自本世紀(jì)初勝任力引入中國(guó)之后，對(duì)勝任力和勝任力模型的研究方興未艾，企業(yè)也紛紛投入時(shí)間和精力，建立自己的勝任力模型。然而，勝任力模型并未在甄選、培訓(xùn)、績(jī)效和薪酬管理方面發(fā)揮功效，并且常常與企業(yè)戰(zhàn)略和文化脫節(jié)。很多人認(rèn)為，勝任力模型不適合中國(guó)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)。
　　這些偏差之所以出現(xiàn)，是因?yàn)閷?duì)勝任力模型的產(chǎn)生背景、基本內(nèi)容和作用方式存在片面認(rèn)識(shí)。從人力資源管理來(lái)看，人事經(jīng)理或外部咨詢(xún)師很難將勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略和文化結(jié)合考慮；而如何將勝任力模型變成可操作的技術(shù)，這又是學(xué)術(shù)界的短板。
　　
　　勝任力模型與企業(yè)文化及戰(zhàn)略
　　
　　勝任力模型的問(wèn)世與使用，和20世紀(jì)90年代的管理理論發(fā)展和企業(yè)外部環(huán)境的變化相關(guān)。這是一個(gè)管理理論從“叢林”到枝繁葉茂的時(shí)期，戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)流程再造、企業(yè)資源規(guī)劃都在這一時(shí)段問(wèn)世并直接影響了人力資源管理。
　　例如，戰(zhàn)略管理理論直接催生了戰(zhàn)略性的人力資源管理，這一時(shí)段，人力資源管理者從學(xué)術(shù)界獲得了兩個(gè)關(guān)于如何提升組織競(jìng)爭(zhēng)力的信息：一是培育一種支持組織戰(zhàn)略的“強(qiáng)”文化是重要的；二是在一個(gè)以知識(shí)為競(jìng)爭(zhēng)力的核心時(shí)代里，人力資源管理方式是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。換言之，企業(yè)文化和人力資源管理在如今充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，是攸關(guān)成敗的因素，兩者均影響組織成員的行為。1999年，Cabrera和Bonache使用了戰(zhàn)略文化(Strategic Culture)的概念，介紹了一種聯(lián)合企業(yè)文化和戰(zhàn)略的理論架構(gòu)，使企業(yè)能夠通過(guò)發(fā)展“戰(zhàn)略的”文化來(lái)改善競(jìng)爭(zhēng)地位。他們提出，企業(yè)可以通過(guò)兩種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略文化”：第一，周詳?shù)娜肆Y源計(jì)劃以造就有助于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的行為規(guī)范；第二，有效的甄選，以挑選那些具有能強(qiáng)化企業(yè)文化規(guī)范的價(jià)值觀的求職者。
　　到了20世紀(jì)80年代，由于勝任力模型的產(chǎn)生，無(wú)論是戰(zhàn)略、愿景，還是體現(xiàn)企業(yè)文化的價(jià)值觀，企業(yè)能夠把這些在以前屬于不同層面的內(nèi)容分解到各個(gè)崗位之中，并且用不同的勝任力將這些內(nèi)容具象化。由此，基于企業(yè)文化和戰(zhàn)略要求人力資源工作與之相一致，文化和戰(zhàn)略也由此具有可操作性。另一方面，人力資源管理會(huì)支持和培育企業(yè)文化，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，人力資源管理提供人和組織之間的匹配的具體信息并形望員工的行為，進(jìn)而成為文化創(chuàng)造和戰(zhàn)略實(shí)施的手段。因此，勝任力模型的問(wèn)世從人力資源內(nèi)部拓展了“人員一崗位”匹配的深度，從外部而言，企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的勝任力建立起大體上的對(duì)應(yīng)關(guān)系(圖1)。
　　
　　我們借用在討論勝任力時(shí)常使用的冰山模型可以發(fā)現(xiàn)：
　　◆勝任力中的知識(shí)和技能是顯而易見(jiàn)的，與企業(yè)的戰(zhàn)略和文化訴求一致；
　　◆勝任力中態(tài)度、價(jià)值觀和個(gè)性動(dòng)機(jī)是內(nèi)隱的，與企業(yè)文化中的理念層面對(duì)應(yīng)，表現(xiàn)為可觀測(cè)的外顯行為；
　　◆企業(yè)文化的構(gòu)建需要企業(yè)的員工普遍具有通用的勝任力；
　　◆企業(yè)戰(zhàn)略總體上需要企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略執(zhí)行和反饋方面與企業(yè)戰(zhàn)略一致，即員工要具有差異勝任力，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)施，實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力；
　　◆企業(yè)文化和戰(zhàn)略對(duì)員工的勝任力有要求。文化對(duì)應(yīng)通用勝任力，戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)不同類(lèi)型和不同層級(jí)員工的差異勝任力。
　　可見(jiàn)，勝任力模型的有效使用需要一定的外部條件，實(shí)施本身則需要特有的技術(shù)。在這兩個(gè)方面，中國(guó)許多企業(yè)存在著不足。
　　
　　企業(yè)在勝任力實(shí)踐中的問(wèn)題
　　
　　忽略自身發(fā)展階段對(duì)于有一定規(guī)模、業(yè)務(wù)比較成熟、經(jīng)營(yíng)相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)來(lái)說(shuō)，勝任力模型效果可能會(huì)更好。因?yàn)閱T工勝任力模型是企業(yè)文化的反映，而企業(yè)的文化、價(jià)值觀需要時(shí)間的沉淀和積累。另外，實(shí)施勝任力模型需要企業(yè)廓清戰(zhàn)略，對(duì)于那些業(yè)務(wù)還不成熟、發(fā)展不是很穩(wěn)定的企業(yè)來(lái)說(shuō)，即使辛辛苦苦建立了勝任力模型，隨著戰(zhàn)略的調(diào)整又要不斷變化。因此，在文化和戰(zhàn)略不清楚的情況下，企業(yè)倉(cāng)促實(shí)施勝任力模型收效甚微。
　　簡(jiǎn)化模型的建構(gòu)方法一些管理人員將勝任力模型與任職資格、員工特質(zhì)等相混淆，對(duì)勝任力模型的深層理念缺乏認(rèn)識(shí)。構(gòu)建勝任力模型時(shí)過(guò)于草率，沒(méi)有遵循嚴(yán)格的程序；使用勝任力模型時(shí)又有些急功近利。
　　例如，一些公司在勝任力模型建構(gòu)之后，馬上在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)對(duì)所有管理人員實(shí)施測(cè)評(píng)，而運(yùn)用時(shí)止于人員的招募環(huán)節(jié)，未能將其與整個(gè)人力資源管理過(guò)程協(xié)調(diào)起來(lái)。
　　一些學(xué)者也置身于企業(yè)，但在指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施勝任力模型的過(guò)程中，忽略了企業(yè)的實(shí)踐旨趣，盡管方法合乎規(guī)定，但問(wèn)卷調(diào)查碰到的最大問(wèn)題就是：每一項(xiàng)素質(zhì)，任職者都會(huì)回答“非常重要”，運(yùn)用因素分析做出來(lái)的結(jié)果并不合適，而資料研讀、結(jié)構(gòu)化訪(fǎng)談和大量的觀測(cè)需要花費(fèi)企業(yè)大量精力，最后不得不加以修改。咨詢(xún)?nèi)藛T更容易從商業(yè)的角度，將勝任力當(dāng)作工作分析中的一個(gè)衍生產(chǎn)品，一些咨詢(xún)?nèi)藛T居然不去運(yùn)用因素分析這樣的定量研究方法，在很短的時(shí)間確定類(lèi)型之后，參照已有勝任力的等級(jí)定義做出了員工的勝任力模型，結(jié)果難以服眾。
　　
　　如何解決實(shí)踐中的困惑
　　
　　筆者近期幫助一家大型汽車(chē)股份公司完成了通用勝任力模型和銷(xiāo)售人員的勝任力模型的構(gòu)建工作，基于本人長(zhǎng)期服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和研究，我認(rèn)為未來(lái)企業(yè)在建構(gòu)和實(shí)施勝任力模型工作中，改進(jìn)之處在于：
　　一開(kāi)始就要明確建構(gòu)勝任力模型的目的在確定通用勝任力模型時(shí)，要考慮企業(yè)文化的所有層面，然后考慮公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略。在對(duì)所有的崗位分層分類(lèi)之后，提煉不同類(lèi)別崗位的勝任力。例如，在這家汽車(chē)公司中，我們考慮到銷(xiāo)售類(lèi)別人員的獨(dú)特之處，首先選擇銷(xiāo)售類(lèi)職位建構(gòu)出一線(xiàn)和后臺(tái)類(lèi)崗位的勝任力。由于公司副總經(jīng)理和人力資源部的大力支持，這項(xiàng)工作進(jìn)行得極為順利。
　　將勝任力模型納入整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中勝任力模型構(gòu)建后，不能僅僅停留在工作分析和人員甄選領(lǐng)域，還要和績(jī)效管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理、人員晉升等配套。表1是我們?cè)谠摴究己藛T工行為和績(jī)效時(shí)，結(jié)合勝任力模型而確定的人員開(kāi)發(fā)表。這使公司原來(lái)無(wú)法量化的知識(shí)、能力和態(tài)度的考核進(jìn)一步細(xì)化，并使人員開(kāi)發(fā)工作與勝任力相連，取得很好的實(shí)效。
　　通過(guò)培訓(xùn)，幫助員工解決勝任力模型實(shí)施過(guò)程中可能遇到的困難勝任力模型對(duì)員工提出了新的要求，企業(yè)要幫助他們理解這一新的管理工具，因此培訓(xùn)工作極其重要。這一過(guò)程也是收集反饋信息的有效方式。通過(guò)跟蹤反饋，及時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題，不斷對(duì)勝任力模型進(jìn)行調(diào)試、修正。在我們的案例中，繼銷(xiāo)售公司推廣之后，公司又選擇研究院的崗位建立勝任力模型并加以推廣，同時(shí)明確了國(guó)際化戰(zhàn)略，開(kāi)展企業(yè)文化的落實(shí)工作，最終使得勝任力和企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化連為一體。
　　最后，勝任力模型建構(gòu)和推演需要一批勝任力較高的人力資源管理者。美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)就把人事經(jīng)理的勝任力模型定義為四項(xiàng)：人事專(zhuān)家、變革推進(jìn)者、文化促進(jìn)者、戰(zhàn)略合作者。從這一勝任力模型我們能夠看到人力資源管理與企業(yè)文化和戰(zhàn)略的高度關(guān)聯(lián)。如果企業(yè)將這項(xiàng)工作外包給咨詢(xún)公司，也應(yīng)嚴(yán)格地甄選供應(yīng)商并參與到整個(gè)過(guò)程中去，加強(qiáng)溝通與交流，及時(shí)反饋管理者，包括員工的意見(jiàn)和建議，以取得應(yīng)有的實(shí)