衡　蓓

摘要：本文首先分析房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)制度現(xiàn)狀，針對存在的問題提出構(gòu)建并完善財務(wù)制度+以此改善財務(wù)制度的系統(tǒng)性，可執(zhí)行性，預(yù)見性。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；財務(wù)制度；財務(wù)制度體系

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)制度的現(xiàn)狀

1在財務(wù)制度設(shè)計方面，缺乏創(chuàng)新和實際可操作性，往往財務(wù)制度根本不基于企業(yè)自身狀況，甚至是借用其他同行的財務(wù)制度。

2在財務(wù)制度的形式上，采用條款式規(guī)定來代替細(xì)則與程序，不容易執(zhí)行者理解執(zhí)行。

3財務(wù)制度“被動反應(yīng)型”的現(xiàn)象較突出，一但遇到臨時變動，基本沒有一套臨時的機變預(yù)案，嚴(yán)重缺乏靈活性。

4財務(wù)制度缺乏系統(tǒng)性。制度與制度之間既缺乏層次，又沒有關(guān)聯(lián)。孤立單一的制度大大削弱了制度的管理能力。

5由于長期在授權(quán)機制上的集權(quán)意識，習(xí)慣于用人治代替制度管理，制度往往只是一紙空文，違反制度的情況比比皆是。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)制度及其意義

1構(gòu)建財務(wù)制度，應(yīng)先了解本企業(yè)的經(jīng)營方式，行業(yè)情況，人員配備，組織架構(gòu)等方面，從各個因素出發(fā)思考財務(wù)工作基礎(chǔ)規(guī)范和業(yè)務(wù)流程，用標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的格式填制各個因素的現(xiàn)狀為制度設(shè)計提供依據(jù)和基礎(chǔ)。

2制度的內(nèi)容以總則，細(xì)則，程序，緊急預(yù)案組成。代替條款式規(guī)定。細(xì)則的制訂一定要服從總則的原則，程序的設(shè)計上要簡單明了，要圖文并貌，讓人便于理解和執(zhí)行。有些操作程序還要引入時間概念加強員工操作的效率。

3對于臨時變故，制度要另設(shè)緊急預(yù)案。緊急預(yù)案要以反應(yīng)快速，程序簡便為原則。突出及時解決的功能。

4建立有系統(tǒng)性的財務(wù)制度。將總則與細(xì)則區(qū)分，總則指導(dǎo)細(xì)則，細(xì)則指導(dǎo)執(zhí)行者行為。細(xì)則與細(xì)則之間相互關(guān)聯(lián)。一般將有關(guān)聯(lián)的細(xì)則名稱放在每個細(xì)則附錄部分，便于查看。財務(wù)制度還有與外部其他公司制度在格式上要一致，在內(nèi)容上要銜接，促進財務(wù)制度脫離單一系統(tǒng)，與整個公司的制度吻合，成為行之有效的制度體系。

5改變管理集權(quán)思想，制定分層授權(quán)原則，平衡各層管理的權(quán)力與責(zé)任，明確規(guī)定各項業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序，提高管理的規(guī)范化與科學(xué)性，保障財務(wù)管理的安全與有效。

三、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)制度的具體內(nèi)容

1建立和完善總則管理規(guī)范制度

2建立項目管理財務(wù)制度

(1)項目管理財務(wù)制度。項目財務(wù)管理制度不能照搬公司細(xì)則。必須另外制定。應(yīng)與項目實際情況結(jié)合，確立管理目標(biāo)，根據(jù)項目的權(quán)限與職能制定。將其分別看做成本中心和利潤中心進行考量。

(2)設(shè)立項目財務(wù)上報制度。房地產(chǎn)企業(yè)項目管理，需要向管理層及時反饋銷售／預(yù)售收入和進度、項目開發(fā)成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經(jīng)營決策行為。項目財務(wù)上報制度應(yīng)與總部所需報表格式統(tǒng)一，數(shù)據(jù)可用，傳送方便。在管理層次上必然要低于總部制度，接受總部制度的指導(dǎo)。建立電子數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)，提高財務(wù)上報的效率。

3建立全面預(yù)算管理制度

(1)全面預(yù)算模式。根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點，建議采用以項目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責(zé)任預(yù)算管理模式。項目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項目作為預(yù)算對象，對項目建設(shè)中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的總部在對各項目中心的年度資金需求和使用計劃進行匯總后，根據(jù)整體資金狀況，對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運作所制定的年度規(guī)劃。年度責(zé)任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次項目中心的基礎(chǔ)上，將整體計劃與目標(biāo)層層分解至各項目中心。各項目中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位，負(fù)責(zé)編制、組織、匯總和完成本項目中心的年度項目預(yù)算及資金預(yù)算，從而保證公司預(yù)算總目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個項目中心通過建立項目中心預(yù)算報表體系，及時將實際經(jīng)營信息向上一級項目中心反饋，以此實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與控制。

(2)預(yù)算的編制程序與執(zhí)行制度。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過程，牽涉企業(yè)的所有部門與員工。所以必須首先建立財務(wù)預(yù)算管理委員會。以財務(wù)部門為主，制作預(yù)算相關(guān)表格，分發(fā)到各個項目中心。并清楚解釋預(yù)算填制的方法。并規(guī)定回饋時間。并檢查預(yù)算原始表格的正確性。財務(wù)部門依據(jù)上報的預(yù)算表格制作預(yù)算底稿，再在高層管理會議上討論通過。最后制定出預(yù)算。預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個項目中心的負(fù)責(zé)人，他們需要嚴(yán)格按照預(yù)算控制實際業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要與業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來，如果某項實際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，則可按照正常的審批程序進行；如果該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù)，則需要按特定程序報至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批，并說明理由。這樣，能夠有效地控制預(yù)算外支出，增強企業(yè)的控制能力。

(3)預(yù)算的考核與分析制度。房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評，這是指：每個月各項目中心均要對各自預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析，房地產(chǎn)企業(yè)總部進行匯總和分析總結(jié)，召開月度分析會議并查找出現(xiàn)的問題及原因。每季度按各項目中心該季度累計的預(yù)算實際執(zhí)行情況，根據(jù)設(shè)定的績效指標(biāo)對其業(yè)績進行考核，再與激勵和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對全年的預(yù)算執(zhí)行情況進行整體分析，總結(jié)主要的問題，并制定和修正下年度的經(jīng)營目標(biāo)，指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和項目中心預(yù)算目標(biāo)的分解。