幾年前，我在做領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作時問一個客戶，他的公司如何開發(fā)自己的勝任力模型?對方很自豪地告訴我，公司最近聘請的一位副總裁將以前雇主使用的勝任力模型帶了過來，他們公司決定使用這套勝任力模型。我還聽說過一些其他的例子，比如由一名主管或一個工作組來開發(fā)勝任力模型。
　　并不是說，上述企業(yè)的勝任力模型不能帶來價值。在短期內(nèi)，它們還是能起作用的。然而，如果企業(yè)對如何構(gòu)建一個有效的勝任力模型及其應(yīng)用不甚理解，很可能會被銷售勝任力模型的公司誤導(dǎo)，或是在自建勝任力模型時走入誤區(qū)。
　　那么，如何構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型?
　　
　　關(guān)鍵一　考慮戰(zhàn)略方向的動靜結(jié)合
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型要和組織的戰(zhàn)略方向聯(lián)系起來。例如，組織可能要從事一項新的投資或設(shè)定新的行動方針，那么，這些變化迫使組織在工作重心、價值觀、優(yōu)先項及執(zhí)行力上作出相應(yīng)變化，換句話說，就是要在組織文化上進行相應(yīng)調(diào)整。這時，領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型就需要包含領(lǐng)導(dǎo)者將展現(xiàn)出來的、帶領(lǐng)組織向新的戰(zhàn)略目標前進的行為特征。早期開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型，就是因為沒有考慮到企業(yè)戰(zhàn)略的未來而招致批判。這些模型的開發(fā)是基于對兩類人的對比來完成的——明顯優(yōu)于同時代人的領(lǐng)導(dǎo)者和僅僅稱職的執(zhí)行者，它的關(guān)注點主要集中在當時優(yōu)秀的績效上，故而是靜態(tài)的。當然，隨著組織不斷向前發(fā)展，該方式鑒別的一些能力素質(zhì)很有可能對組織依然發(fā)揮著重要作用。
　　
　　關(guān)鍵二　嚴格的勝任素質(zhì)遴選程序
　　
　　無論是開發(fā)新的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型，還是使用一個現(xiàn)成的模型，都要確保模型中的勝任素質(zhì)是建立在調(diào)查研究基礎(chǔ)上，或是經(jīng)過了嚴格的程序被遴選出來的。程序篩選也有好幾種方式，可以采用行為事件訪談法——要求被訪者描述他們?nèi)绾翁幚黼y題和應(yīng)對挑戰(zhàn)。這是一種非?？b密、周全的方法。當然，這也非常耗時，不僅要與被訪者進行面談并分析數(shù)據(jù)，還要培訓(xùn)人員很好地完成這些工作。
　　除了自己開發(fā)模型和使用外部已有資源，另一種可替代的方法就是發(fā)掘目前已有的研究情況，這一方式在領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域最適合。因為多年以來，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的研究一直在非常扎實地開展。
　　還有一個選擇就是使用由專門研究機構(gòu)開發(fā)的、標準的勝任力模型，再判斷這個模型是否適用于自己公司，這需要調(diào)查模型背后的研究情況。另一種選擇就是采用外部模型銷售公司提供的流程，把組織內(nèi)部已經(jīng)建立起來的勝任力模型反映到一些勝任素質(zhì)中去。還有一個辦法是弄清楚組織中領(lǐng)導(dǎo)力遇到的挑戰(zhàn)與勝任素質(zhì)之間的關(guān)系。
　　
　　關(guān)鍵三　適中的勝任素質(zhì)數(shù)量
　　
　　選擇勝任素質(zhì)，常常就像一個正身處在糖果店里的孩子，讓你覺得好像什么都想要。這可不是好的做法。模型里包含的勝任力素質(zhì)種類越多，模型所產(chǎn)生的效果就會變得越差，因為它失去了自己的重心，用來加強組織領(lǐng)導(dǎo)力時就不會那么有效。
　　假定你的勝任力模型由25種勝任素質(zhì)組成，然后把這25種勝任素質(zhì)合并到一個行為事件訪談程序中，來評估候選人。困難在于，你不可能有足夠的時間來收集每個候選人的每一種勝任素質(zhì)相關(guān)的資料，而且在比較不同的候選人時也存在困難，因為在這25種勝任素質(zhì)的表現(xiàn)上，他們的優(yōu)缺點都會存在很大的差別。如果把這種模型作為發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力技巧的基礎(chǔ)，你將沒有足夠的時間和財力來幫助參與者完全理解該模型，并培養(yǎng)出所有種類的勝任素質(zhì)來。
　　從組織長遠發(fā)展的角度來看，一個好的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型可以用來建立一套共同的語言，并讓這種共同語言成為定位和塑造組織文化的工具。然而，如果模型中勝任素質(zhì)的數(shù)量過多，模型能發(fā)揮的作用便會受到影響。相反，如果用很少數(shù)量的勝任素質(zhì)開發(fā)一個“萬能”的模型，就會失去應(yīng)對個體和環(huán)境差異的彈性。因此理想的狀態(tài)是，模型應(yīng)該包含8～12種勝任素質(zhì)。
　　如今，越來越多的企業(yè)為特定管理層人員開發(fā)專門的勝任力模型，因為對一線管理者的素質(zhì)要求不同于最高管理者。一個試圖涵蓋所有管理層級的勝任力模型會有“偷工減料”的風險。
　　一些最新的勝任力模型為每種勝任素質(zhì)提供技能水平等級，這些技能常常運用在有8～10個勝任素質(zhì)的小型勝任力模型里。在這些模型中，并不是像往常一樣每一級的勝任素質(zhì)都有一套單獨的行為特征，而是針對每一項勝任素質(zhì)，將不同層級行為特征集中在需要熟練掌握的專門等級中。
　　
　　關(guān)鍵四　重審和修訂模型
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型不能一成不變。組織改變戰(zhàn)略方向、發(fā)展過慢或過快、重要領(lǐng)導(dǎo)者變換等原因，都可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型要丟棄某些最初開發(fā)時很匹配的設(shè)置。當然，沒有一個神奇的法則來預(yù)測變化，關(guān)鍵是對有可能發(fā)生的各種變化跡象保持密切的監(jiān)視。
　　重新審視模型時，完全丟掉原有模型而代之以全新版本是不太可能的，更可能的是對原有版本進行修訂。關(guān)鍵是制定一套適用于所有勝任力模型的可靠、完備的原則，并將這套原則認真貫徹執(zhí)行。
　　前面幾個因素可以幫助組織保持績效，并讓領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型的應(yīng)用達到預(yù)期效果。同時，組織中的個體也會獲得豐富的收獲。領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型能幫助組織把最佳的人選安排到最適合的位置上，個體就能夠發(fā)揮最大的潛力，產(chǎn)生良好的自我肯定和評價；它能夠為個人成長提供清晰可見的機會，并讓個體面對挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)常常激發(fā)個體，促使他們前進。領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型里的許多勝任素質(zhì)能夠被移用于工作之外，幫助個體改善婚姻和家庭生活，成為好父親、好母親或是好鄰