最近中國企業(yè)在海外的表現(xiàn)很搶眼,出現(xiàn)不少轟動全球的并購,從這點看,我不太贊同“全球化進程開始倒退”的說法,至少,中國企業(yè)的國際化進程處在加速中。

東軟在海外,比以往任何時候都活躍。我們除了在危機中看到機遇,也深刻意識到,中國企業(yè)走到了全新的發(fā)展階段—從國際化中獲得更大成長,獲得更加成熟和真實的競爭能力。亦如石油危機促使日本豐田在精益制造上突破,亞洲金融危機使得韓國三星從數(shù)字化戰(zhàn)略中突圍。

很多企業(yè)領導者與我有同感:我們在本土遇到來自跨國公司的競爭,不比世界任何地方少,做得不好,即便在家門口也難以立足。新的競爭環(huán)境,要求我們有新的國際化思維。

東軟創(chuàng)立起,就具備很強的國際化意識,第一筆收入即來自向海外出售專利技術?，F(xiàn)在已有三成收入是來自海外。我考慮的是,如果這個比例顛倒過來,我如何駕馭企業(yè)。

我們看跨國公司的組織形態(tài),他們幾乎把公司打散,亦把全球看成是公司的資源,他們可以把采購部放在中國,研發(fā)放在美國,把銷售放在任何地方。這種新的組織的形態(tài),對中國企業(yè)將是一個很大的挑戰(zhàn)。

今天的國際化,已不是過去理解的—把產(chǎn)品賣出去,或者在海外建立分支機構—那么簡單了。它涉及眾多棘手而迫切的問題。

這幾年,中國企業(yè)在海外打了不少攻堅戰(zhàn),有的成功,有的慘敗,至今還在想下一步該怎么走。這個過程讓我們有了更深刻的認識:關乎國際化成與敗的,并不只是業(yè)務層面,更多是如何處理文化沖突、區(qū)域化管理等難題。金融危機來了,大家認為海外資產(chǎn)很便宜,紛紛準備出手,卻容易忽略如何駕馭的問題,花50萬買來的東西,有可能再搭進去5個億,先行者的教訓很慘痛。

這些年走下來,東軟的國際化穩(wěn)步前行,所幸沒有犯過大的錯誤。要總結感悟或者經(jīng)驗的話,首先是關注領導力發(fā)展,其次是正確的國際化策略,第三是卓越運行力。

沒有國際化視野的領導團隊,國際化最終很難成功。東軟從IBM、SAP這些世界最好的IT公司吸納高級人才,讓他們?nèi)ヘ撠煔W洲和美洲市場。企業(yè)國際化就是人才的國際化,而且,要依據(jù)自身策略去選擇合適的人。

東軟的國際化策略一直比較穩(wěn)健,這個過程中,本著一個基本原則,即先從局部市場突破。比如說,在我們外包服務中,有60%是來自日本,我們先在日本積累經(jīng)驗,然后逐步推向歐美。

當然,在日本的經(jīng)驗不可能完全復制到歐美市場,所以,我們會選擇與歐美公司合資、合作,通過這個橋梁,把我們引到他們的市場。東軟的合作伙伴都是世界知名的公司,這其實也在證明我們的實力。我們的股東有美國、德國、荷蘭、日本和中國的公司,這使得東軟的文化具備很強的兼容性。

我們的國際化策略,是以創(chuàng)新為拉動力。過去,中國公司都被認為只做低端產(chǎn)品,除了便宜沒別的。但是,到過東軟的任何跨國公司,看了我們的開發(fā)環(huán)境,看了我們在醫(yī)療、智能手機、汽車電子等領域的創(chuàng)新,他們無不刮目相看,談判地位和氣氛也就大不相同了。

最后就是卓越運行能力。我們在日本獲得了很大成功,靠的就是高質(zhì)量和準時交付。我們的軟件運行在上百萬的汽車和醫(yī)療設備中,我們必須做到高質(zhì)量,而且要絕對可以信賴。如果消費者因為我們的軟件而退貨,這是不可想象的災難。全球化的今天,客戶對質(zhì)量、速度、成本的要求越來越苛刻,而滿足這些,都要依靠卓越的運行能力。

劉積仁 東軟集團董事長兼CEO。1991年依靠3萬元起家創(chuàng)立東軟,18年后,東軟已成為中國領先的IT解決方案與服務提供商、中國最大的離岸軟件外包提供商。