績效的“果”之間，存在著許多其他因素，模糊了高管們對勝任力管理的認(rèn)識。許多咨詢公司開始認(rèn)識到這一問題，將員工滿意度、員工敬業(yè)度(012)等模塊結(jié)合到現(xiàn)有系統(tǒng)中，為績效的診斷和提升提供更全面的指導(dǎo)。
　　
　　應(yīng)用之困
　　
　　勝任力管理未見成效的另一個(gè)原因，在于實(shí)踐中的一些具體問題。
　　自主開發(fā)還是購買產(chǎn)品隨著HR管理人員專業(yè)化程度的提升，一些HR經(jīng)理開始嘗試自主開發(fā)公司的勝任力管理體系。然而，這并不是值得推薦的方式，其中涉及的一些專業(yè)問題會影響有效性。比如自主開發(fā)可能因?yàn)槿狈π袨槭录L談的專業(yè)技巧或是360。評估的客觀性而影響建模和評估的準(zhǔn)確性。
　　一些HR經(jīng)理直接引用某些公開的勝任力資料庫的方法也不可取。且不討論通用模型對企業(yè)的適用性問題，這些公開模型本身的細(xì)致化程度和因其未公開部分的邏輯算法缺失造成的準(zhǔn)確性和實(shí)操性問題，都會極大地影響實(shí)際使用效果。
　　勝任力內(nèi)涵的完備性許多HR管理人員僅將對勝任力的理解局限在“特質(zhì)”這單一因素上。例如，他們將勝任力等同于MBTI職業(yè)特性測試等。事實(shí)上，勝任力必然包含特質(zhì)因素、知識技術(shù)素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)素質(zhì)在內(nèi)的多種能力素質(zhì)。例如，一個(gè)高績效的駕駛員必然同時(shí)具備特質(zhì)(沉穩(wěn)、耐心、有責(zé)任感等)、知識技術(shù)(車況和道路交通知識等)和經(jīng)驗(yàn)素質(zhì)(不同情形下的駕駛經(jīng)驗(yàn)，如夜車、雨天、高速公路、城市小道等)。界定勝任力內(nèi)涵的不完備，導(dǎo)致了勝任力分析結(jié)果與績效之間的因果關(guān)系模糊。
　　推導(dǎo)還是歸因在勝任力建模過程中，無論采取哪種方法，企業(yè)必然會面臨一個(gè)基本邏輯的選擇——推導(dǎo)邏輯還是歸因邏輯。推導(dǎo)邏輯指組織基于特定要求，如企業(yè)戰(zhàn)略，推導(dǎo)出所需的勝任力因子；歸因邏輯是指在識別現(xiàn)有高績效員工的基礎(chǔ)上，通過特定方法總結(jié)歸納其能力素質(zhì)基因。戰(zhàn)略演繹和標(biāo)桿歸納各有其特點(diǎn)和適用條件，企業(yè)應(yīng)充分考慮對自身的采用適用性。總體而言，業(yè)務(wù)模式獨(dú)特、處于快速成長期、追求變革的企業(yè)更適于推導(dǎo)邏輯，反之則不合適。錯(cuò)用這一原則也會降低勝任力效力的發(fā)揮。
　　重建模還是重應(yīng)用許多HR管理人員在勝任力管理中出現(xiàn)了角色錯(cuò)位，他們將大量精力花費(fèi)在勝任力建模過程上。的確，理解和熟悉建模對于HR管理人員是必要的，然而，咨詢師們或許應(yīng)該對建模更感興趣，而HR管理人員則要將其應(yīng)用放在首位。如何圍繞將勝任力分析的結(jié)果有效融合到包括招聘、選拔、培訓(xùn)、晉升、繼任計(jì)劃、工作指派等在內(nèi)的人力資源決策之中，以提升人力資源決策的有效性，設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)管理相應(yīng)的管理方式和管理流程，提升勝任力管理的影響力并最終推動(dòng)績效提升，才是HR管理人員應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的。要盡力避免的情形是，勝任力項(xiàng)目完成后，HR部門成了勝任力管理的專家和熱衷者，其他人員卻不以為意。
　　靜態(tài)管理還是動(dòng)態(tài)管理勝任力管理經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)現(xiàn)象是，HR經(jīng)理們將勝任力管理狹隘地理解為勝任力評估，認(rèn)為將員工勝任力分析報(bào)告提交給高管團(tuán)隊(duì)后就大功告成。其實(shí)，這只意味著勝任力應(yīng)用管理的開始。如何在分析報(bào)告的基礎(chǔ)上制定面向高層的HR決策參考?如何據(jù)此制定和實(shí)施培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃?如何據(jù)此完善職業(yè)生涯管理通道?如何與直線經(jīng)理協(xié)同培養(yǎng)員工的勝任力?這些都必須納入勝任力管理體系中。
　　IT工具的支持理解勝任力動(dòng)態(tài)管理的含義，就能夠理解IT支持的重要性。在動(dòng)態(tài)管理過程中，員工和崗位勝任力檔案的形成、更新、匹配和分析，以及各種決策報(bào)告的編制等都需要大量的數(shù)據(jù)處理工作，更不用說由于外在競爭環(huán)境的不確定性導(dǎo)致的戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、組織調(diào)整等給勝任力模型提出的新要求會帶來龐大的工作量。因此，缺乏IT支持會使得工作精力耗費(fèi)在數(shù)據(jù)處理等低附加值的環(huán)節(jié)，影響勝任力管理的成效。
　　另外，需要指出的是，HR經(jīng)理們對勝任力管理IT工具和旨在提高人事行政事務(wù)處理的e-HR系統(tǒng)的區(qū)別應(yīng)該有清晰的認(rèn)識。從根本上說，勝任力管理的IT工具關(guān)注的是勝任力管理的有效性，而多數(shù)e-HR系統(tǒng)解決的是HR行政性事務(wù)的效率。盡管兩者可能在員工基礎(chǔ)信息、培訓(xùn)、績效等模塊上有整合之利，但若HR經(jīng)理在選擇勝任力管理IT工具時(shí)過于強(qiáng)調(diào)其與現(xiàn)有e-HR系統(tǒng)的集成，還是有認(rèn)識上的偏頗。
　　盡管有自身或外部的各種細(xì)節(jié)問題影響勝任力管理效力的發(fā)揮，但不能否認(rèn)，勝任力管理能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來績效和價(jià)值的提升。勝任力管理越來越受到企業(yè)界的重視并得以推廣，個(gè)中原因或許管理大師彼得·德魯克在數(shù)十年前就已經(jīng)為我們作出了解釋——“人力資源是所有經(jīng)濟(jì)資源中，使用效率最低的資源。企業(yè)能否提升經(jīng)濟(jì)績效，完全要看能否促使員工提高工作績效