湯維維

扁平的世界讓信息的獲得越來(lái)越容易，但這并沒(méi)有讓公司的管理變得更加簡(jiǎn)單。因?yàn)檫@讓大部分公司處于更為公平和透明的競(jìng)爭(zhēng)中，為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司必須要持續(xù)找到完善的創(chuàng)新方案，不斷刺激市場(chǎng)。管理者要怎么做?INSEAD工商管理學(xué)院組織行為學(xué)副教授托馬斯· 曼納雷利 (Thomas Mannarelli)表示，創(chuàng)新與外在報(bào)酬無(wú)關(guān)，創(chuàng)造興趣和培養(yǎng)多元的思維方式才是創(chuàng)新的源頭?！皞鹘y(tǒng)的……扁平的世界讓信息的獲得越來(lái)越容易，但這并沒(méi)有讓公司的管理變得更加簡(jiǎn)單。因?yàn)檫@讓大部分公司處于更為公平和透明的競(jìng)爭(zhēng)中，為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司必須要持續(xù)找到完善的創(chuàng)新方案，不斷刺激市場(chǎng)。

管理者要怎么做?INSEAD工商管理學(xué)院組織行為學(xué)副教授托馬斯· 曼納雷利 (Thomas Mannarelli)表示，創(chuàng)新與外在報(bào)酬無(wú)關(guān)，創(chuàng)造興趣和培養(yǎng)多元的思維方式才是創(chuàng)新的源頭。

“傳統(tǒng)的商業(yè)決策分析模型是什么樣的?它需要充足的證據(jù)來(lái)證明計(jì)劃的可行性。創(chuàng)造力往往緣起于完全不同的決策思維模式。但傳統(tǒng)的分析判斷方式及管理思維模式完全可以扼殺掉寶貴的創(chuàng)意?！?托馬斯說(shuō)。

我們可以想象這樣的過(guò)程：一個(gè)團(tuán)隊(duì)用他們徹夜不眠、汗水和淚水做出了一個(gè)新產(chǎn)品，而決定是否投入資源進(jìn)一步開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)的人，卻是那些高高在上的管理層。是將方案送進(jìn)廠房，還是束之高閣?這種判斷將決定了這個(gè)公司今年的資源使用方向。但是最后，由于公司從來(lái)沒(méi)有過(guò)類(lèi)似的成功經(jīng)驗(yàn)，這一創(chuàng)新的計(jì)劃還是被扔進(jìn)了垃圾桶。高層管理者通常會(huì)用他們熟悉的思維模式來(lái)做判斷，用一如既往的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判資源分配的底線。

托馬斯說(shuō)，這就好像弗雷德在耶魯讀書(shū)的時(shí)候，向教授提出了一夜抵達(dá)的快遞模式，這一想法被教授稱(chēng)為“有趣，但是沒(méi)有商業(yè)可行性”。但隨后弗雷德就創(chuàng)利了聯(lián)邦快遞公司。

托馬斯教授認(rèn)為，在美國(guó)唱片業(yè)的歷史上，也出現(xiàn)過(guò)這樣的問(wèn)題，有很多出色的單曲被埋沒(méi)，直到數(shù)十年后才再度受到人們的關(guān)注。你會(huì)質(zhì)疑為什么唱片公司當(dāng)時(shí)會(huì)在還沒(méi)錄制和制推出它們的時(shí)候就封殺它們?對(duì)于唱片公司來(lái)說(shuō)，他們的判斷基礎(chǔ)是：最近幾年的流行樂(lè)風(fēng)就是將來(lái)熱賣(mài)的保證。披頭士樂(lè)隊(duì)就曾經(jīng)被數(shù)家唱片公司拒絕，因?yàn)榇蠖鄶?shù)唱片公司都判斷認(rèn)為，吉他已經(jīng)是一種過(guò)時(shí)的音樂(lè)，不可能再走紅。

事實(shí)上，有時(shí)候CEO接受某個(gè)創(chuàng)新就是在冒險(xiǎn)。對(duì)一個(gè)被市場(chǎng)和股票價(jià)格緊逼的CEO來(lái)說(shuō)，接受不確定性是一件非常困難的事情。

挑戰(zhàn)思維定勢(shì)

托馬斯說(shuō)：“這里面我們提倡‘發(fā)散思維方式?！l(fā)散思維方式也被稱(chēng)為橫向性思維方式。在傳統(tǒng)的邏輯和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S方式中，人們很少會(huì)采取更為樂(lè)觀或者開(kāi)放的思維方法，人們往往會(huì)認(rèn)為那些主意是荒誕的。我們有可能去尋找更多的可能性嗎?我們可以去實(shí)施那些表面看來(lái)無(wú)法實(shí)施的方案嗎?那些傳統(tǒng)中被認(rèn)為是壞主意、餿主意而不具有可行性的思維方式，通常往往是通往發(fā)散性思維的鋪墊之一?！?/p>

假設(shè)我們走進(jìn)一家書(shū)店。這家傳統(tǒng)的書(shū)店不會(huì)讓客戶(hù)接觸到他們的產(chǎn)品，也不會(huì)讓客人們坐在地板上任意閱讀。畢竟他們希望出售書(shū)籍，而不是提供免費(fèi)的圖書(shū)館服務(wù)。但是也有書(shū)店在挑戰(zhàn)這一思維定勢(shì)。他們對(duì)客人說(shuō)：“進(jìn)來(lái)吧，隨便你在這兒待多久。你可以坐下來(lái)仔細(xì)閱讀我們書(shū)架上的書(shū)籍，我們給你提供舒適的沙發(fā)和椅子?！睂?duì)于傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)書(shū)店的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這是個(gè)可怕的想法。但是這個(gè)想法顯然可以吸引到書(shū)店的潛在客戶(hù)，它倡導(dǎo)了閱讀的自由。這是個(gè)好主意，它吸引新客戶(hù)走進(jìn)書(shū)店，它帶來(lái)了很多潛在購(gòu)買(mǎi)的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，也有可能客人讀完了很多書(shū)，但是一本不買(mǎi)，書(shū)店還需要提供大量的書(shū)籍儲(chǔ)存以持續(xù)保證吸引力。但即使是這樣，只要在五個(gè)客戶(hù)中有一個(gè)購(gòu)買(mǎi)了書(shū)籍，也會(huì)導(dǎo)致更高的銷(xiāo)售量，這總比高高地掛著“禁止閱讀”的牌子帶來(lái)的銷(xiāo)量高多了。

與此同時(shí)，如果我們?cè)诠緝?nèi)部推行發(fā)散性思維模式，我們就要遏制住批評(píng)的“沖動(dòng)”。一定要停止批評(píng)，就算這個(gè)想法是糟糕的。鼓勵(lì)人們提出更好的想法，給予更多創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，用極大的耐心去忍受甚至接受那些荒謬而無(wú)法實(shí)施的想法。

這并不是說(shuō)你必須要執(zhí)行所有的想法，而是說(shuō)你不要讓人們覺(jué)得不自在，尤其是他痛苦地發(fā)覺(jué)這個(gè)想法其實(shí)很糟糕、完全無(wú)法實(shí)施的時(shí)候。這種因?yàn)楹ε卤怀靶Χ]口不談的做法，往往是人們的慣常反應(yīng)。如果一個(gè)人提出了一個(gè)建議而被他的同事或者上司批評(píng)，那么他會(huì)縮回去，并且在未來(lái)就算有好的想法也不會(huì)愿意再說(shuō)出來(lái)。

釋放創(chuàng)造力

“我們認(rèn)為，讓創(chuàng)造力釋放的關(guān)鍵在于，盡量減少外部因素的影響，縮小外部因素的重要性。那也就意味著，要想辦法讓組織成員有發(fā)自?xún)?nèi)心的創(chuàng)新動(dòng)力。我們可以怎么做?”

托馬斯教授提出了這樣幾個(gè)建議：

授權(quán)讓下屬更加自由地參與產(chǎn)品的決策，而且，鼓勵(lì)他們用自己的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

保持員工的個(gè)性這個(gè)辦法可能導(dǎo)致創(chuàng)新增加。我們發(fā)現(xiàn)，往往善于創(chuàng)新的人都是具有獨(dú)特個(gè)性的人，他們很習(xí)慣從個(gè)別獨(dú)特的角度去觀察事物，這也有可能是導(dǎo)致創(chuàng)新增加的原因。

增加團(tuán)隊(duì)的多元性這是公司常用的方法，這樣不僅可以增加彼此知識(shí)互補(bǔ)程度，差異性也會(huì)導(dǎo)致新鮮創(chuàng)意的萌發(fā)。在我所觀察的公司內(nèi)部，最大的危機(jī)都存在于高度的一致性。當(dāng)一個(gè)決策沒(méi)有任何異議的時(shí)候，你也許就應(yīng)該警覺(jué)了。

培養(yǎng)“魔鬼式的詭辯者”在團(tuán)隊(duì)中有意識(shí)地培養(yǎng)一些“魔鬼式的詭辯者”。讓團(tuán)隊(duì)成員習(xí)慣于互相辯論。通常在這種思維鍛煉式的辯論中，你可以發(fā)現(xiàn)原先方案的漏洞，找到新的解決辦法。

改進(jìn)決策程序這時(shí)候，組織可以提倡集思廣益，廣泛地征詢(xún)外部意見(jiàn)。

學(xué)會(huì)克服對(duì)創(chuàng)新的恐懼我們可以將這種恐懼感培養(yǎng)成一種自我管理的方式。首先，你給予不確定性的問(wèn)題設(shè)定一些短期目標(biāo)，當(dāng)達(dá)到這些短期目標(biāo)時(shí)，就可以鞏固你的一些自信。這成為你嘗試冒險(xiǎn)的一種節(jié)奏，你需要耐著性子相信，與慣常判斷相違背的東西，可能就意味著差異性和機(jī)會(huì)。

學(xué)會(huì)如何像物理學(xué)家那樣思考問(wèn)題愛(ài)因斯坦曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果一開(kāi)始的想法不是那么足夠荒唐，那么就沒(méi)什么希望了?！碑?dāng)然這并不是說(shuō)創(chuàng)意管理需要拋棄專(zhuān)業(yè)知識(shí)和曾有的經(jīng)驗(yàn)來(lái)分析產(chǎn)品；而是說(shuō)，優(yōu)秀的管理者知道什么是他們要堅(jiān)持的。產(chǎn)品必須有極大的現(xiàn)實(shí)相關(guān)性，管理人員一方面需要容忍不確定性和模糊，同時(shí)遏制住自己可能掉入成本陷阱的想法，不要因?yàn)椴辉鲞^(guò)某件事情就望而卻步。

托馬斯教授表示，“沒(méi)有單一的辦法可以達(dá)成創(chuàng)新的目標(biāo)。但是如果一個(gè)組織變得更擅長(zhǎng)甚至習(xí)慣于創(chuàng)新的話，它會(huì)形成傳染性的基因，最終成為公司文化中根深蒂固的一部分?！?/p>