尚　希

每一個企業(yè)都有一個內(nèi)部的力量來支撐其自身的發(fā)展與成功，對于蘇泊爾來說，成功的力量則是勇于超越的員工。

股權(quán)是家族式的。但管理不是。

這是浙江蘇泊爾股份有限公司董事長蘇顯澤說過的一句話。的確，蘇泊爾擺脫了很多家族企業(yè)在管理上容易出現(xiàn)的弊端，而是將企業(yè)管理推向了越來越成熟的現(xiàn)代化管理。

15年前的蘇泊爾。還只是一個小小的代工廠。與許多浙商一樣，蘇泊爾靠做代工起家。20多年前，最具影響力、敢稱“鍋王”的只有沈陽雙喜壓力鍋廠一家。它早在1964年就捧出中國五金制造業(yè)歷史上第一口壓力鍋。壟斷國內(nèi)市場達(dá)30年之久。上個世紀(jì)80年代。當(dāng)時的蘇泊爾只是給沈陽雙喜壓力鍋廠做配件，是一個配件小加工廠。創(chuàng)業(yè)的核心人物是蘇增福。

像很多浙商一樣。兒子蘇顯澤加盟后。改變了父親為他人做嫁衣的行為。建議打出自己的品牌。為了和沈陽雙喜產(chǎn)地有所區(qū)別，他們特意在產(chǎn)地一欄標(biāo)上玉環(huán)。讓雙喜意想不到的是，這兩個“可怕的臺州人”竟然把雙喜的消費者變成了玉環(huán)雙喜的擁躉。蘇氏父子不用花一分錢廣告費，只用三個銷售人員，來買鍋的車隊就要排很長的隊。1994年。玉環(huán)雙喜的年產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到1.8億，產(chǎn)量230萬口，是四年前的14倍，高出“雙喜”本部一倍。沈陽“雙喜”坐不住了，要求玉環(huán)雙喜停止其對“雙喜”商標(biāo)的使用權(quán)。這才促成了“蘇泊爾”這個品牌的誕生。

“一點”激勵法

蘇泊爾集團(tuán)公司經(jīng)過多年的奮斗。從無到有，從小到大，逐步走上了良性發(fā)展的軌道。那么是什么促使蘇泊爾由當(dāng)初一個“跑龍?zhí)住钡男∨浼庸S發(fā)展成為今天領(lǐng)跑中國炊具產(chǎn)業(yè)發(fā)展的龍頭老大呢?這其中除了其掌門人的領(lǐng)導(dǎo)有方，技術(shù)創(chuàng)新，營銷策略正確外，其中有一個鮮為人知的成功秘訣，就是蘇泊爾有一套獨特的提高銷售團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的方法，那便是——一點激勵法

原則一：聚焦一點，激勵一點

在企業(yè)發(fā)展的不同階段，存在的主要問題是不一樣的。要選準(zhǔn)一個關(guān)鍵問題而且能夠通過一點激勵達(dá)到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的核心要點。運用一點激勵法，必須聚焦一點，在一點上突破，從而達(dá)到以一點帶面，刺激全體員工。激活其斗志。

蘇泊爾公司在1998年前后，因企業(yè)完成了第一階段的成功積累，不少老員工居功自傲，新員工素質(zhì)不高。水平參差不齊，整個銷售隊伍缺乏合作和斗志，最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售管理混亂，前董事長蘇增福發(fā)現(xiàn)其中的隱患，因此在全公司上下開展了一場大整頓，采取正負(fù)激勵相結(jié)合的方法，激發(fā)全體員工的斗志，以提高整個團(tuán)隊的士氣和戰(zhàn)斗力。

但是，要激勵必須要聚焦，在蘇泊爾每年年末都會評選出企業(yè)在本年的經(jīng)營之星、管理之星、營銷之星、科技之星等星級人物，并給以豐厚的獎勵和榮譽，讓其在物質(zhì)、精神等方面得到滿足，并且讓員工感覺到自己在企業(yè)中的價值以及企業(yè)對其的重視程度。而這樣的聚焦激勵往往效果顯著。

原則二：公平考核，客觀評估

任何的不公平，往往都會銷蝕員工的斗志，破壞整個團(tuán)隊的合作。因此要聚焦一點。找出員工中的樣板，那么企業(yè)必須公平、客觀的評比，讓每一個員工都有一個公平的機(jī)會，每一個員工都得到最起碼的尊重。這才有可能使團(tuán)隊的每一個員工從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?，主動去為企業(yè)拼搏。

原則三：惟此為上。廣而告之

在這一點上，蘇泊爾做得很好，從客觀、公正的評估中選出本周、本月、本年度最優(yōu)秀的銷售員，以最快捷、最熱情、最崇高的形式給予銷售明星以最大極限的物質(zhì)、精神獎勵?？偨?jīng)理、董事長親自去電向他祝賀、各級主管和同事們向他祝賀；公司通報表彰、企業(yè)內(nèi)部的一切宣傳工具報道并表彰他的事跡，有時公司領(lǐng)導(dǎo)專程飛到市場為其舉行表彰大會，在年度、季度表彰會上總經(jīng)理、董事長等企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還邀請一些社會名人、政府要員給予頒獎、合影留念，并給予物資上的重獎，借此機(jī)會進(jìn)行大張旗鼓的宣傳、造勢，讓銷售冠軍、銷售精英、銷售明星辛勤的汗水在鮮花和掌聲中得到回報。

原則四：樹榜樣，激群情

通過一點激勵法蘇泊爾很快解決了銷售隊伍渙散，缺乏斗志，管理混亂。銷售低下的狀況。1999年銷售實現(xiàn)了3.4億元的產(chǎn)值，2000年4.84億元，2001年5.95億元，2002年為9億元。銷售額一路狂飆，到2001高壓鍋的市場占有率達(dá)到53.11％。占據(jù)了國內(nèi)市場的半壁江山，被公認(rèn)為中國第一品牌。

總之，一點激勵法確實能以最小的代價，最快、最簡、最有效的激發(fā)團(tuán)隊斗志，提升工作效率，提升銷售業(yè)績。

超越的力量

蘇泊爾的名字就象征著“超越”。需要壓力。不怕壓力，戰(zhàn)勝壓力，則是企業(yè)的精神。

炊具在中國是個非常傳統(tǒng)的行業(yè)，但蘇泊爾給這個傳統(tǒng)的行業(yè)注進(jìn)了現(xiàn)代科技的理念。

在中國，炊具有品牌的概念，自蘇泊爾開始。蘇泊爾自行研制開發(fā)出壓力鍋、不銹鋼炊具、鋁制品、電炊具等六大類450多種規(guī)格產(chǎn)品，品種及數(shù)量在業(yè)內(nèi)均名列前茅。

作為壓力鍋的國家新標(biāo)準(zhǔn)的制定者之一。蘇泊爾從它誕生的第一天起就把技術(shù)研發(fā)作為競爭力的第一要素。蘇泊爾技術(shù)開發(fā)部可謂人才濟(jì)濟(jì)，有從國內(nèi)各高校來的高才生。有享受國務(wù)院特殊津貼的專家。有國外歸來的專業(yè)技術(shù)人才。同時，蘇泊爾還與世界上著名的炊具研發(fā)設(shè)計機(jī)構(gòu)保持著長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

公司的快速成長需要內(nèi)部管理的不斷創(chuàng)新和提升，蘇泊爾在公司內(nèi)部成功地實施了全面預(yù)算管理，做到各個事業(yè)部乃至事業(yè)部屬下的各部門逐月進(jìn)行各項收入和各種支出的預(yù)算，合理地控制庫存，合適地安排資金使用，使“每分錢都花在刀刃上”；蘇泊爾還在人力資源管理系統(tǒng)、信息化建設(shè)等內(nèi)部管理項目上都有符合自身企業(yè)實際的管理突破。2004年8月17日蘇泊爾股票在深圳證券交易所掛牌交易，掀開了蘇泊爾發(fā)展新的一頁。以創(chuàng)新發(fā)展為思路。以六大優(yōu)勢為依托，蘇泊爾炊具帝國之夢終將實現(xiàn)。