葉曉倩

員工職業(yè)生涯管理作為人力資源管理中一個相對獨立的實踐領域，與一系列的人力資源效果變量都有著緊密的關系，這些效果變量主要有員工承諾、工作投入、離職意向、工作滿意度、職業(yè)滿意度等等。通過實證研究表明：員工職業(yè)生涯管理對員工的心理和行為會產生積極的影響。員工職業(yè)生涯管理與員工工作積極性之間存在顯著的正相關關系。因此，員工職業(yè)生涯管理是聯(lián)系企業(yè)與員工的有效途徑，是企業(yè)留住人才、實現(xiàn)個人和企業(yè)雙贏的重要工具。

一、中小型企業(yè)實施員工職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀

1企業(yè)對員工職業(yè)生涯管理的認識缺位

國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所曾針對我國企業(yè)人力資源管理狀況，對國內2100多家不同背景的企業(yè)進行調查后發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)不重視對員工職業(yè)生涯的管理。一個比較突出的問題是企業(yè)一般只關心員工在企業(yè)中的表現(xiàn)，更注重一種靜態(tài)的人力資源管理，比如獎懲、考核、各種規(guī)章制度等。企業(yè)沒有對員工進行職業(yè)生涯管理．不是因為他們不愿意做，很大程度上是因為他們不知道應該怎么做。員工和用人單位之間對職業(yè)生涯管理都有一些誤解，把它狹義理解為一種個人行為。這種誤解除了觀念的問題，也有雙方之間溝通不到位和社會氛圍、環(huán)境因素等問題。

2中小企業(yè)的管理理念不提供職業(yè)生涯發(fā)展的支持

由于中小企業(yè)資金有限，且管理者本身思想的局限性，管理者最關心的，常常是那些能夠立竿見影的途徑，對于那些需要長期投資、見效相對緩慢的工作則沒有興趣。在企業(yè)中，領導層和管理層的思想和決策直接影響了企業(yè)發(fā)展，在中小型企業(yè)，領導者的管理思路直接決定了企業(yè)的命運。如果領導者的思路、理念落后，不重視人力資源和職業(yè)生涯管理，員工職業(yè)生涯管理的實施工作就會寸步難行。

3組織中沒有合適的發(fā)展空間

由于中小企業(yè)的規(guī)模一般都不大，所設的內部柳構也就不會很多，同時在中小民營企業(yè)里，家族式管理還很普遍，重要職位大都由家庭成員或有親屬關系的人擔當，其他人哪怕再有能力也很難得到重用。沒有合適的發(fā)展空間，人力資源工作就難以進行，更談不上員工職業(yè)生涯管理。因此，提供公平競爭的平臺和充足的發(fā)展空間，是實施員工職業(yè)生涯管理的基本條件。在我國，九成以上的民企是家族企業(yè)，而平均壽命只有2.9年。因此，家族式管理的企業(yè)，如果要長遠發(fā)展，必須改變“家族化”的管理。

4缺乏專業(yè)職業(yè)生涯管理人員

職業(yè)生涯管理是我國人力資源管理的全新領域，專業(yè)性較強，需要配置專業(yè)的職業(yè)生涯管理人員。而中小型企業(yè)普遍不太重視員工職業(yè)生涯管理，同時為了降低成本，也不會聘用專業(yè)的人才來實施職業(yè)生涯管理。然而，只有配置專業(yè)人員來實施員工職業(yè)生涯管工作，才有可能取得實際成效，否則，只是走形式，浪費人力物力。

5缺乏相關制度措施的支持

中小型企業(yè)實施員工職業(yè)生涯管理工作時系統(tǒng)性較差，沒有充分的與現(xiàn)有規(guī)章制度結合起來。他們的招聘、薪酬制度等與員工職業(yè)生涯管理制度基本上沒什么聯(lián)系。沒有制度的支持和保障，一系列實施工作就不能有條不紊的進行。同時，沒有系統(tǒng)、一致的制度，實施工作就會很零散。員工職業(yè)生涯管理與企業(yè)的其他工作都是緊密相關的，必須建立一套系統(tǒng)，合理的制度以保證員工職業(yè)生涯管理的順利實施。

二、中小型企業(yè)成功實施員工職業(yè)生涯管理的基本條件

1提供良好的發(fā)展預期

員工職業(yè)生涯管理過程的第一步就是根據(jù)員工的發(fā)展現(xiàn)狀及戰(zhàn)略的要求，協(xié)助員工確立職業(yè)生涯目標。所以，中小企業(yè)要對員工進行職業(yè)生涯管理，首先得結合企業(yè)自身發(fā)展預期，從企業(yè)發(fā)展的角度提供戰(zhàn)略目標，為員工多樣化的職業(yè)生涯發(fā)展提供明確方向。因為只有將員工個人與企業(yè)群體的發(fā)展利益相結合，追求個人和企業(yè)共同發(fā)展，達到“雙贏”，才能使這項工作有效持續(xù)地開展下去并取得成效。

2轉換理念，樹立現(xiàn)代人才觀

目前很多中小企業(yè)認為，企業(yè)最重要的是如何生存與發(fā)展，領導層或管理高層更多的是關注企業(yè)經營與市場業(yè)績，輕視持續(xù)發(fā)展。而且對中小企業(yè)來說，人力資源管理本身發(fā)展緩慢，大多數(shù)中小企業(yè)沒有專門設置人力資源管理機構，即使原來設人事部的企業(yè)也只是將名字改為“人力資源部”。因此，要成功實施員工職業(yè)生涯管理首要的工作就是作為企業(yè)的高層要從思想上轉變觀念，把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃作為人力資源管理當中重要的一項工作來落實。

3做好員工分析，鼓勵全體員工積極參與

企業(yè)進行職業(yè)生涯管理的目的是要留住優(yōu)秀員工，促進個人職業(yè)生涯發(fā)展，實現(xiàn)組織和個人的共同目標。需要調查清楚員工的性格特征、能力情況以及興趣愛好聽在。否則，以后會出現(xiàn)人才配置失當及員工因對管理過程失望而流失，如此會導致難以實現(xiàn)管理目標的結果。因此企業(yè)在實施員工職業(yè)生涯管理制度之前，必須對員工進行相關培訓，改變其思想觀念；要尊重員工的意愿與選擇，在做職業(yè)規(guī)劃的時候要遵守人性化和柔性化的原則，使員工對職業(yè)生涯管理有一個全面，充分的認識和積極參與的心態(tài)。

4需要有企業(yè)高層領導的支持

通常，職業(yè)生涯管理是由人力資源部門與企業(yè)管理者聯(lián)合進行的，其中人力資源部門主要進行信息建設、制度建設、環(huán)境和條件建設，而具體的實施主要靠企業(yè)各級管理者。由于企業(yè)各級管理者對于其下屬員工非常了解，對組織的經營和發(fā)展前景心中有數(shù)，他們應該成為員工職業(yè)生涯的指導者，幫助員工制定可行的職業(yè)目標，進行職業(yè)生涯規(guī)劃并動態(tài)調整行動計劃、提供幫助。而且，員工職業(yè)生涯管理相比較其它人力資源管理工作是一項長期的激勵工作，不可能在短期內取得顯著效果。

5配置員工職業(yè)生涯管理專業(yè)人員

職業(yè)生涯管理是一項專業(yè)性非常強的管理工作，很多中小企業(yè)雖然有這方面的意愿與觀念。但是因為缺乏進行職業(yè)管理與開發(fā)的相關知識、技能、技巧；缺乏專業(yè)人員支撐，因技術困難等而不能有效實施。因此，從事這項工作的管理人員，需要有專門的知識和技能，并掌握各項相關的管理技巧，要能有效解決員工在職業(yè)生涯發(fā)展中各方面的問題。

三、中小型企業(yè)實施員工職業(yè)生涯管理的措施

1培育符合企業(yè)實際的新型企業(yè)文化

改變舊有的人才觀念，拋棄高學歷情結，積極推行職業(yè)教育與學科教育平起平坐、文憑與職業(yè)資格并重并舉的制度文化。力求使個人目標與企業(yè)目標相一致，個人目標必須服務于企業(yè)目標，脫離了企業(yè)目標去制定員工個人職業(yè)生涯目標既不現(xiàn)實，也不可取。員工的職業(yè)選擇和職業(yè)生涯目標，既是個人的需要，也是企業(yè)的需要，是員工個

人利益和企業(yè)利益的有機結合。要協(xié)調好員工個人特點與職業(yè)目標的兼容性，處理好員工個性管理與組織文化的沖撞，解決好職涯管理典型示范與全面鋪開的關系問題。而民營中小企業(yè)要想建立新型的企業(yè)文化，追求長遠發(fā)展，就必須除去家族化，使企業(yè)的家族色彩變淡。

2完善企業(yè)的職位架構

現(xiàn)在很多企業(yè)或部門沒有一個清晰的職位結構。每個職位的應負責任、業(yè)績的衡量標準、職位價值、匯報關系等不明確。要做好員工職業(yè)生涯管理，就需要做好職位體系的劃分。高、中、基層的職位名稱、數(shù)量都要明晰化，為職業(yè)生涯規(guī)劃提供真實的職位信息。一旦職位空缺，需要什么樣的人，可以從什么職位晉升上來，以及相應崗位的空缺替補計劃如何做出等等，都應該有明確的規(guī)定。對員工來說，一系列崗位的變動，就是職業(yè)發(fā)展的機會。從清晰明確的職位結構中，員工可以看到發(fā)展方向和希望。

3疏通員工職業(yè)發(fā)展通道，制定員工職業(yè)生涯發(fā)展的多種模式

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應該開發(fā)雙通道式職業(yè)生涯路徑。一條是管理通道，通過達到管理崗位，以承擔更多責任來實現(xiàn)職位晉升：二是走專業(yè)技術通道，通過員工在專業(yè)技術崗位上的經驗和技能的提升，以專業(yè)技能獲得高報酬。對于職位發(fā)展路徑，在職位體系設立的基礎上，應確立各職位之間的晉升和替補關系，明確各職位的具體任職資格，同時要對員工開放，便于員工結合自己的個性特征和企業(yè)的發(fā)展要求，調整自己的職業(yè)選擇。專業(yè)技術路徑主要適用于專業(yè)技術人員和崗位操作人員，企業(yè)必須明確專業(yè)技術職位技能邊界，并設立相應的技能要求等級，使企業(yè)和員工都能夠科學的評估員工的技能差異，以便有針對性的學習提高。

除了職務晉升，還可以采取積務豐富和參與式管理的方式發(fā)展員工職業(yè)生涯，職務豐富可以提高員工心理參與感。在國外，股票期權、福利和參與管理被認為是三大輔助性的留住優(yōu)秀員工的激勵措施。優(yōu)秀員工希望增加職責和工作的挑戰(zhàn)，參與決策的欲望一般比較強烈，并且他們能夠提出許多好的建議。

4建立科學的評估體系

評估體系包含兩個方面：一是對企業(yè)現(xiàn)狀進行合乎實際的理性評估，確定企業(yè)發(fā)展的階段和組織變革方向，適時調整職位規(guī)劃。并結合經營狀況，控制職位的薪酬總量；另一方面，需要對員工的業(yè)績、素質、技能等進行評價。把握整個人力資源狀況，不僅有利于組織的績效管理，也有利于保持員工職業(yè)生涯設計時的組織績效導向。

5完善人力資源基礎工作，構建員工職業(yè)生涯管理體系

首先做好工作分析，其次定期進行員工素質測評，而后設計好職業(yè)發(fā)展通道。職業(yè)發(fā)展通道是有規(guī)律的，通常同一類職位雖然級別不同，但所要求的個人屬性是相似的，它們?yōu)閱T工提供了職位縱向發(fā)展的通路。另外，還有一些具有相似性的職位，可為員工提供職位橫向發(fā)展的通路。完成員工的職業(yè)生涯管理任務，要充分考慮職業(yè)生涯管理的環(huán)境因素，不同部門之間、員工和管理人員之間都要有充分的信息溝通，員工的每一項職業(yè)生涯管理活動都應該從開發(fā)的步驟上、組織制度的保障上展開，信息溝通平臺、保障體系和實施過程體系構成全面的職業(yè)生涯管理體系。

6建立市場化的薪酬制度

企業(yè)為員工的職業(yè)發(fā)展提供了兩條不同通道，為鼓勵大家在適合自己的“道路”上發(fā)展，企業(yè)必須摒棄薪酬制度設計上的“重管理、輕技能”的傳統(tǒng)觀念。調整企業(yè)高級白領與高級藍領的分配關系，提高高級藍領的薪酬待遇，發(fā)展壯大高級藍領隊伍，啟動和依靠勞動力市場價格機制，形成新的市場價格導向。從而引導人力資源在“藍領”和“白領”間合理流動，避免出現(xiàn)一條通道擁擠不堪，一條通道人員不景氣的局面。

7建立公平公正的競爭平臺，留住企業(yè)人才

職業(yè)生涯管理的重要目的即是充分體現(xiàn)事業(yè)留人的主題。只有營造公平公正的競爭環(huán)境，才能使人才積極發(fā)揮各自的才能。在設計員工職業(yè)目標的過程中，應采取開放式的互動設計平臺，從員工的自我診斷、評價、分析入手，進而由所在部門根據(jù)其工作效率、表現(xiàn)、績效及優(yōu)缺點的分析做出初步設計草案，再提交人力資源部門作進一步的分析和評價。人力資源部門在綜合各方面意見及征詢本人意見的前提下，形成一個階段性的員工職業(yè)生涯管理方針目標展開圖，包括與個人人生目標及長期階段目標相配套的職涯發(fā)展戰(zhàn)略，與短期階段目標相配套的職涯發(fā)展策略等，提交決策層審定。