劉會麗

中圖分類號:F812.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1673-0992(2009)06-050-01

摘要:煤炭企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中,由于對預(yù)算管理理解的片面性和誤區(qū),針對在全面預(yù)算管理實(shí)施中存在的問題,本文試就煤炭企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理進(jìn)行分析探討,旨在使預(yù)算管理能真正起到提高企業(yè)整體管理水平的作用。

關(guān)鍵詞:預(yù)算管理;基礎(chǔ);指標(biāo)體系;控制;考評

2001年4月份及2002年4月份財(cái)政部相繼發(fā)布實(shí)施《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》和《關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》,為企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提供了制度性指南。但企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中,由于對預(yù)算管理理解的片面性,致使在全面預(yù)算管理的實(shí)施中存在不少問題。本文試就企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理進(jìn)行分析,旨在使預(yù)算管理能真正起到提高企業(yè)整體管理水平的作用。

一、預(yù)算管理考核的目的

考核工作在我國企業(yè)中已進(jìn)行了多年,考核一般都和“獎(jiǎng)懲”聯(lián)系在一起。這本來是對執(zhí)行預(yù)算的一般激勵(lì),看來無可非議。但是預(yù)算考核的目的決不能僅限于“獎(jiǎng)懲”,更重要的是總結(jié)經(jīng)驗(yàn),發(fā)現(xiàn)問題,不斷改進(jìn),以便把將來的事情做得更好。

在一些企業(yè)我們看到,當(dāng)外部環(huán)境惡化,預(yù)算指標(biāo)完不成時(shí),各下級單位會積積極反映變化的客觀情況,要求領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整預(yù)算指標(biāo),并理所當(dāng)然地以調(diào)整后的預(yù)算作為考核指標(biāo);但是在外部形勢轉(zhuǎn)好,有利于預(yù)算任務(wù)超額完成時(shí),各單位會對上級調(diào)整預(yù)算持有相當(dāng)大的抵觸情緒,希望不調(diào)整或少調(diào)整,并常常要求年底考核根據(jù)調(diào)整前的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行。這樣,似乎各單位預(yù)算考核任務(wù)完成的難易程度就決定在外部因素上,預(yù)算管理對內(nèi)改進(jìn)工作的激勵(lì)作用被淡化了,而這恰恰是預(yù)算管理考核的意義所在?？磥?企業(yè)過分重視考核與獎(jiǎng)懲的聯(lián)系,可能會偏離我們預(yù)算管理考核評價(jià)工作的初衷。

預(yù)算管理是市場經(jīng)濟(jì)中組織對未來進(jìn)行規(guī)劃的有效工具,其根本目的應(yīng)該是提高企業(yè)競爭的發(fā)展的潛力。對外部而言,通過預(yù)算編制和調(diào)整過程,提高對市場不確定性的適應(yīng)能力,合理配置企業(yè)資源,調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),以適應(yīng)外部環(huán)境變化;對內(nèi)部而言,要有效協(xié)調(diào)與整合內(nèi)部各方面力量,及時(shí)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)不適應(yīng)的因素,不斷改進(jìn),以便完成企業(yè)競爭和發(fā)展的目標(biāo)。至于預(yù)算考核,從整體上看是對企業(yè)調(diào)配資源適應(yīng)市場變化能力的評價(jià)和檢驗(yàn),從局部看,是對企業(yè)各組成部分對企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)的評價(jià)和檢驗(yàn),如果我們的注意力不能集中在資源配置和經(jīng)營管理的不斷改進(jìn)上面,企業(yè)競爭力沒有真正提高,也許今天的考核任務(wù)完成了得到了獎(jiǎng)勵(lì),明天卻會跌入虧損甚至破產(chǎn)倒閉的境地。

正確認(rèn)識預(yù)算考核的目的,不僅需要教育和宣傳,而且要適當(dāng)?shù)剡x擇考核指標(biāo)和考核方法,使預(yù)算考核成為正確引導(dǎo)和控制企業(yè)行為的有效工具。

我們知道,人是預(yù)算工作的主體,是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素,企業(yè)預(yù)算管理工作如果離開了對人的關(guān)注,是無法搞好的。所以,企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)以“人”為本,從“人”的問題入手。只有這樣,預(yù)算管理才能發(fā)揮其應(yīng)有作用。結(jié)合我國企業(yè)的實(shí)踐,可以從以下幾個(gè)方面來認(rèn)識。

二、考核對比以預(yù)算為基礎(chǔ)

從考核對比的角度來理解,基于預(yù)算的考核,說的是在對當(dāng)期業(yè)績進(jìn)行評價(jià)時(shí),以預(yù)算而不是以上年同期的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。以上年同期的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)進(jìn)行考核評價(jià),是企業(yè)常見的做法,其優(yōu)點(diǎn)在于可以積累時(shí)間序列的資料,了解各指標(biāo)項(xiàng)目的歷史演化過程。但是它也有一些弊端:首先是“鞭打快牛”。以去年同期數(shù)作為部門業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ),通常都要求部門本期的實(shí)際發(fā)生數(shù)在去年同期的基礎(chǔ)上有一定比率的改進(jìn)。以往業(yè)績越好的單位可能越難達(dá)到要求,從而招致懲罰,這就導(dǎo)致業(yè)績好的單位隱瞞成績,以免日后難過。其次是“調(diào)整的影響”。因?yàn)闀?jì)信息失真現(xiàn)象的普遍存在,去年同期的業(yè)績中難免存在的一些“政策調(diào)整”因素,造成與本期發(fā)生數(shù)不可比的情況。這部分因素的影響有時(shí)是難以剔除的,尤其是經(jīng)過下級部門層層匯總形成的去年同期指標(biāo),簡直無法估計(jì)哪些項(xiàng)目中可能有多大程度的“調(diào)整”。最后是“當(dāng)期變化”。今年的情況與去年相比一般都會有些變化,有時(shí)變化還會很大,導(dǎo)致前后期的數(shù)據(jù)失去相互比較的基礎(chǔ),因而簡單地以今年發(fā)生數(shù)與去年同期進(jìn)行比較,有時(shí)并不能反映單位經(jīng)營業(yè)績的真實(shí)狀況。

以實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較則可能杜絕以上情況的出現(xiàn)。因?yàn)轭A(yù)算通常是根據(jù)客觀實(shí)際情況預(yù)測制定的,在做預(yù)算時(shí),人們可能對未來環(huán)境的一些變化作出估計(jì),并充分考慮了預(yù)算期企業(yè)可能出現(xiàn)的特殊情況,因而與實(shí)際情況有良好的可比性,作為考核評價(jià)基礎(chǔ)應(yīng)該更有意義一些。當(dāng)然,以預(yù)算作為評價(jià)基礎(chǔ)也必須注意許多問題;首先是預(yù)算應(yīng)該力求科學(xué)準(zhǔn)確,同時(shí)以預(yù)算數(shù)作為業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ),關(guān)鍵在于對差異的分析。對于實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算數(shù)之間的各種差異,不論有利還是不利,都必須進(jìn)行認(rèn)真的分析,找出原因,以便改進(jìn)。如果差異是因?yàn)轭A(yù)算的準(zhǔn)確性不足而引起的,則應(yīng)該努力探索提高預(yù)算能力;而如果差異是由于預(yù)算執(zhí)行方面的原因引起的,則應(yīng)該尋找改進(jìn)執(zhí)行的途徑。

三、完善的預(yù)算考核指標(biāo)體系

考核以預(yù)算為基礎(chǔ),就要求預(yù)算指標(biāo)體系要科學(xué),內(nèi)在協(xié)調(diào),這樣才能合理評價(jià)經(jīng)營業(yè)績,有助于資源有效配置,提高經(jīng)濟(jì)效益。因此我們在考核定量指標(biāo)時(shí)還要結(jié)合定性指標(biāo),考核絕對指標(biāo)還要結(jié)合相對指標(biāo),關(guān)注局部目標(biāo)時(shí)不要忘了總體目標(biāo)。

考核與評價(jià)中采取“相對指標(biāo)”還是“絕對指標(biāo)”,在一般意義上指的是采用比率指標(biāo)還是總量指標(biāo)的選擇。

在預(yù)算管理中選擇“相對指標(biāo)”還是“絕對指標(biāo)”,我們認(rèn)為還有一個(gè)概念,就是制定各單位預(yù)算目標(biāo)時(shí)是假定目標(biāo)總量不變,采用切塊分解方法確定;還是假定消耗率不變,根據(jù)業(yè)務(wù)量變化確定預(yù)算目標(biāo)的做法都存在。

不少單位的管理費(fèi)用預(yù)算采取“絕對指標(biāo)”分解的做法,先用預(yù)計(jì)市場銷售量和預(yù)計(jì)價(jià)格,減去必須發(fā)生的各種所謂“固定費(fèi)用”,倒推允許發(fā)生的“可控費(fèi)用”,然后根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn),按一定比例得到各項(xiàng)費(fèi)用的總額,再切塊到各部門。如我礦開拓戰(zhàn)線預(yù)計(jì)下半年維修加班費(fèi)50萬元,分解到10個(gè)基層隊(duì)包干使用,但由于實(shí)際年度生產(chǎn)裝置非計(jì)劃停工維修的時(shí)間低于預(yù)期,搶修和維修工作量明顯減少,加班支出明顯低于預(yù)算,但是到年底各單位為了明年懂得基數(shù)不降低,各顯神通,最后各家都略有超支。而采煤戰(zhàn)線的加班費(fèi)采取“相對指標(biāo)”控制,與勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)掛鉤,當(dāng)勞動(dòng)生產(chǎn)率高于預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)后,按照預(yù)先核定的單位產(chǎn)值加班費(fèi)定額控制該項(xiàng)費(fèi)用支出,取得較好的效果。

當(dāng)前銷售權(quán),采購權(quán)歸集團(tuán)公司后,相對指標(biāo)使用方法也存在問題。生產(chǎn)礦若對除材料之外的制造成本采用費(fèi)用率的方法考核,由于制造費(fèi)用中固定成本的存在,當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)不飽滿時(shí),完成考核指標(biāo)很困難,而生產(chǎn)量大時(shí)完成考核任務(wù)比較容易。所以各生產(chǎn)礦都希望加大生產(chǎn)任務(wù),賣不出去也不管;如果集團(tuán)公司強(qiáng)制限產(chǎn),則把完不成任務(wù)的責(zé)任全部推倒產(chǎn)量上;如果產(chǎn)銷掛鉤考核,還有的生產(chǎn)礦通過增加應(yīng)收賬款的做法虛增收入和利潤。

從理論上說,面對上述問題,只需區(qū)分成本和收入的形態(tài)是變動(dòng)的或固定的屬性,相應(yīng)采用相對或絕對指標(biāo)考核即可。但是在實(shí)際中區(qū)分變動(dòng)或固定成本并不容易,即使判斷出它們的屬性,確定其變動(dòng)的“動(dòng)因”也非易事,需要仔細(xì)權(quán)衡。

四、“定量指標(biāo)”和“定性指標(biāo)”

在預(yù)算考核中人們一般比較重視“定量指標(biāo)”,因?yàn)樗容^容易算,是看得見的指標(biāo)。但是,有時(shí)“定量指標(biāo)”受“定性指標(biāo)”影響,忽視“定性指標(biāo)”可能會降低“定量指標(biāo)”考核的效果。最容易看到的例子是“數(shù)量”和“質(zhì)量”的關(guān)系,如我礦后勤戰(zhàn)線實(shí)行預(yù)算管理,對綠化(栽培.滅蟲等)各項(xiàng)作業(yè)都規(guī)定工作量和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)消耗定額,但由于對工作質(zhì)量缺少考核手段,僅從經(jīng)費(fèi)上考核,導(dǎo)致有些部門采取諸如減少噴藥次數(shù)或降低藥水濃度的方法,降低消耗。

以上說明考核指標(biāo)的確定必須考慮企業(yè)整體發(fā)展的影響,考慮它引起的行為是否符合企業(yè)要求。

五、局部目標(biāo)和整體目標(biāo)

預(yù)算管理的深入伴隨著預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化,企業(yè)發(fā)展的整體目標(biāo)逐漸具體化,總的戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)變?yōu)椴僮?、可考核的預(yù)算指標(biāo)。但是值得注意的是,在這個(gè)過程中,稍有疏忽,總目標(biāo)就會被具體目標(biāo)淹沒和遺忘,實(shí)現(xiàn)局部目標(biāo)甚至可能危害整體目標(biāo)。

相鄰單位的利益沖突是預(yù)算管理中劃分責(zé)任單位后常見的現(xiàn)象,前一工序、班組的成本節(jié)約可能帶來后一工序、班組的困難和更大數(shù)額的超支;轉(zhuǎn)移價(jià)格的調(diào)整可能造成不利于整體的停產(chǎn)決策;上一道工序質(zhì)量缺陷或供應(yīng)時(shí)間的延遲,可能造成下一道工序產(chǎn)品市場的丟失;以及同一單位不同銷售部門為爭奪客戶自相競價(jià),互相拆臺等等。

在國有企業(yè)改制過程中,不少企業(yè)把一些輔助部門如醫(yī)院、社區(qū)服務(wù)、建筑安裝等剝離出去,形成了相對獨(dú)立的下級公司,它們一方面為本單位提供服務(wù),另一方面也利用剩余生產(chǎn)能力為社會服務(wù),這本來是一件好事。但是任何新生事物總有不完善的一面,有些單位對這些輔助性公司為單位服務(wù)采用實(shí)際成本核算法,不下預(yù)算指標(biāo),以便保證對內(nèi)服務(wù)的及時(shí)滿足;而對它們的外部服務(wù)下達(dá)一定的利潤預(yù)算目標(biāo),年終考核,超額分成。于是這些部門就可能將對外服務(wù)發(fā)生的成本轉(zhuǎn)記到對內(nèi)服務(wù)的項(xiàng)目上,從而順利實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo),兌現(xiàn)利潤分成計(jì)劃。

在預(yù)算的具體執(zhí)行過程中,一方面需要對企業(yè)員工實(shí)施激勵(lì)措施,激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性和主動(dòng)性,另一方面對企業(yè)預(yù)算完成產(chǎn)生不利影響的行為要予以約束和限制,使實(shí)際情況與預(yù)算指標(biāo)偏離的程度達(dá)到最小。

為了能夠及時(shí)地掌握和控制整個(gè)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的情況和各個(gè)責(zé)任單位預(yù)算的履行情況,需要對各責(zé)任預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行核算與報(bào)告,對預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行過程實(shí)施跟蹤控制,并對其執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評,以便企業(yè)管理者和各個(gè)責(zé)任單位的管理者隨時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與情況。我們可以根據(jù)這種反饋信息進(jìn)行分析,查找原因,并做出相應(yīng)的決策,以控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)際狀況脫離預(yù)算的差異,保證預(yù)算目標(biāo)的完成。

考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算工作的生命線,沒有考核,預(yù)算管理將變得毫無意義。預(yù)算指標(biāo)的考評就是根據(jù)審核無誤的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)及核算報(bào)告,將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較、分析,肯定成績,找出問題,改進(jìn)以后的工作。在這一過程中,也將對員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲,以調(diào)動(dòng)員工的積極性,激勵(lì)他們共同努力,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。值得注意的是,在企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中,不僅要考慮對員工精神上的激勵(lì),也要考慮物質(zhì)上的激勵(lì),不僅要有近期的激勵(lì),也要有遠(yuǎn)期的激勵(lì)。企業(yè)考核與獎(jiǎng)懲不能流于形式,措施落實(shí)要到位。目前很多企業(yè)的這一措施不到位,已成為企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果不好的重要原因。比如考核方戴著“有色眼鏡”進(jìn)行考核;被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀原因?qū)顒?dòng)績效的影響等等,這些都會使企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好地實(shí)現(xiàn)。

還要特別提到的是,在整個(gè)企業(yè)的預(yù)算與控制中,我們要充分考慮“人”的因素,將企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的每一個(gè)部門乃至每一個(gè)的日常的實(shí)際行動(dòng)結(jié)合起來,把各個(gè)方面的業(yè)績與本企業(yè)的利益聯(lián)系起來,消除某一個(gè)責(zé)任單位或者某一個(gè)人的短期行為,樹立員工的“受人尊敬”和“自我實(shí)現(xiàn)”等高層次的需求,使他們產(chǎn)生成就感,自覺主動(dòng)地完成企業(yè)預(yù)算。

為了順利而有效地實(shí)施全面預(yù)算管理,還必須解決好兩個(gè)相關(guān)的問題:①營造一個(gè)有利于開展預(yù)算管理的環(huán)境。我們知道,人的行為具有多樣性,其表現(xiàn)如何要受其所處環(huán)境的影響,也就是說,人的行為是個(gè)人因素與其所處環(huán)境因素的綜合效應(yīng),說明在企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理時(shí),不僅是引導(dǎo)員工積極參與與編制預(yù)算,實(shí)施預(yù)算,還要營造一個(gè)激勵(lì)員工積極主動(dòng)地參與預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算。②建立和健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是指企業(yè)為了加強(qiáng)內(nèi)部管理,充分調(diào)動(dòng)員工積極性,提高經(jīng)濟(jì)效益而建立起來的一種責(zé)權(quán)利相結(jié)合的內(nèi)部管理體制。其內(nèi)容主要包括明確企業(yè)內(nèi)部各組織單位的責(zé)任范圍和履行責(zé)任的必要權(quán)利;按照所規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)對內(nèi)部各組織單位進(jìn)行嚴(yán)格考評;內(nèi)部各組織單位的經(jīng)濟(jì)利益應(yīng)同企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和它們的貢獻(xiàn)大小相聯(lián)系;簽訂必要的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是我們建立和實(shí)施預(yù)算管理最基本,也是最重要的制度性保障。

總之,是煤炭企業(yè)集團(tuán)建立一系列行之有效的全面預(yù)算管理制度,需要有一套完整的工作程序,更需要合理的經(jīng)營管理者的正確的理財(cái)思路和先進(jìn)的經(jīng)營理念。只有企業(yè)的管理人員都負(fù)起責(zé)來,把預(yù)算管理制度貫穿于企業(yè)管理之中,使這個(gè)科學(xué)管理方法發(fā)揮其應(yīng)有的作用,才能真正把預(yù)算管理好并落到實(shí)處。