吳　躍　蔣　燕　蔣　瑤　王幸麗

摘要:現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭,因此,對企業(yè)的流程再造以提高其競爭力就顯得尤為迫切。首先分析了企業(yè)流程再造的內(nèi)涵,然后闡釋了流程再造在國有企業(yè)中發(fā)揮的作用,最后結(jié)合現(xiàn)有的企業(yè)流程再造實踐,設(shè)計了綜合化的企業(yè)流程再造法,這對我們建立起正確的BPR方法論概念很有幫助。

關(guān)鍵詞:國有企業(yè);業(yè)務(wù)流程;流程再造

中圖分類號:F270.3

文獻標志碼:A

文章編號:1673-291X(2009)21-0007-02

一、企業(yè)流程再造的內(nèi)涵

企業(yè)流程再造(BusinessProcessReengineering),簡稱BPR,邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮認為,“業(yè)務(wù)流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計,從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成就。其中,“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是該定義所關(guān)注的四個核心特征[1]。

“根本性的再思考”,就是對企業(yè)所關(guān)注的業(yè)務(wù)流程進行重新思考。如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作”,等。通過對這些問題的重新思考,企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標是過時的,甚至是錯誤的。

“徹底性的再設(shè)計”,意味著對事務(wù)追根溯源,對既定的現(xiàn)存事務(wù)不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補,而是拋棄所有的陳規(guī)陋習以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程,創(chuàng)造全新的完成方法;它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造,而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。

“戲劇性的變化”,意味著業(yè)務(wù)流程再造尋求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等,進行再造就是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。業(yè)績的顯著增長是流程再造成功的標志與特點。

“業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動,是一個價值鏈。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間,而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)實行有效管理的企業(yè),才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。

二、流程再造在國有企業(yè)中的作用

成功的流程再造可以對國有企業(yè)的管理發(fā)揮以下幾方面的重要作用:(1)實現(xiàn)職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)流程再造強調(diào)面向業(yè)務(wù)流程的管理,將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方,縮短信息溝通的渠道和時間,從而提高對顧客和市場的反映速度[2]。(2)注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。業(yè)務(wù)流程再造根據(jù)整體流程全局最優(yōu)的目標設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動,盡可能地減少無效的或不增值的活動。(3)建立扁平化組織。業(yè)務(wù)流程再造要求先設(shè)計流程而后根據(jù)流程建立企業(yè)組織,盡量消除純粹的中間環(huán)節(jié),這不僅降低了管理費用和成本,更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反映速度。(4)充分發(fā)揮每個人在整體業(yè)務(wù)流程中的作用。業(yè)務(wù)流程再造要求將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方,這就強調(diào)了業(yè)務(wù)處理流程上人員的素質(zhì),并強調(diào)了團體合作精神,將個人的成功與其所處理流程的成功作為一個整體考慮。(5)面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程。當前的競爭不再是單一企業(yè)的競爭,而是一個供應(yīng)鏈與另一個供應(yīng)鏈之間的競爭[3]。只有對供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)實施有效管理,企業(yè)才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。這要求不僅對一個企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程,還要求對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計。

三、綜合化企業(yè)流程再造法的設(shè)計思路

在對現(xiàn)有實踐中的企業(yè)流程再造進行深入分析的基礎(chǔ)上,本文提出采用綜合化流程再造法,以此來指導國有企業(yè)信息化過程中的流程再造。這一方法由四個關(guān)鍵階段組成:再造決策、流程診斷、流程優(yōu)化、制度化新流程,下面對這四個階段進行深入分析。

(一)再造決策

1.獲取管理層的支持。流程再造是一種對國有企業(yè)影響深遠的變革,因此,管理層必須形成統(tǒng)一的認識。企業(yè)的高層必須對企業(yè)的現(xiàn)狀進行客觀評價,在此基礎(chǔ)上對未來的發(fā)展愿景進行展望,如我們將提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)?顧客將會如何看待這些產(chǎn)品和服務(wù)?員工應(yīng)該如何提供給他們?通過宣傳使員工清楚企業(yè)現(xiàn)在和未來的顧客是誰、工作對象是什么和工作方式應(yīng)該如何,以爭取最廣泛的支持。

在這一階段,要打破員工的職能分工的觀念,樹立起正確的流程觀念,使員工能夠從流程的角度來看問題,把流程納入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中?！傲鞒獭睂⒊蔀槠髽I(yè)戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵詞,只有樹立了以流程為核心的戰(zhàn)略觀念,才能緊跟市場趨勢,真正做到以顧客為中心。

企業(yè)可以通過開展一些有關(guān)流程再造的基本概念和相關(guān)技術(shù)、流程再造在其他公司的成功和失敗經(jīng)驗、流程再造如何提高企業(yè)的競爭力等相關(guān)的討論會來加深對企業(yè)流程再造的認識。通過這樣的討論會,可以使管理層了解到流程再造對公司戰(zhàn)略的重要性,這樣他們才能全力以赴支持企業(yè)的再造活動,確保流程再造的順利進行。

2.選擇核心流程。通常意義上的核心流程是指在眾多的流程中,集成組織的各種核心競爭力,對組織的最終輸出貢獻大的流程,也就是對企業(yè)而言價值貢獻度大的流程。在企業(yè)流程再造的過程中所選定的核心流程要符合兩個特征:(1)流程的價值貢獻度高,符合一般核心流程的特點;(2)流程的優(yōu)化潛力大,有很大的提升和改進空間。一方面根據(jù)20/80原則,企業(yè)有限的資源必須集中在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)中,必須選擇對組織價值貢獻度高的流程進行再造;另一方面只有對優(yōu)化潛力大的流程進行再造,改造才容易取得顯著效果。

在國有企業(yè)流程再造的過程中,要不重復地列出所有業(yè)務(wù)過程,找出企業(yè)所有的流程,然后從貢獻度和提升潛力兩個維度對流程進行評估和分析,選出需要再造的核心流程。

(二)流程診斷

選出需要再造的核心流程后,就要對其進行診斷,首先應(yīng)對現(xiàn)有的流程進行描述,然后還要對其進行分析和研究,找出存在的問題,探討病源,以改進流程效率。

1.記錄現(xiàn)有流程,畫出流程圖。流程圖通過圖示的方法使得流程易于閱讀和理解。在繪制流程圖的過程中,與員工相互合作,從頭到尾繪出他們工作于其中的流程全圖,有助于增加對別人的任務(wù)和問題以及自己如何支持同伴完成任務(wù)的認識。繪圖活動往往會激起團隊和個人的進取欲望——明顯的浪費、笨拙的步驟、錯誤的環(huán)節(jié)等都會促使人們對流程的改進。在繪制流程圖的過程中,通過與流程參與者的面談,了解信息流及相互關(guān)系、信息處理的方式和信息處理過程中所涉及的資源等。通過訪談得到的信息、資料要作出詳細記錄,尤其是信息的收集、處理、傳輸以及各種等待時間等都應(yīng)記錄下來,均將作為流程改進的度量標志。

2.分析現(xiàn)有流程的弊端。結(jié)合流程圖,與流程的參與者面談,和他們一起對流程涉及的文件、制度、報告等必要性逐個進行審查,找出不增值的活動。在此基礎(chǔ)上,列出流程在執(zhí)行過程中存在的問題,然后進一步分析挖掘破壞企業(yè)流程整體效率的授權(quán)體制、企業(yè)原則、工作流程等等,找出問題的根源。這一階段的主要任務(wù)是挖掘弊病,分析原因,作為流程改進的依據(jù)。

(三)流程優(yōu)化

傳統(tǒng)的流程再造的方法有兩種:系統(tǒng)化改造法和全新設(shè)計法。對于流程的某些要素,徹底重新考慮可能最為合適,而對另一些要素,則應(yīng)該采用清除、簡化、整合、自動化的系統(tǒng)化改造方法。這兩種方法不應(yīng)當被看做是水火不相容的對立物,在再造的實踐中,要根據(jù)具體情況,采用其中的一種方法或兩種方法并用。

(四)建立配套措施

流程再造主要針對國有企業(yè)的業(yè)務(wù)流程展開,但也會涉及到與之相關(guān)的組織、崗位、制度和考核等方面的問題,涉及到信息技術(shù)的應(yīng)用。流程優(yōu)化再造要達到預期的目標和取得實際的成效,就必須針對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案和企業(yè)實際情況給出流程優(yōu)化再造的配套措施。

1.組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。根據(jù)優(yōu)化方案對流程進行再造后,企業(yè)的管理層次、規(guī)章制度、部門職責、員工的角色和職責等都可能發(fā)生改變。新的組織結(jié)構(gòu)以及詳細的職務(wù)分配必須傳達給受到影響的員工,規(guī)定他們新職責,規(guī)范他們的行為。員工知識和技能的發(fā)揮必須符合新流程的要求。激勵和報酬結(jié)構(gòu)也必須以小組表現(xiàn)為基礎(chǔ)重新設(shè)計,個人的績效考核標準要重新設(shè)定。

2.信息技術(shù)的運用。在完成流程優(yōu)化后,在對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行再造以保證新的流程方案的平滑過渡的同時,要選擇信息技術(shù)平臺來執(zhí)行新的流程。

總體上說,國有企業(yè)流程再造需要經(jīng)過上述四個階段,但這四個階段不是一個簡單的線性過程,而是一個循環(huán)改進的過程。國有企業(yè)必須不斷地重新思考將來該如何經(jīng)營,并且要堅持不斷地進行日常的改進。只要組織存在,這四個步驟的循環(huán)就不應(yīng)該停止。

四結(jié)語

綜合化再造法遵循把握全局、循序漸進、提高認識、目標明確、重點突出、抓大放小、注重實效的指導方針,涵蓋了業(yè)務(wù)流程的程序、人員、技術(shù)、部門分工、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面的問題。盡管這種方法也許不能被看做一種標準的方法,但是它粗略地描述了國有企業(yè)流程再造的過程,對我們建立起正確的BPR方法論概念很有幫助。