何萁菠

K先生以從沒有過的速度在短短一年多時間連續(xù)和三家企業(yè)說:拜拜。一口氣離開三家企業(yè),并不是K先生能力存在問題,不適應工作要求。離開都是K首先提出,而且每家老板亦曾進行過挽留努力。

第一家企業(yè)是約300余人的生產企業(yè),產品獲省著名商標稱號。A老板為人豁達,能與人合作、溝通。K先生在企業(yè)任策劃總監(jiān),負責企業(yè)整體策劃和產品開發(fā)、市場支持。按理說地位并不低。A老板是一個事必躬親、細心過問的人,從產品瓶型設計,到貼紙圖形和風格過問是必然的事,可是即使是一張簡單的促銷宣傳單設計、內在文字都要一一過目認可之后,才能生產付諸實施。K先生總覺得其專業(yè)性受到蔑視,得不到被尊重的感覺。在職位組織設置上,K先生應屬高階管理層。但在產品開發(fā)上,A老板常將產品設計稿或方案拿到業(yè)務會上討論,只要有某業(yè)務員提出某客戶或很多促銷員認為不好,就輕易地將K先生辛辛苦苦的設計否掉了。在工資設定上低于銷售總監(jiān)1/3,甚至是低于大區(qū)銷售經理。正因如此常有銷售經理拒不配合K先生布置的市場信息收集和終端售點形象提升、促銷活動展開。在銷售人員眼中,K先生的地位不如他們,無須聽命指揮。

K先生目睹公司競爭力僅限于渠道優(yōu)勢,于是提出:以邊鄰文化名山為依托,為品牌注入文化內涵,采用名山獨有中草藥鄰近消費者熟知名藥配方開發(fā)新款洗發(fā)、沐浴產品。經討論A老板亦初步同意K先生的建議。當K先生設計出一套完整洗發(fā)水并要組織營銷推廣行動時,然而A老板并沒有進行推廣傳播上計劃投資,并沒有加入所謂中藥配方、中藥成分。一切僅為銷售噱頭而已。眼看自己的心血變成銷售圈錢的幌子,K先生只能傷心地提出離去。

第二家企業(yè)盡管僅有數十人,然而K先生擔任的是營銷總監(jiān),集產品開發(fā)、銷售于一身,除財務、生產、采購沒有直接管理之外,其余均由K直接領導。K也許需要得到專業(yè)、能力的被尊重和證明,于是K每日加班加點、嘔心瀝血地重整產品線,重新組織銷售隊伍,進行渠道拓展,對供應系統(tǒng)進行改造。對于K的工作表現,初時B老板頗為賞識的。在企業(yè)組織上幾乎是盡K所思所想的行動。B老板所做的僅是協(xié)調和配合。

產品包裝設計出來了,K要求找一個優(yōu)秀的配方工程師開發(fā)較好功效的產品。B老板卻說兼職就可以了,何況老板娘亦懂。于是產品幾乎沒有進行使用測試就大規(guī)模生產、發(fā)貨供應代理商。一經市場驗證,消費者大多反映產品功效一般。B老板和企業(yè)經營近十年歷史,曾有客戶數百,到K接手時,活躍不過十數個,而且基本是邊遠區(qū)域小客戶居多。K手下業(yè)務員僅得三人,三個月開發(fā)有客戶八個。面對市場拓展進展緩慢,一向較少干涉K業(yè)務的B老板驟然變得如熱鍋上的螞蟻。每日不是向K提出這個業(yè)務員不行,就是向K提出原有總監(jiān)一個月開發(fā)了六個客戶,如此這般的話題。不斷地向K施加壓力。K向其提出凡事有個過程,開拓進展過慢:一是業(yè)務員能力有限,二是業(yè)務員數量偏少,三是原有渠道聲譽負面影響未消,四是現在市場開發(fā)渠道環(huán)境越來越狹窄和困難,不能和過去同日而語的,五是產品品質一般難以形成強勢。除了針對上述進行改進,對上述問題點有改善和提高,有改進的耐心、恒心和毅力。B老板并沒有聽進K的解釋,反而每日一會,甚至一日兩會,反復議論形勢如何危急,去年這月銷售回款額是多少。指出這個業(yè)務員能力不成,那個業(yè)務員能力存在問題。要求K先生開除二名業(yè)務員。

面對B老板急于銷售突飛并提出砍掉數個業(yè)務員的前提下,K先生只好提出了辭職。

第三家企業(yè)大致和第二家情形相同。K是策劃總監(jiān),名義是產品開發(fā)、銷售、生產管理于一身,是除財務、采購不進行干預的高職。表面上K有著無尚權力,然而實際上K哪怕是缺個文具什么的,只要采購不進行采購,K是無法得到使用的。原有客戶名單。K想要了解客戶狀況要一份現存客戶名單,C老板以各種理由進行推托。C老板表面上說是由K說了算,然而當K在制作生產方配合上,有一點失誤,造成個別文字差錯,C老板則要求K先生作價賠償。C老板因為另有生意打理,幾乎是成月不在公司露面,K基本是無人商量和議論。在生產、采購、研發(fā)、銷售、財務上談不上配合協(xié)助,基本上是客戶下了訂單,則由生產去檢查物料是否有存貨、無存貨則再訂原材生產,運作原始而無序。K所遭受的比A、B老板企業(yè)更甚。左思右想,再次無奈地提出了辭職。

K也許算不上很具才能的策劃總監(jiān)、營銷總監(jiān),而A、B、C三位老板的管理境界亦不高明。K最大的欠缺是無法認識到A、B、C老板和企業(yè)在意識、營運無法具備可讓其成功的可能性,沒有深切地認識到中小企業(yè)和老板都以銷售為重心。也許因為這些,導致K三番兩次的黯然辭職。

經營之神松下幸之助曾經說過類似如下的話:當企業(yè)是數十人時,我是站在前邊沖鋒陷陣;當企業(yè)有數百人時,我則站在隊中鼓勁;當企業(yè)有數千人時,我則站在企業(yè)背后為沖鋒者鼓掌。