摘要:企業(yè)的成功源于每一位員工的努力,圍繞著與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的員工發(fā)展目標來開展管理活動,充分調(diào)動每一個員工的積極性,激發(fā)員工的活力和創(chuàng)新精神,使每一成員的價值得到充分體現(xiàn),實現(xiàn)員工的全面發(fā)展,促進企業(yè)的發(fā)展壯大。

關鍵詞:員工職業(yè)發(fā)展;員工培訓機制;員工發(fā)展管理

中圖分類號:F276 文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)26-0040-02

心理學家馬斯洛的需要層次理論認為,物質(zhì)需要是人類較低層次的需要,而自我實現(xiàn)才是人的最高層次的需要。自我實現(xiàn)指創(chuàng)造潛能的充分發(fā)揮,個人價值得到充分體現(xiàn)。就一個企業(yè)來說,企業(yè)的每個員工都希望自己有更加美好的未來,員工工作不僅僅是為了生存的需要,更多的是為了發(fā)展的需要,實現(xiàn)自身價值。怎樣滿足員工發(fā)展的需要,就是員工發(fā)展管理所要關心的問題。

當代企業(yè)中,能夠真正做到人為我用,共同發(fā)展的并不是很多。許多企業(yè)雖然倡導“以人為本”,卻把員工作為一種“取之不盡”的資源加以選擇和使用,并不重視對企業(yè)員工自身發(fā)展管理,導致了員工對企業(yè)缺乏認同感,認為自己只是受雇于企業(yè),給多少錢就干多少活,使企業(yè)與員工之間僅僅構筑了簡單的“契約”關系,相互間的信任程度也非常低,難以充分發(fā)揮員工的潛力、調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性。因此,為適應現(xiàn)代企業(yè)有效地使用人才的迫切需要,適應發(fā)展和變革的需要,企業(yè)應積極推進員工發(fā)展管理,它有利于員工的成長和發(fā)展,增加員工對工作的滿意感,培養(yǎng)員工工作的興趣性和挑戰(zhàn)性,工作的獨立性和自我決策性;更有利于企業(yè)挖掘人才、培養(yǎng)人才,重用人才;使員工在企業(yè)中獲得工作上最大的滿足,企業(yè)獲取最大的利益。

一、制約員工發(fā)展的因素

企業(yè)員工得不到發(fā)展,就會影響員工工作的自主性、積極性和創(chuàng)造性,影響潛能的充分發(fā)揮,使人不能盡其才,才不能盡其用,就不會有效地促進企業(yè)發(fā)展。哪些因素制約了員工發(fā)展呢?筆者認為可以從以下幾方面進行分析:

(一)企業(yè)愿景模糊不清

企業(yè)愿景是一個企業(yè)的發(fā)展前景和發(fā)展方向,一個清晰美好的企業(yè)愿景意味著員工有足夠的成長空間和機會。如果企業(yè)缺乏愿景或者企業(yè)愿景模糊,員工就不會知道企業(yè)發(fā)展目標和規(guī)劃,不會知道自己如何發(fā)展以配合企業(yè)的發(fā)展需要,也不知道自己努力后會獲得什么樣的成果,看不到發(fā)展前途,就沒有發(fā)展的動力,也就談不上發(fā)展。

(二)員工職業(yè)發(fā)展通道唯一

一些企業(yè)在規(guī)劃員工職業(yè)道路時,往往單純地認為員工的職業(yè)發(fā)展道路是:員工—部門經(jīng)理—主管經(jīng)理—副總經(jīng)理—總經(jīng)理,即只有行政管理通道。在這種單線職業(yè)方向的引導下,員工只有擠這一根獨木橋。如果他的直接上級一直干的很出色,他晉升的可能性就會很小,從而會想到離開公司另謀發(fā)展,另外,這種做法還可能造成管理能力不強的技術骨干被任命為管理者,在技術上,該員工可能會成長為專家,而在管理上,他可能一成不變,給企業(yè)造成損失。

(三)員工培養(yǎng)培訓鍛煉機制不完善

企業(yè)為每個員工提供了均等的成長空間和機會,員工就會結合著自己的實際情況和公司發(fā)展需要制定個人發(fā)展規(guī)劃。成功地完成一項工作不僅需要興趣與動力,還需要一定的能力。隨著社會的發(fā)展和技術的進步,如果不對員工進行有針對性地培訓鍛煉來幫助員工進行自我提高,增強專業(yè)能力與附加價值,提升工作績效,提升他們的勝任力,員工很難適應日新月異的變化和日趨嚴峻的挑戰(zhàn)。

(四)員工管理者綜合能力不強

企業(yè)員工發(fā)展狀況在很大程度上依賴于員工管理隊伍的能力水平,員工管理隊伍是推動企業(yè)開展改革、促進員工發(fā)展管理向縱深發(fā)展的主要動力源。

俗話說,尺有所短,寸有所長。每名職工都有自己的優(yōu)點或優(yōu)勢,都希望充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢,不斷發(fā)展,成就一番事業(yè)。如果員工管理者缺乏選人用人的能力,不了解員工在某一方面或領域的優(yōu)勢,不會用人之長,給員工安排的工作有可能正是某員工的劣勢,就會制約員工潛能的發(fā)揮。

企業(yè)為每個員工提供了均等的成長空間和機會,員工就會結合著自己的實際情況和公司發(fā)展需要制定個人發(fā)展規(guī)劃。一個人的價值觀、動機和需要等是決定一個人選擇職業(yè)發(fā)展的一個重要因素。有的員工一味地這山望著那山高,制定的個人規(guī)劃脫離實際;還有的員工認為自己能力有限,不可能有發(fā)展,所以沒有發(fā)展的追求。這時候就需要員工管理者及時發(fā)現(xiàn)并加以交流溝通,幫助員工從其自身的智力、基本技能、與崗位相匹配的能力、與人合作的能力等方面分析了解自己,引導員工向適合自己發(fā)展也是企業(yè)所需要的職業(yè)方向發(fā)展。如果員工管理者缺乏敏銳的觀察力與較強的溝通協(xié)調(diào)影響力,上述兩類員工很可能一無發(fā)展。

二、實施員工發(fā)展管理的方法

分析了制約員工發(fā)展的因素,就可以有的放矢地來實施員工發(fā)展管理了。

(一)制定明確的企業(yè)愿景

企業(yè)愿景是由企業(yè)核心價值觀、核心目的和未來發(fā)展目標構成,企業(yè)應制定明確的企業(yè)愿景。企業(yè)內(nèi)部各層次人員都應該參與討論企業(yè)愿景的制定,最終達成共識,形成大家愿意全力以赴的未來發(fā)展方向。企業(yè)愿景要具有前瞻性的計劃或開創(chuàng)性的目標,作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。對于員工來說,誰都愿意在一個有遠大目標和發(fā)展前景的企業(yè)發(fā)展,員工愈了解企業(yè)目標,對企業(yè)的向心力愈高,會更愿意充實自己,竭盡所能以配合企業(yè)的發(fā)展需要。

(二)開辟多條職業(yè)發(fā)展通道

為了擺脫單一行政管理職業(yè)通道的弊端,企業(yè)應為各類人才設置培養(yǎng)發(fā)展通道,具體地說,至少應該設置管理、專業(yè)技術、技能操作三條發(fā)展通道,使每個員工都有實現(xiàn)自我價值而努力工作的動力。在建立多條人才培養(yǎng)發(fā)展通道時要盡量使各通道發(fā)展機會均等。如果各通道發(fā)展機會不均等,有的部門專業(yè)技術通道職位更高,可能會使一些管理人才轉向專業(yè)技術;有的部門管理通道職位更高,可能會使一些專業(yè)技術人才轉向管理。實際上,員工還是不能按照自己的興趣、能力來選擇崗位和內(nèi)部流動。

(三)健全員工培養(yǎng)培訓鍛煉機制

根據(jù)職業(yè)發(fā)展通道和員工職業(yè)發(fā)展方向,以企業(yè)發(fā)展需求為主導,建立一種有針對性的培養(yǎng)培訓鍛煉機制。對于管理發(fā)展方向的員工,多采用走出去參加培訓和調(diào)研交流的方式,培養(yǎng)他們發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力以及協(xié)調(diào)控制和組織能力,使一部分人員變成領導人才,從而提高企業(yè)的整體管理水平。對于專業(yè)技術發(fā)展方向和技能操作發(fā)展方向的員工,多采用走出去學,請進來教,實踐中練的方式,提高專業(yè)技術人員發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力以及業(yè)務技能、創(chuàng)新能力,將一部分人員培養(yǎng)成專業(yè)專家;提高技能操作人員操作能力和技巧,使一部分人員成為技能大師或一專多能人才。韋爾奇說:培訓的成本是有限的,但效益是無限的。通過有效的培訓,充分開發(fā)員工潛力,促進員工不斷發(fā)展、提高,使其能力不斷和企業(yè)發(fā)展的要求相符合。

(四)建立一支綜合能力頗高的員工管理隊伍

員工管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容之一,員工管理者本身必須具備戰(zhàn)略性思維及創(chuàng)新能力,要樹立終身學習的理念,培養(yǎng)終身學習的能力,熟練掌握現(xiàn)代員工管理及相關業(yè)務理論知識。選人育人能力是企業(yè)員工管理者,特別是中高層員工管理者應該具備的核心能力之一?！扒Ю锺R常有,而伯樂不常有”,員工管理者必須善于發(fā)現(xiàn)人才、精心培育人才。員工管理者還必須具備一定的影響力、溝通與協(xié)調(diào)能力并且要不斷增強信息獲取和處理突發(fā)事件的意識與能力,以便更好地預防危機,降低風險。不斷加強員工管理隊伍綜合能力的培養(yǎng),建立一支高素質(zhì)、高績效、高活力的員工管理隊伍。

三、企業(yè)員工發(fā)展管理中不可缺少的思想——持續(xù)溝通

“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應貫穿于員工發(fā)展管理過程的始終,從設定員工發(fā)展目標開始一直到員工發(fā)展的實現(xiàn)與提高,整個員工發(fā)展管理過程都離不開溝通,都需要經(jīng)由企業(yè)領導者和員工之間的溝通來達成。員工發(fā)展管理中的溝通是雙向的,需要員工的響應和參與,員工要把自己的發(fā)展目標匯報給企業(yè),企業(yè)要把員工發(fā)展目標的符合性、適宜性反饋給員工,并幫助員工實現(xiàn)夢想。另外,了解員工對此階段的發(fā)展狀況的滿意程度以及新一輪的發(fā)展需求,及時發(fā)現(xiàn)員工的新思路、新想法,了解其對企業(yè)管理的反應和要求。對發(fā)展不滿意的員工,要做好與他們的溝通交流,使他們更清楚地認識自我,認識自身的長處和不足,從尊重員工發(fā)展需求,幫助員工發(fā)展的角度出發(fā),引導職工制定職業(yè)提升方案,讓其持續(xù)擁有向前發(fā)展的希望,并提供實現(xiàn)發(fā)展的機會,保障員工發(fā)展。

四、結語

員工發(fā)展管理是個新理念,通過學習和鉆研,有了一些粗淺的認識,還需要繼續(xù)探索、持續(xù)改進。作為企業(yè)的一名員工,在進入企業(yè)后,應根據(jù)自身的才干和能力,自身的需要、自身的價值觀,接受職業(yè)指導及咨詢,進行自我測評,確定職業(yè)范圍,實行自我職業(yè)規(guī)劃。而作為員工施展才華的企業(yè),應科學制定員工個人職業(yè)開發(fā)計劃,這樣不僅有利于員工的成長和發(fā)展,增加員工對工作的滿意感,培養(yǎng)員工工作的興趣性、挑戰(zhàn)性,而且更有利于企業(yè)發(fā)展。

參考文獻

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作者簡介:李玉娟(1967- ),女,天津人,天津石化機械研究所主任,工程師,研究方向:人力資源。