張　晞

輕公司以非資產(chǎn)增長方式取得了快速成長，而“輕”運(yùn)營模式具有自身的局限性并存在失控的風(fēng)險，面對產(chǎn)業(yè)鏈上游的質(zhì)量風(fēng)險和下游的消費(fèi)者體驗缺失，輕公司該如何保持自己的核心能力?

從1995年起，國內(nèi)服裝業(yè)巨頭美特斯·邦威的發(fā)展戰(zhàn)略就是自主設(shè)計、經(jīng)營品牌，將生產(chǎn)外包給成衣制造商，在渠道上采取特許加盟的形式。這種輕資產(chǎn)的經(jīng)營模式使得企業(yè)既節(jié)省了大量的初始投資成本，又迅速擴(kuò)大了市場覆蓋率，規(guī)避了庫存等經(jīng)營風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的高增長和高贏利。2005～2008年美邦服飾總收入由9.17億元上升至44.74億元，凈利潤則由0.07億元提升至5.87億元，復(fù)合增長率分別達(dá)到69.6％和337.7％。

然而，美特斯·邦威的“輕資產(chǎn)”已經(jīng)開始逐步“增重”。2008年美特斯·邦威發(fā)行7000萬股A股募集資金18億元，擬將其中的85％即16億元用于營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目，除了在人口100萬以上的城市開設(shè)幾十家面積為1000～5000平方米的直營形象店之外，還將在物流配送環(huán)節(jié)改造或新建多個區(qū)域性物流中心，以加強(qiáng)營銷網(wǎng)絡(luò)的反應(yīng)能力。這樣一來，企業(yè)參與產(chǎn)業(yè)鏈的寬度增大、資產(chǎn)固定化比率提高，開始進(jìn)入靠資本投入推動增長的階段，增長速度和資本回報率將低于以往的輕資產(chǎn)模式。

輕公司變重

輕公司變重的現(xiàn)象并不罕見：身為全球PC業(yè)龍頭的戴爾公司，迫于競爭壓力，果斷調(diào)整公司自成立以來就奉行的直銷模式，進(jìn)入沃爾瑪、國美、蘇寧等大型連鎖賣場出口貿(mào)易企業(yè)香港利豐集團(tuán)，積極收購Peter Black、CGroup等上游供應(yīng)商，以增強(qiáng)企業(yè)對業(yè)務(wù)的控制力；目錄銷售企業(yè)紅孩子沒有實(shí)體店，但從一開始就自建物流配送隊伍，擁有近2000人的物流配送隊伍、16個上萬平方米的倉庫以及幾百個配送點(diǎn)；另一家郵購和電子商務(wù)企業(yè)麥考林則在今年宣布了大規(guī)模的門店擴(kuò)張計劃，將在三年內(nèi)開2000家實(shí)體店，爭取成為虛擬與實(shí)體結(jié)合的渠道“巨無霸”。

曾經(jīng)的明星企業(yè)PPG折戟沉沙的案例也從反面給我們以警示：單純的輕公司有其難以克服的弱點(diǎn)，輕重結(jié)合才是王道。

輕公司的產(chǎn)生

所謂輕公司，李黎與杜晨在合著的《輕公司》中將其定義為：“無限靠近市場端，擁有強(qiáng)大的客戶組織能力，通過互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)，反向匹配上游產(chǎn)業(yè)鏈資源，在帶動產(chǎn)業(yè)鏈高效聯(lián)運(yùn)的同時，以非資產(chǎn)方式快速成長的企業(yè)?！睆耐庠谛问缴峡?，這類企業(yè)的固定資產(chǎn)很少，表面積(如辦公區(qū)域、員工人數(shù))不大，在產(chǎn)業(yè)鏈上定位在某一水平方向而不是縱向一體化發(fā)展；從內(nèi)涵上看，輕公司往往具有高效率的供應(yīng)鏈和市場反應(yīng)速度，能夠?qū)ι虡I(yè)數(shù)據(jù)靈活運(yùn)用，帶動產(chǎn)業(yè)鏈的整體提升。

輕公司的產(chǎn)生源于這樣的背景：首先，全球制造過剩，巨大的產(chǎn)能和規(guī)模正成為巨大的壓力；其次，專業(yè)化分工發(fā)達(dá)，許多非核心業(yè)務(wù)可以從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中分離出來；再次，互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)快速發(fā)展，使眾多企業(yè)能夠在開放透明的平臺里共享數(shù)據(jù)和信息。

輕公司首先靠宣傳打造強(qiáng)勢品牌來吸引顧客，再以顧客組織能力為籌碼去整合上下游的產(chǎn)業(yè)鏈資源。利用IT系統(tǒng)及互聯(lián)網(wǎng)，在透明共享的信息指揮下，供應(yīng)鏈中的各企業(yè)實(shí)現(xiàn)相互協(xié)同，形成一條“Just in time”的供應(yīng)鏈，看起來就像一個有著生產(chǎn)、儲存、銷售等多個環(huán)節(jié)的全能大企業(yè)集團(tuán)。所以，輕公司投入的資本雖小，但其能夠撬動和支配的產(chǎn)業(yè)鏈資源卻很大，實(shí)現(xiàn)了“把公司做小，把客戶做大”的目標(biāo)。

輕公司的運(yùn)營方式打破了傳統(tǒng)商業(yè)世界的既定規(guī)則，對內(nèi)“以自己的大腦指揮別人的手腳”，輕公司只需擬定并傳送生產(chǎn)計劃，實(shí)際生產(chǎn)則分散到各地的中小加工企業(yè)來完成，從下單到發(fā)貨都能即時響應(yīng)，庫存周期明顯縮短；對外則是“擠掉渠道泡沫”，以網(wǎng)絡(luò)銷售或是特許加盟為主，不需要投入巨資建設(shè)自營店。

老牌服裝企業(yè)雅戈爾僅為建立自營店就花費(fèi)了超過17億元的資金，而近年成立的VANCL服裝零售網(wǎng)站，沒有工廠，不建實(shí)體門店，只用了一年時間，就實(shí)現(xiàn)了3億元的銷售額。傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)越來越深切地感受到輕公司的沖擊，甚至連雅戈爾這樣的服裝業(yè)龍頭企業(yè)也一改只注重實(shí)體渠道的初衷，建立起自己的官方網(wǎng)站，開始接受互聯(lián)網(wǎng)的洗禮。

輕公司的局限性

因其“輕”，所以“快”。輕公司的發(fā)展速度是令人矚目的，而當(dāng)速度快到一定程度，就會面臨失控的危險。上游“輕”引發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險

與在傳統(tǒng)渠道購物相比，網(wǎng)絡(luò)購物的消費(fèi)者對于產(chǎn)品質(zhì)量有著更高的期望值，特別是精美圖片會創(chuàng)造出消費(fèi)者的幻想空間，品質(zhì)的落差會讓消費(fèi)者覺得難以忍受。因此，在質(zhì)量方面，輕公司一定不能“輕率”。

國內(nèi)傳統(tǒng)服裝廠家一般都擁有自己的供應(yīng)鏈，即自己進(jìn)行原材料采購和生產(chǎn)，最后交付成衣。輕公司則注重外包。以PPG為例，借助于IT系統(tǒng)，PPG擁有一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。當(dāng)倉庫發(fā)生缺貨警報，PP G的采購部門會立即發(fā)出生產(chǎn)指令，布料供應(yīng)商在24小時內(nèi)將原料直接送到PPG的成衣供應(yīng)商，而每家成衣供應(yīng)商會在96小時之內(nèi)批量加工，然后將成衣送到PPG的倉庫等待打包發(fā)運(yùn)。PPG的質(zhì)量監(jiān)督工作也外包給了第三方的質(zhì)量監(jiān)控公司SGS-CSTC。

高效協(xié)作的供應(yīng)鏈和具有公信力的第三方質(zhì)檢機(jī)構(gòu)，看上去無懈可擊，但是產(chǎn)品質(zhì)量還是出現(xiàn)了漏洞，導(dǎo)致客戶流失嚴(yán)重。

質(zhì)量問題由兩方面原因造成：一方面，PPG的庫存量只有7天，比起行業(yè)常規(guī)的20多天要短很多，對供應(yīng)商的生產(chǎn)速度要求很高。另一方面，PPG的發(fā)展速度太快，市場需求劇增，原料需求和生產(chǎn)規(guī)模都突然膨脹，而供應(yīng)鏈速度還保持原有水平，這就導(dǎo)致面料供應(yīng)商為了趕時間而放松了質(zhì)量控制。因此，輕公司在內(nèi)部流程比較穩(wěn)定的情況下，必須幫助上游供應(yīng)商梳理其流程，從而在提高供應(yīng)鏈速度的同時保證質(zhì)量的穩(wěn)定。

下游“輕”導(dǎo)致消費(fèi)者體驗缺失

在傳統(tǒng)渠道中，消費(fèi)者可以通過觸摸、試穿試用、與銷售員面對面交流、感受商場氣氛等多個體驗觸點(diǎn)來形成對產(chǎn)品的直觀認(rèn)識，然，后才進(jìn)行購買決策。在購買之后，如果有質(zhì)量問題，消費(fèi)者還會要求傳統(tǒng)渠道提供退換貨、維修等售后服務(wù)。這些體驗觸點(diǎn)的良好反饋能夠使消費(fèi)者形成對品牌的認(rèn)同和較高的消費(fèi)者滿意度。

而PPG這類輕公司的下游很“輕”，即把銷售和物流渠道外包出去或者盡量壓縮，消費(fèi)者較難實(shí)現(xiàn)與輕公司的直接接觸，冷冰冰的交易環(huán)境使消費(fèi)者的體驗觸點(diǎn)明顯減少，很難讓消費(fèi)者培養(yǎng)起對品牌的感情。這種情況下，消費(fèi)者很容易因為產(chǎn)品品質(zhì)、客戶關(guān)系管理、送貨速度等方面的一些瑕疵而不滿。

PPG確實(shí)有一批貨出現(xiàn)質(zhì)量問題，但占整體銷量比例很小，而且退貨機(jī)制一直都向消費(fèi)者開放。但消費(fèi)者不能像在傳統(tǒng)渠道中那樣化解怨氣，就會憤然把互聯(lián)網(wǎng)作為零成本的情緒宣泄渠道，負(fù)面輿論鋪天蓋地而來，其放大效應(yīng)超過了PPG的想象。由此可見，下游“輕”的負(fù)面影響是消費(fèi)者體驗缺失，留不住回頭客，輕公司只能以不間斷的廣告和價格戰(zhàn)來招攬新客。

輕公司變重的意義

輕公司的核心能力是顧客組織能力。打造顧客組織能力的第一步就是吸引顧客，有了互聯(lián)網(wǎng)這個低成本接觸顧客的輕資產(chǎn)渠道，再加上投入重金宣傳推廣的強(qiáng)勢品牌，輕公司就可以輕易地聚攏成千上萬的網(wǎng)絡(luò)顧客。第二步是獲取顧客需求數(shù)據(jù)并進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，為市場預(yù)測和生產(chǎn)采購提供精確的指導(dǎo)。第三步是以商品和服務(wù)來滿足顧客需求，為顧客提供良好的品牌體驗，進(jìn)一步提高輕公司的品牌號召力，增強(qiáng)輕公司整合上下游資源的能力。輕公司變重的目的，就是為了在變化的競爭環(huán)境中更好地打造自己的核心能力。

應(yīng)對競爭的需要

B2C營銷模式容易被復(fù)制，各個行業(yè)都涌現(xiàn)出PPG模式的輕公司，品牌競爭異常激烈，價格戰(zhàn)盛行。為擴(kuò)大品牌影響力，各企業(yè)都在努力爭奪終端資源和廣告資源。然而，一方面銷售終端的數(shù)量有限，一些品牌開始以降低加盟費(fèi)的方式來爭奪加盟商；另一方面，廣告價格也是每年成倍上升，據(jù)估計，如今在中國維護(hù)一個品牌，平均每年至少要投入2億元左右的費(fèi)用。像PPG那樣賣服裝“不靠門店靠廣告”的廣告擴(kuò)張模式已不太現(xiàn)實(shí)。

實(shí)體門店可以不依賴廣告，只需一個較好的位置，就有源源不斷的客流量。直銷企業(yè)麥考林認(rèn)為，拓展線下門店是出于廣告效益最大化的考慮。如果有一千萬的推廣費(fèi)用，麥考林會花一部分錢投最好的網(wǎng)站廣告，剩下的錢如果繼續(xù)投網(wǎng)絡(luò)廣告，則廣告效益是遞減的，投入產(chǎn)出比也勢必降低。此時，投入線下門店可以獲得相對更大的效益。增加對消費(fèi)者的了解

對消費(fèi)者數(shù)據(jù)的掌握是提高輕公司運(yùn)營效率的關(guān)鍵，只有多接觸才能加深對消費(fèi)者的了解。比如，輕公司紅孩子原先的市場定位是母嬰銷售，它在對兩年來的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘后發(fā)現(xiàn)家庭中媽媽是購物的中心，所以把核心定位從母嬰擴(kuò)展到家庭購物平臺，推出了保健品和一些化妝品等；后又通過數(shù)據(jù)挖掘再次擴(kuò)大了家庭購物的概念，進(jìn)一步豐富產(chǎn)品線，成為多品類百貨直銷企業(yè)。

實(shí)體門店特別是直營店，能夠?qū)崿F(xiàn)與消費(fèi)者面對面的交流，幫助輕公司更深入地了解消費(fèi)者以及社會流行趨勢。美特斯·邦威認(rèn)為，建直營店是為了與1200多個城市有直接的觸點(diǎn)，就好比溫度計一樣能把地區(qū)時尚的信息直接反饋到總部。增加消費(fèi)者的體驗觸點(diǎn)

實(shí)體店可以讓消費(fèi)者通過觸摸、試穿試用、交流、退換貨等服務(wù)過程來完善消費(fèi)體驗。實(shí)體店增強(qiáng)了消費(fèi)者對品牌的了解和認(rèn)知，增加了信譽(yù)度，培養(yǎng)了更多的忠誠顧客。同時，輕公司還可以在中心城市投資規(guī)模大、檔次高的品牌旗艦店，樹立高檔品牌形象，增強(qiáng)消費(fèi)者和加盟商對品牌的信心，使品牌號召力從中心城市輻射到偏遠(yuǎn)的次級城市。

輕公司自建的物流隊伍其實(shí)也是售后服務(wù)人員，他們經(jīng)過嚴(yán)格的半軍事化培訓(xùn)與管理，穿著統(tǒng)一的制服上門送貨，代表了公司的企業(yè)形象。與第三方物流渠道相比，他們對顧客的問題更有耐心，對產(chǎn)品的認(rèn)識更深刻，也會更加留意使派送貨物不受損壞，顧客也會對此更加滿意。

拓寬銷售渠道

不少商家在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，線上和線下的消費(fèi)者分屬于不同的消費(fèi)群體，有的消費(fèi)者愿意在網(wǎng)上買，而另一些消費(fèi)者一定要親自試過才買?？赡苡?00人通過線上廣告知道了某個品牌，但其中95個人因為各種原因或習(xí)慣而沒有買，那么，實(shí)體店就可以作為補(bǔ)充渠道去抓取這些潛在顧客。這樣不僅適應(yīng)了消費(fèi)者對不同渠道的偏好，還可以在時間和空間上互相補(bǔ)充。

對于渠道沖突的問題，可以用產(chǎn)品區(qū)隔的方式來解決。美特斯·邦威在擁有大量特許加盟商的同時還大力發(fā)展自營店，除為進(jìn)一步提高美特斯·邦威品牌的銷量之外，還有一點(diǎn)就是希望以渠道資源為基礎(chǔ)，再引進(jìn)其他品牌，進(jìn)行差異化定位和多品牌運(yùn)作。上市之后不久，美特斯·邦威就宣布引入新品牌ME&CITY，開始導(dǎo)人雙品牌運(yùn)作。

“輕”與“重”的辯證

輕公司美特斯·邦威變“重”，重公司雅戈爾變“輕”，不同的經(jīng)營模式開始融合。在瞬息萬變的市場環(huán)境中，任何企業(yè)都不應(yīng)該固守一成不變的商業(yè)模式，在堅守主體經(jīng)營模式的前提下，企業(yè)可以引入其他經(jīng)營模式，彼此配合，互為補(bǔ)充，從而增強(qiáng)生存發(fā)展能力。