蘇　紅

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容。也是企業(yè)管理的核心之一，如何使資金的循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢，迅速提高資金的使用效率是企業(yè)管理者所關(guān)注的問題。

一、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金管理中的突出問題

近年來，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和母子公司體制的建立，企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中的問題愈加突出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益顯露，主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面：

1、資金散亂。使用效率低下。目前，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用現(xiàn)實(shí)的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問題。一是子公司多頭用戶的現(xiàn)象比較普遍，一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，集團(tuán)無法及時(shí)了解其資金狀況，資金管理嚴(yán)重失控。二是投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴(yán)重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。三是資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，貸款拖欠居高不下，產(chǎn)成品資金有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力降低，資金貸款、擔(dān)保、投資缺乏有效控制，籌資、投資不能統(tǒng)籌規(guī)劃，從而引起資金浪費(fèi)及財(cái)務(wù)成本過高。四是集團(tuán)對(duì)于資金帳外循環(huán)、資金支出缺乏有效控制，無法及時(shí)了解資金流向，致使內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑不力，資金閑置與短缺情況并存。

2、信息失真。難以為科學(xué)決策提供依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息的管理，企業(yè)必須及時(shí)掌握真實(shí)準(zhǔn)確的信息來控制物流、資金流。然而，目前我國(guó)相當(dāng)多企業(yè)的信息嚴(yán)重不透明、不對(duì)稱。出于各自的利益，企業(yè)管理部門間不愿及時(shí)提供相關(guān)信息。人為制造信息孤島，企業(yè)的高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息。搞不清楚下面的情況。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)各層面都在截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)，有時(shí)合并的會(huì)計(jì)報(bào)表還掩蓋了子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況。

3、監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督。目前國(guó)有企業(yè)中所有者對(duì)企業(yè)、母公司對(duì)子公司、公司管理層對(duì)各資金運(yùn)動(dòng)環(huán)境普遍存在著監(jiān)控不力的現(xiàn)象，擅自挪用轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國(guó)有資產(chǎn)等問題突出。盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但因監(jiān)督者沒有掌握企業(yè)財(cái)務(wù)資金全面情況的必要信息和手段，故而難以及時(shí)有效地發(fā)揮作用。

二、結(jié)算中心和收支兩條線在企業(yè)集團(tuán)資金管理中的應(yīng)用

1、結(jié)算中心——企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心

結(jié)算中心是隨著企業(yè)集團(tuán)管理需求應(yīng)運(yùn)而生的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的用于為集團(tuán)內(nèi)部全資子公司或絕對(duì)控股公司辦理現(xiàn)金收付、往來結(jié)算和存貸款業(yè)務(wù)管理的專門機(jī)構(gòu)，它不是一個(gè)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。也不同于財(cái)務(wù)公司的以贏利為目的的運(yùn)作模式，而只是一個(gè)為集團(tuán)下屬公司提供金融管理服務(wù)的一個(gè)職能部門，其主要職能是集中集團(tuán)資金優(yōu)勢(shì)，加快資金周轉(zhuǎn)，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，降低資金成本等。

結(jié)算中心的作用主要體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)通過結(jié)算中心這個(gè)管理系統(tǒng)達(dá)到控制資金流向。它有利于資金的統(tǒng)籌安排，合理調(diào)節(jié)；有利于企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤活沉淀資金。減低銀行貸款和貸款利息；有利于減少資金的體外循環(huán)，加快資金的周轉(zhuǎn)。

各公司有自己的財(cái)務(wù)部門，有獨(dú)立的帳號(hào)，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有資金合理的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)；減少因分散管理而導(dǎo)致的資金沉淀，加快資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率；集團(tuán)公司對(duì)資金進(jìn)行集中控制、管理；授信融資主要采用統(tǒng)借統(tǒng)還，下屬公司在特殊情況下經(jīng)同意可直接向金融機(jī)構(gòu)融資，但資金仍集中管理。

2、結(jié)算中心管理的核心內(nèi)容

1)帳戶管理：集團(tuán)下屬公司的銀行帳號(hào)納入結(jié)算中心的管理范圍，由結(jié)算中心代為管理，并于結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算帳號(hào)，其結(jié)算業(yè)務(wù)通過內(nèi)部帳號(hào)進(jìn)行。未經(jīng)集團(tuán)公司許可和委托，任何人不得使用企業(yè)名義及銀行帳戶，對(duì)外開證或發(fā)生其他經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。亦不得使用企業(yè)名義提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保或其他負(fù)有法律責(zé)任的擔(dān)保。

2)結(jié)算管理：貨幣資金國(guó)內(nèi)結(jié)算的管理，除現(xiàn)金結(jié)算范圍外，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)一律通過結(jié)算中心在開戶銀行進(jìn)行轉(zhuǎn)帳結(jié)算；貨幣資金國(guó)際結(jié)算的管理，現(xiàn)行企業(yè)進(jìn)出口貿(mào)易貨款的現(xiàn)匯結(jié)算方式主要有三種：信用證結(jié)算、托收結(jié)算及匯付結(jié)算。

3)融資授信管理：融資業(yè)務(wù)由結(jié)算中心向各金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)一開展，集團(tuán)下屬公司根據(jù)資金狀況對(duì)結(jié)算中心申請(qǐng)內(nèi)部借款和還款，其內(nèi)部融資額度有結(jié)算中心在年初根據(jù)集團(tuán)和其預(yù)算情況予以確定。內(nèi)資企業(yè)內(nèi)部貸款額度，原則上其最高限額不超過該企業(yè)注冊(cè)資本的50％；外地企業(yè)原則上仍保持其在當(dāng)?shù)劂y行的授信額度，如需向當(dāng)?shù)劂y行發(fā)生融資行為須事前征得結(jié)算中心同意方可進(jìn)行。

4)資金預(yù)算和資金計(jì)劃管理：結(jié)算中心因全盤了解公司的資金狀況，根據(jù)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資、科研等計(jì)劃。同時(shí)依據(jù)各下屬公司的資金計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，可進(jìn)行短、中、長(zhǎng)期的資金預(yù)測(cè)和制定預(yù)算，使集團(tuán)決策者能及時(shí)準(zhǔn)確地把握信息，為其決策提供依據(jù)。

二、“收支兩條線”——強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)現(xiàn)金流量的控制

“收支兩條線”是財(cái)政部門加強(qiáng)財(cái)政資金管理的有效辦法之一，其目的是為了消除行政事業(yè)單位坐收坐支行為，堵塞預(yù)算外資金管理漏洞，預(yù)防和遏制腐敗。由于“收支兩條線”是將收入與支出兩個(gè)資金流分開，便于對(duì)資金的考核、監(jiān)督與控制，符合企業(yè)特別是集團(tuán)企業(yè)的規(guī)范化和高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制，當(dāng)前已被很多集團(tuán)企業(yè)紛紛實(shí)施運(yùn)用。它強(qiáng)化了集團(tuán)總部對(duì)現(xiàn)金流量的控制，降低了集團(tuán)企業(yè)的資金成本，突出了資金使用的整體效益。

1、企業(yè)實(shí)行“收支兩條線”具有顯著的特點(diǎn)

1)企業(yè)實(shí)行“收支兩條線”是企業(yè)本身發(fā)展壯大，走向規(guī)范化管理的需要。既要考慮融資、籌資、投入產(chǎn)出經(jīng)濟(jì)效益比，更要考慮在實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的前提下，統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門的收入與支出。

2)企業(yè)“收支兩條線”管理具有點(diǎn)多、面廣、線長(zhǎng)、具體操作難度大的特點(diǎn)。在收入環(huán)節(jié)除了對(duì)已到賬的貨幣資金進(jìn)行專戶管理外，還要對(duì)企業(yè)未收回的應(yīng)收賬款進(jìn)行監(jiān)控和管理；在支出環(huán)節(jié)既要與企業(yè)年度預(yù)算管理相關(guān)，又要“量力而行”，合理控制企業(yè)的費(fèi)用支出?？傊罩Ф家c企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合。

3)由于現(xiàn)金流量管理在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中處于核心地位，企業(yè)有可能以“收支兩條線”資金管理模式為平臺(tái)和切入點(diǎn)構(gòu)建企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系和內(nèi)部控制系統(tǒng)。

需要說明的是，收支兩條線是一種企業(yè)的內(nèi)部資金管理模式，它與企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、管理文化和組織架構(gòu)都有很大的關(guān)系。因此，企業(yè)在構(gòu)建收支兩條線管理模式時(shí)，一定要注意與自己的實(shí)際情況相結(jié)合，以經(jīng)營(yíng)管理的有效性為導(dǎo)向。比如，把資金從收入戶向支出戶劃撥就有三種方式可以選擇：一是總公司統(tǒng)一劃撥，便于集中控制；二是經(jīng)營(yíng)單位就地劃撥，便于靈活控制；三是經(jīng)營(yíng)單位的上一級(jí)單位劃撥，便于平衡控制等。

2、落實(shí)“收支兩條線”資金管理模式過程中應(yīng)注意的問題

1)加強(qiáng)銀行賬戶的管理。在實(shí)行收支兩條線過程中，應(yīng)對(duì)現(xiàn)金收支部門或分支機(jī)構(gòu)銀行賬戶的開設(shè)、使用的清理實(shí)行嚴(yán)格的集中管理。單位應(yīng)就收入戶與支出戶的使用內(nèi)容與銀行簽訂協(xié)議，利用銀行資源來維持收支兩條線管理的有利和有效性。設(shè)有內(nèi)部銀行或財(cái)務(wù)結(jié)算中心的單位，下屬單位可不在銀行開戶而在內(nèi)部銀行或財(cái)務(wù)結(jié)算中心開戶。

2)強(qiáng)調(diào)結(jié)算紀(jì)律，嚴(yán)禁現(xiàn)金坐支。在收支兩條線資金管理模式中，不僅收入的現(xiàn)金不得直接用于開支，所有支出的資金來源只能是支出戶。為了杜絕現(xiàn)金坐支，企業(yè)還應(yīng)采取措施進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)結(jié)算紀(jì)律，如當(dāng)日收入的現(xiàn)金應(yīng)及時(shí)繳存收入戶，超過規(guī)定限額的現(xiàn)金必須通過銀行支付，以及不準(zhǔn)白條抵庫等。

3)以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為核心來進(jìn)行財(cái)務(wù)管理這一觀點(diǎn)正在被理論界和實(shí)踐中越來越多的人士所認(rèn)同。只有控制現(xiàn)金流量才能確保收入基礎(chǔ)上資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用支出的合理控制，從而加速資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率。在預(yù)算管理中。各項(xiàng)預(yù)算應(yīng)以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為控制源頭。因此，企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地圍繞現(xiàn)金流轉(zhuǎn)這一核心，借助于收支兩條線這一平臺(tái)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來構(gòu)建適合于自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體系和內(nèi)部控制系統(tǒng)。

4)在實(shí)行收支兩條線資金管理模式的過程中，企業(yè)應(yīng)注意加強(qiáng)有關(guān)的制度建設(shè)，建立、健全收支兩條線資金管理流程，并通過一定的激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制保證其落實(shí)到位。

企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)行機(jī)制為依托。應(yīng)用收支兩條線資金管理模式，更好地提高資金管理效益，并對(duì)集團(tuán)所屬各部門及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效監(jiān)控。