副總還是干著總監(jiān)或部門經(jīng)理的話，部門員工有能力的也不愿擔(dān)任部門經(jīng)理，中層管理者斷層了……

S公司是一家在國內(nèi)發(fā)展已逾十年的合資企業(yè)。三年前，受內(nèi)外部因素影響，S公司發(fā)生一次高層震蕩，公司總經(jīng)理及兩位高層先后離職，董事會重組，新任董事長W先生兼任公司總經(jīng)理，并從公司原總監(jiān)級中層管理者中提拔四位分管公司其中四個事業(yè)部，并外聘一位年輕有為的業(yè)界精英管理產(chǎn)品研發(fā)部及另外一個事業(yè)部，加上兩家外地分公司，形成各自獨立的八個事業(yè)部，實施事業(yè)部制管理。

在震蕩后的第一年，新官上任的各大副總紛紛根據(jù)公司制定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標制定年度計劃。令S公司高層感到欣慰的是，是年，公司的業(yè)績非但沒有出現(xiàn)滑落，反而較上一年略有提升。于是，接下來公司在前一年的基礎(chǔ)上略微提高了新一年的業(yè)務(wù)指標。半年后，在年中會議上，現(xiàn)任的領(lǐng)導(dǎo)在交流過程中，紛紛反映一個問題：部門中層管理人員斷檔!具體情況是：

(1)副總還是干著總監(jiān)或部門經(jīng)理的活。

幾個被董事長從總監(jiān)位置提拔上去的副總經(jīng)理，分別監(jiān)管各自的事業(yè)部，個別副總還得兼任事業(yè)部下的部門經(jīng)理。經(jīng)過一年之后，無論是從業(yè)務(wù)部門內(nèi)的老員工還是新員工中，都依然無法找到一個可以擔(dān)任部門經(jīng)理的適合人選，來獨當(dāng)一面；本來就事務(wù)繁多但兼任部門經(jīng)理的副總們不得不事必躬親，深入到每個業(yè)務(wù)項目的細枝末節(jié)上。

(2)部門有能力的員工也不愿承擔(dān)部門經(jīng)理之職。

s公司其中一個事業(yè)部下的業(yè)務(wù)一部共有6個人，有5人是兩年以上的老員工，其中又有兩人已在公司5年，且都有相當(dāng)豐富的項目經(jīng)驗和業(yè)務(wù)能力。該部門的前部門經(jīng)理離職之后，一直沒有人頂上來。在與該部門溝通的過程中發(fā)現(xiàn)，這兩人也都能被其他幾人認可，但是關(guān)鍵在于這兩人的自我意識中就不愿意擔(dān)負部門經(jīng)理職務(wù)和責(zé)任。這兩人在項目運作管理經(jīng)驗遠勝于部門人員管理經(jīng)驗；從個人層面，此兩人似乎跟約定的一樣，都愿意做項目經(jīng)理或項目執(zhí)行人，但對公司下派給部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)指標則有點兒噤若寒蟬，而事實上，公司的業(yè)務(wù)指標他們每年也都幾乎能夠完成，甚至超額完成。

在對外招賢的過程中，大半年過去了，依然沒能找到合適的人選，原因有二：通過外部招賢而來的人，其水平未見得就高于S公司現(xiàn)有那些優(yōu)秀員工的水平，而還得有較長一段時間的磨合；從面試溝通的情況來看，這些職位的應(yīng)聘者能力確實不錯的身價太高，身價合適的水平也沒有特別的過人之處。

不得已，S公司決定還是從內(nèi)部挖潛。和往常一樣，對全體員工展開全方位、大規(guī)模的培訓(xùn)，從業(yè)務(wù)技能、技巧到項目管理、人員管理等等方面，部分培訓(xùn)課程還專門針對公司的優(yōu)秀員工和準部門經(jīng)理進行。培訓(xùn)師從公司內(nèi)部一直挖掘到公司外部，也請來了不少業(yè)內(nèi)外的大腕講師，希望幫助公司這些優(yōu)秀員工代表更快更好地成長起來，擔(dān)負起相關(guān)的重任。

對于中層斷檔及部分優(yōu)秀的員工不敢主動上任，有公司領(lǐng)導(dǎo)甚至形容他們是些“劉阿斗”，可是對于這樣的優(yōu)秀員工又不得不有所倚重，實在是鬧心。對于公司這樣一批人，有領(lǐng)導(dǎo)這么分析：

第一，待提拔的優(yōu)秀員工，其業(yè)務(wù)能力確實值得肯定，但公司此前的培訓(xùn)多在業(yè)務(wù)層面，長期沒有進行相關(guān)的管理層面的培訓(xùn)，造成很多員工潛心業(yè)務(wù)層面；另外，長期有部門經(jīng)理在上面頂著，以致這部分員工缺乏主動承擔(dān)責(zé)任的勇氣，久而久之，拼搏的勁頭不足。

第二，公司中高層震蕩時，曾追隨前任領(lǐng)導(dǎo)的員工雖然有的留下了，但他們心中對前任領(lǐng)導(dǎo)的思維方式仍然念念不忘，沒有及時地隨公司的變化進行積極的思維轉(zhuǎn)換，而是憑借自身在業(yè)務(wù)層面的優(yōu)勢，追著公司走，主觀能動性沒有積極地發(fā)揮出來。

為了讓那些有潛力成為公司中層管理者，更好推動公司發(fā)展的員工，一場思想意識的“革命”勢在必行。目前，雖然公司的業(yè)務(wù)還在正常運轉(zhuǎn)，但發(fā)展相當(dāng)緩慢；一些普通員工中甚至流言，今年的任務(wù)可能懸了……

怎么辦?S公司至今仍然還在困惑中彷徨。

話說企業(yè)的“頂天立地”之道

高紅敏

企業(yè)的高層管理者是“天”，他們基于企業(yè)的使命和愿景，制定企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，把握企業(yè)總體的發(fā)展方向和目標；而基層的員工則是“地”，他們基于自身的專業(yè)技能和知識經(jīng)驗，確保自身職責(zé)范圍的工作順利執(zhí)行，讓企業(yè)的目標最終落地；但在“天”與“地”之間，卻有一個必不可缺的環(huán)節(jié)，那就是中層的管理者，他們既要“頂天”，又要“立地”，即要把組織的目標翻譯成各部門專家聽得懂的語言(即部門職責(zé)和目標)，又要把專家的產(chǎn)出進行整合，確保各部門成果能達成企業(yè)的總體發(fā)展目標。

我們不妨拿中醫(yī)的方法為S公司把把脈，看看s公司中層管理者告急的表面問題下，到底暗藏有哪些潛流和出路?

一、望聞問切——這家公司到底怎么了?

問題似乎很簡單，企業(yè)高層管理者的離職和動蕩，原來的中層管理者被提拔，然后直接造成中層管理者斷檔。令問題更為復(fù)雜和棘手的是，企業(yè)從外部很難招聘到價格合適、又能勝任的人，而企業(yè)內(nèi)部提拔也面臨問題，優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員的管理能力不足，并且缺乏提升的動力和意愿。S公司的部分領(lǐng)導(dǎo)將問題歸為業(yè)務(wù)人員缺乏管理培訓(xùn)，自身的懶惰，或者歸咎于原來高層管理者留下的“毒瘤”，筆者認為倒不盡然。

問題一：缺少宏觀、系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及組織的內(nèi)外部環(huán)境變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，并據(jù)此提供相應(yīng)的人力資源管理的過程。人力資源規(guī)劃的重要輸出便包括人員接替和晉升計劃、人員補充計劃和素質(zhì)提升計劃等。

問題二：缺乏后備人才管理和培養(yǎng)機制

后備人才管理和培養(yǎng)機制是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)發(fā)展及提升人才競爭力的必然選擇。實際上，在世界五百強企業(yè)中，有78％以上的公司引入了后備人才管理體系。尤其是中高層管理者的后備人才管理和培養(yǎng)，對于企業(yè)突發(fā)的高層管理者動蕩，能起到有效地緩沖作用，并減少人員動蕩或流動造成的損失。

問題三：人員的培訓(xùn)和開發(fā)體系不健全

從表面上看，S公司似乎很重視培訓(xùn)，培訓(xùn)涉及的內(nèi)容廣泛而有體系，部分內(nèi)容富有針對性，并且從外部請來了很多大腕培訓(xùn)師來授課。但是從成效上來看，這些培訓(xùn)真的能提升員工能力，尤其是公司迫切需要的管理能力么?

關(guān)鍵的一點就是，人員的培訓(xùn)和開發(fā)并不等同于培訓(xùn)課程。正如德魯克所說，“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行”。管理人員的培訓(xùn)和開發(fā)，也是起始于具體的“工作實踐”，并最終應(yīng)用于“工作實踐”。而培訓(xùn)課程只不過是一種輔助工具罷了。

二、抓藥方——這家企業(yè)應(yīng)該怎么著?

藥方一：解燃眉之急的藥方

解決中層管理者的斷層問題，是S公司目前迫切需要解決的問題。建議從以下方面著手：

首先，評估現(xiàn)有人員的能力，尋找潛在的中層

管理者。這種評估不是基于員工業(yè)務(wù)能力和項目經(jīng)驗的評估，而是基于中層管理者的使命和責(zé)任一“頂天立地”，而重新進行的評估。這些評估的維度不止包括業(yè)務(wù)熟練程度，更主要的是要包括對公司戰(zhàn)略的理解、洞察力、溝通能力、分析能力，以及體諒別人和理解別人的能力等。

其次，要對這些候選人進行管理能力的培訓(xùn)和開發(fā)。管理人員的培訓(xùn)本質(zhì)上是員工的“自我開發(fā)”，開發(fā)的動力必須來自于員工本身，否則單靠公司的培訓(xùn)課程、督促指導(dǎo)是不起任何作用的。因此基本上可以將沒有“自我開發(fā)”動力的人排除在外。

在具體的培訓(xùn)和開發(fā)過程中，要對這些候選人充分授權(quán)并讓其承擔(dān)責(zé)任，讓其在具體的工作實踐中學(xué)習(xí)，允許其有試錯的空間，并給予適當(dāng)?shù)墓膭睢⒅笇?dǎo)和支持。

藥方二：企業(yè)長壽的藥方

公司要想“基業(yè)長青”，單靠解決燃眉的問題是遠遠不夠的，再次出現(xiàn)高層動蕩或者外界環(huán)境出現(xiàn)其他問題時，類似的問題可能還會繼續(xù)發(fā)生。為此，公司應(yīng)該逐步完善其人力資源規(guī)劃制度和后備人才管理體系，畢竟“防患于未然”才是醫(yī)術(shù)的最高境界。

中層培養(yǎng)要育更要用

杲占強

和成百上千家企業(yè)老板交流的時候，我聽到最多的話題是抱怨中層管理者的：執(zhí)行力不強、溝通力不暢、責(zé)任心不佳、主動性不足……。但是抱怨歸抱怨，大多數(shù)老板都沒有意識到有效的中層團隊培養(yǎng)是需要進行系統(tǒng)規(guī)劃的。在不少老板看來：培養(yǎng)中層不就是看幾套光盤、聽幾次講座嗎?

GE首席教育官、發(fā)展管理學(xué)院院長鮑勃·科卡倫在《GE：我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)經(jīng)理人》一文中總結(jié)GE的中層培養(yǎng)之道：首先是招募杰出人才；其次，創(chuàng)建了強有力的業(yè)績文化，強調(diào)業(yè)務(wù)結(jié)果；第三，還強調(diào)共享的價值觀。教育人們，希望他們心領(lǐng)神會；第四，為人們提供優(yōu)異表現(xiàn)的機會。企業(yè)提供富有挑戰(zhàn)性的工作崗位，挑戰(zhàn)極限的機會，讓人們?nèi)氖赂喔匾墓ぷ?，他們從來沒有想到過會有這么多機會。企業(yè)確立責(zé)任制度，就是說如果你負責(zé)某項工作，你就要對此負全責(zé)。企業(yè)給年輕人出人頭地的機會，讓他們有機會接觸GE的高級領(lǐng)導(dǎo)人；第五，建立一套育人制度。通過有序的程序來進行業(yè)績評估和升遷前景評估，進而獎勵最優(yōu)，淘汰最劣，對表現(xiàn)最突出的員工進行獎勵，對表現(xiàn)最差的員工，請他們走人。

從GE的中層培養(yǎng)之道可以看出，對于企業(yè)而言，如何建立一套有效的育人程序是首先要重視的事，只有從制度與流程上完善中層培育之道，企業(yè)的人才培養(yǎng)才不會隨著高層關(guān)注點的變化而有所變化。正是這樣有效的制度和流程規(guī)定，GE從來沒有為自己人才短缺而犯愁過。

其次，企業(yè)中層工程還要考慮方法科學(xué)性。一個有遠見的企業(yè)，應(yīng)該通過素質(zhì)測評等方法選拔出一批高潛力的中高級管理人員后備隊，并為每一個人設(shè)計發(fā)展規(guī)劃并進行重點培養(yǎng)。培養(yǎng)過程中，要系統(tǒng)考慮包括基本培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、輪崗實踐、行動學(xué)習(xí)(通過解決問題來學(xué)習(xí))、脫崗學(xué)習(xí)、特殊崗位任職(如海外任職等)等多種形式。另外，在培養(yǎng)人才的過程中，還要定期對后備隊成員進行跟蹤評估，隨時調(diào)整發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)方式，這些都能有效地培養(yǎng)這些未來管理者。

第三，中層培養(yǎng)固然重要，但是更要大膽使用。縱觀國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)家或者職業(yè)經(jīng)理人，他們往往都不是培養(yǎng)出來的，而是在市場中縱橫捭闔鍛煉出來的。如果平時沒有意識的安排中層進行鍛煉，那么臨陣缺將是自然之事。史有紙上談兵的故事可資借鑒：老將趙奢一生征戰(zhàn)功勛卓著，而其兒子熟讀兵書但是向無歷練，結(jié)果夸夸其談的他被射殺，四十余萬趙兵也盡被坑殺。如果一個企業(yè)僅僅把人作為一個靜態(tài)不變的物品放人“倉庫”儲備起來，那么人才就會在時間流逝中報廢，這對企業(yè)來說是一個悲劇，而對個人來說則不啻于一場噩夢。

我咨詢過的一家民營企業(yè)，不惜重金聘任了一大批既有學(xué)位又懂管理和技術(shù)的人才，對外號稱有多少的博士、碩士，企業(yè)因之一下子增加了知名度，提升了形象。但在實際工作中，企業(yè)卻把這些博士、碩士放之南山，只有一小部分人的才能得以施展，結(jié)果這些“儲備”的人才全部離去。所以，企業(yè)對待人才一定要改變重儲備、輕培養(yǎng)的傳統(tǒng)做法。讓人才在廣闊的實踐舞臺上發(fā)揮聰明才智做出傲人業(yè)績，這對企業(yè)和個人都是有效做法。企業(yè)要創(chuàng)造一種優(yōu)良的環(huán)境，創(chuàng)造一個賽馬的舞臺，讓每個人都有機會脫穎而出。

最后需要指出的是，中層培養(yǎng)工程能夠成功的關(guān)鍵因素在于各級管理者肩負起責(zé)任來。讓這些管理者成為人才選、用、育、留的“責(zé)任主體”，讓各級管理者承擔(dān)對下屬指導(dǎo)、約束、幫助和激勵的責(zé)任，每個管理者如果不能培養(yǎng)人才，那么就是失職的。就像韋爾奇先生在《贏》一書中講到的那樣：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只同自己的成長有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功都同別人的成長有關(guān)?！?/p>

中層革命也可以不可怕

張琴

導(dǎo)致S公司中層人才斷檔原因，綜合而言可以歸納為過于濃烈的“業(yè)務(wù)為王”企業(yè)文化、偏重人治的管理機制、不科學(xué)的人力資源體系三方面，這也是很多企業(yè)在快速發(fā)展過程中常見病。要從根本上解決S企業(yè)的問題，應(yīng)該從戰(zhàn)略層面建立均衡型的企業(yè)文化，從戰(zhàn)術(shù)層面形成法治管理機制，并在人力資源體系方面不斷優(yōu)化，最終推動企業(yè)的健康良性發(fā)展。

培養(yǎng)均衡型企業(yè)文化

健康的企業(yè)文化是企業(yè)夯實根基的重要組成部分，必須在戰(zhàn)略層面進行整體設(shè)計，通過組織架構(gòu)、流程制度、職能管理等層層滲透到企業(yè)的各個層面，并最后反映在公司業(yè)績和內(nèi)部管理水平的不斷提升。對S企業(yè)而言，建立“內(nèi)部管理+業(yè)務(wù)發(fā)展”雙重均衡型的企業(yè)文化，從財務(wù)角度、業(yè)務(wù)發(fā)展角度、組織成長角度、內(nèi)部管理角度四個緯度考量企業(yè)發(fā)展，并通過階段性宣貫和分步驟導(dǎo)入的策略，逐步淡化過于濃烈的“業(yè)務(wù)為王”的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

當(dāng)然，企業(yè)文化的建設(shè)是一個漫長而持續(xù)的過程，其作用的發(fā)揮也不會在短期內(nèi)充分體現(xiàn)出來，但其戰(zhàn)略性意義必然會在S企業(yè)的未來發(fā)展中提供源源不斷的動力，而短期內(nèi)的宣貫更多的會從思維意識上逐步影響全員，特別是企業(yè)中層，會為短期內(nèi)管理機制的改進和人力資源改革的推進減少阻力，反過來管理機制和人力資源體系的改革，也會逐步促使均衡性企業(yè)文化在S企業(yè)的根深蒂固。

建立法治的管理機制

S企業(yè)人治特點突出，部分中層迷戀過去領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力和工作風(fēng)格，影響主觀能動性的發(fā)揮。因此，在崗位職責(zé)、管理權(quán)限和管理幅度、流程制度三方面不斷優(yōu)化非常重要。具體而言，首先，對中層和高層崗位職責(zé)進一步明晰化，特別是增加項目執(zhí)行人和項目經(jīng)理等管理職責(zé)，逐步推動項目執(zhí)行人的自我激勵的形成；其次，適度增加高層管理幅度，下放管理權(quán)限，合理授權(quán)，充分釋放中層權(quán)限，有利于最大化降低副總事必躬親的現(xiàn)象，有利于在實際工作中培養(yǎng)中層領(lǐng)導(dǎo)的管理能力；最后，在流程控制點、部門接口、主協(xié)調(diào)部門方面不斷清晰和優(yōu)化，使企業(yè)不過分依賴某些領(lǐng)導(dǎo)，形成自發(fā)性運轉(zhuǎn)，最大化避免中高層震蕩對企業(yè)的影響，降低領(lǐng)導(dǎo)個人魅力對企業(yè)的影響力。

優(yōu)化人力資源管理體系

建立法治的管理機制必須配合人力資源管理體系的優(yōu)化，才能發(fā)揮作用，特別是員工職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬制度、績效考核、培訓(xùn)機制四方面會對法治管理機制的優(yōu)化起到直接的推動作用?？傮w而言，S企業(yè)需要從整體層面重新設(shè)計人力資源管理體系，涉及人力資源管理規(guī)劃方案，指導(dǎo)未來企業(yè)識人、用人，推動組織不斷發(fā)展。

具體來說，第一，加速完善任職資格標準體系基礎(chǔ)上的多通道晉升機制，形成技術(shù)序列和管理序列的良性互動，既支持本職系內(nèi)的崗位晉升，更鼓勵跨職系的轉(zhuǎn)崗調(diào)動，實現(xiàn)人才流動，加速復(fù)合型人才培養(yǎng)，從而推動更多技術(shù)人才成為優(yōu)秀的管理人才；第二，在成本可控的合理范圍內(nèi)完善薪酬體系，提升薪酬外部競爭力，降低外部招聘難度，有利于招聘外部精英人才的加盟，同時，優(yōu)化管理崗位和技術(shù)崗位的薪酬結(jié)構(gòu)，在保證技術(shù)崗位薪酬激勵性的同時，增加管理崗位的浮動薪酬部分，加大彈性，從而提升對中層管理崗位的激勵效果；第三，配合薪酬體系，完善考核機制，增加對高層、中層和基層管理能力考核指標的設(shè)計，強有力推動全員管理能力和管理意識的培養(yǎng)，通過權(quán)責(zé)利匹配推動中層團隊的快速成長和勇于承擔(dān)；第四，在科學(xué)的任職資格標準體系的基礎(chǔ)上，選擇有培養(yǎng)潛力的中層骨干，加大情感營銷，調(diào)動其主觀能動性，在此基礎(chǔ)上，加大培訓(xùn)，穩(wěn)步提升其管理能力，成為優(yōu)秀的復(fù)合型人才。

責(zé)編／葛沐溪