郭敏欣

滄州,位于河北省東南部,地處環(huán)渤海經濟區(qū)的中心,東臨渤海,北靠京津,因瀕臨渤海而得名。滄州是我國著名的“武術之鄉(xiāng)”和“雜技之鄉(xiāng)”;這里盛產金絲小棗、渤海螃蟹、泊頭鴨梨,可謂物華天寶;這里還是一代文宗紀曉嵐、洋務首領張之洞、武術大師霍元甲的故鄉(xiāng),可謂人杰地靈。深厚的文化底蘊孕育著不懼艱辛、勇于創(chuàng)新的人民,也造就了一個正在崛起的城商行——滄州市商業(yè)銀行(簡稱滄州商行)。2008年末,滄州商行22項監(jiān)管指標全部達標,成為河北省城商行中唯一一家二級行,一舉跨入全國“好銀行”之列,最近又經有關部門批準更名為滄州銀行,而此時距離其2002年底居華北倒數(shù)第一、全國倒數(shù)第五,面臨摘牌退市的危險才僅僅過了六年時間。

作為一家僅用時六年便脫胎換骨的城市商業(yè)銀行,它是通過何種方式才取得如此優(yōu)異的業(yè)績?它的成功經驗有哪些值得同行借鑒?為此本刊特地走訪了滄州銀行并采訪了董事長劉澤平先生。

煥然一新的面貌

在建行之初,由于種種原因導致滄州銀行發(fā)展速度慢、經營規(guī)模小、營運質量差、歷史包袱重、社會認知低。截至2003年3月31日,滄州商行存款余額為10.05億元,貸款余額為7.79億元,不良貸款3.04億元,占全部貸款的38.29%,累計虧損2731萬元。按經營規(guī)模和發(fā)展速度,在華北倒數(shù)第一,在全國倒數(shù)第五,面臨摘牌退市的危險。

為扭轉滄州商行當時的局面,2003年4月1日,滄州市委重組了該行領導班子,成立滄州商行黨委,派時任市人大副主任的王寶良同志為黨委書記,劉澤平同志為副書記。新領導班子上任伊始,首先確立了“理人、理事、理思想”的總體工作思路,提出“六個一切”的指導思想,即:一切為了發(fā)展,一切服從發(fā)展,一切圍繞發(fā)展,用發(fā)展檢驗一切,用發(fā)展衡量一切,用發(fā)展稀釋一切。與此同時,該行也加大了客戶營銷、內控管理、激勵懲戒、公關宣傳和作風建設力度,從而使廣大干部員工的積極性、主動性極大地迸發(fā)出來。從此,滄州銀行走上了快速、安全、高效、持續(xù)發(fā)展之路,廣大干部員工的精神風貌煥然一新。

正所謂思想決定思路,思路決定出路,作風決定勝負。截至2008年底,該行資產總額122.43億元,比2003年初增長8.76倍;存款達到106.77億元,比2003年初增長9.62倍;貸款達到58.13億元,比2003年初增長6.46倍;六年累計實現(xiàn)經營利潤6.1億元,其中當年實現(xiàn)23811萬元,比上年增加6590萬元,增長38.3%。2005年在全省城商行中率先成為全國三類行,2008年末22項監(jiān)管指標全部達標,其中:資本充足率14.35%,核心資本充足率12.97%;資產損失撥備充足率180.02%,貸款損失撥備充足率200.11%;不良貸款率1.83%,成功晉升二類行。

優(yōu)質的客戶群體

地方城商行選擇什么樣的市場定位和客戶定位,應該充分考慮自身的優(yōu)勢和劣勢,進行深入的比較分析。滄州銀行與國有銀行相比,有劣勢也有優(yōu)勢。劣勢在于滄州銀行的規(guī)模、產品、創(chuàng)新、科技、硬件等方面不如國有銀行,不適合支持大企業(yè)、大集團、大項目;但優(yōu)勢在于滄州銀行具有自主決策權,運營機制非常靈活,管理鏈條非常短,工作和服務效率非常高,由于其扎根地方,熟悉中小企業(yè)的情況,因而在服務中小企業(yè)上具有比較優(yōu)勢。因此,必須充分發(fā)揮自身優(yōu)勢,在夾縫中尋求生存空間。

據(jù)劉董事長介紹,從滄州銀行的歷史上看,早在城市信用社時期,面對的就是中小企業(yè)客戶,可以說滄州銀行與廣大中小企業(yè)有著千絲萬縷的自然聯(lián)系。而如今,中小企業(yè)在市場經濟條件下蓬勃發(fā)展,已經成為經濟發(fā)展中最具生機活力和持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ娜后w。作為地方銀行,更是離不開當?shù)亟洕某掷m(xù)快速發(fā)展,離不開中小企業(yè)這個非常重要的客戶群體。所以,劉董事長跟我們談市場定位時說道:“中小企業(yè)客戶成長壯大的過程,也就是滄州銀行成長壯大的過程?！币虼?幾年來,滄州銀行始終堅守服務中小企業(yè)這個市場定位,踏踏實實地在中小企業(yè)上做文章,提升核心競爭力。這就是為什么滄州銀行中小企業(yè)貸款占到貸款總額75%的原因。

圍繞中小企業(yè)客戶,滄州銀行早在2003年就提出“爭取骨干客戶、搶占優(yōu)質客戶、壯大群體客戶”的客戶核心戰(zhàn)略,其后又相繼提出滾雪球戰(zhàn)略、跟進戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略和客戶聯(lián)系制度等。滾雪球就是以老客戶為橋梁,積極營銷客戶的上下游企業(yè)。跟進戰(zhàn)略,就是打破單一城市經營制的束縛,走出滄州城區(qū),到各縣市區(qū)尋找優(yōu)質中小企業(yè),擴大覆蓋范圍。合作戰(zhàn)略,就是與中小企業(yè)簽訂全面業(yè)務合作協(xié)議,為他們量身定做一攬子服務方案,包括信貸融資、管理資源、企業(yè)文化等等?？蛻袈?lián)系制度,就是對中小企業(yè)進行市場細分,確定重點客戶,定期走訪,溝通感情,加深合作。通過這一系列的努力,截至2008年,滄州銀行已積累起7000家優(yōu)質中小企業(yè)客戶。

在爭取及穩(wěn)固原有客戶的同時,滄州銀行也加快了產品創(chuàng)新的步伐,以滿足新客戶的需求。在采訪中,劉董事長將滄洲商行的劉新歸結為以下兩條:

一是因勢利導,創(chuàng)新產品,為企業(yè)營造良好的發(fā)展空間。面對眾多中小企業(yè)的不同需求,滄州銀行及時調整思路,根據(jù)中小企業(yè)的不同特點,將客戶按大小等級分成微小客戶、小客戶、中小客戶、大客戶四種類型,并根據(jù)每類客戶所處發(fā)展階段,推出不同的業(yè)務品種。截至目前,共開發(fā)十余種新產品,如:針對微小客戶推出的創(chuàng)業(yè)就業(yè)貸款、最高額抵押貸款;針對小客戶推出的倉單質押貸款、合格證質押貸款、成長貸款;針對中小客戶推出的船舶抵押貸款、存貨質押貸款、保兌倉、應收賬款質押等一系列的信貸產品。例如:滄州市的東光、吳橋是全國重點產棉基地,因此,滄州銀行根據(jù)市場特點有針對性地推出了棉單質押貸款,既保證了加工企業(yè)對棉花收購資金的供給,又增加了農民的收入,活躍了當?shù)剞r村經濟發(fā)展,僅2007年累放棉單貸款554筆,金額達2.5億元。

二是創(chuàng)新機制,提高效率,快速解決中小企業(yè)融資難題。大部分中小企業(yè)在融資上具有“急、少、短、頻”的特點,貸款要得急、期限短、頻率高、數(shù)額少、風險大。滄州銀行根據(jù)中小企業(yè)經營規(guī)模、經營方式、資金運作規(guī)律等不同情況,專門成立了中小企業(yè)服務部,為中小企業(yè)制定貸款審批機制,采用綠色通道制、會簽制、每周貸審會制,最快一天、最遲一周便可給企業(yè)明確答復,為企業(yè)節(jié)省了融資時間。

和諧的政府關系

滄州銀行在近六年來的發(fā)展過程中,與各級政府都建立了良好的合作機制,先后與16個縣市區(qū)政府簽訂了全面業(yè)務合作協(xié)議,在通報信息、推薦項目、定期溝通、支持銀行清收不良貸款等方面達成了廣泛共識。縣市區(qū)領導前來滄州銀行溝通工作、尋求支持達上百次,而滄州銀行到縣市區(qū)開展營銷時,當?shù)卣挠嘘P部門也積極給予各種幫助。目前,除市財政入股3500萬元,還有十個縣市區(qū)對滄州銀行入股合計達到1500萬元,成為滄州銀行的股東,做到了連股、連利、連心。

對于各級政府推薦的貸款項目,滄州銀行的做法是首先表示歡迎,高度重視,絕不會置之不理。然后立即派人進行調查,摸清真實情況,嚴格按照信貸政策把關決策。符合貸款條件的,立即進入程序運作;不符合貸款條件的,也不簡單回絕,而是通過事實上的調查數(shù)據(jù),使領導知道不能貸的原因,同時為領導出謀劃策,提出解決問題的有效辦法,從而取得政府的理解。 與社會各界的和諧關系,為滄州銀行的科學發(fā)展營造了良好的外部環(huán)境,搭建起寬松的成長平臺。

嚴格的貸款機制

嚴格的貸款機制是一家銀行能否成功的基礎。滄州銀行自2003年以來一直執(zhí)行嚴格的貸款機制,這也是劉董事長給我們介紹的“十二項機制”的核心。

在貸款投放上,滄州銀行努力做到慎貸而不懼貸,積極而又穩(wěn)健,主要做到“三個積極”:積極支持有訂單、有銷路、有市場、有現(xiàn)金流的中小企業(yè);積極支持政府重點投資、重點支持、重點鼓勵、重點引導的項目及輔助產業(yè);積極支持屬于自主創(chuàng)新、自有知識品牌、技術含量和附加值較高,且有較大市場潛力的產品、企業(yè)和技改項目。而對一些貸款額度比較大的大客戶,滄州銀行則堅持“參與不兜底,介入不深入”,防止風險過度集中。

在貸款審查上,滄州銀行認真貫徹“三不、四重、五嚴”原則:不依賴報表,不迷信擔保,不輕信介紹;重法人信譽,重企業(yè)實力,重自籌資金,重實物抵押;嚴格控制集團客戶、關聯(lián)企業(yè)貸款,嚴格執(zhí)行項目自有資本金制度,嚴禁人情貸款、關系貸款,嚴禁對“兩高一資”企業(yè)貸款,嚴禁逆程序貸款和違規(guī)貸款。

在貸款運作上,滄州銀行建立了貸款“五分離”機制。把貸款管理流程劃分為“查、報、審、批、核”五個環(huán)節(jié),各環(huán)節(jié)獨立運作,環(huán)環(huán)相扣,相互制約。貸款調查由支行信貸員負責,實行雙人調查、雙人復核。貸款申報由支行負責,須經過支行審貸小組和支行行長簽字認可,支行行長是貸款的第一責任人。貸款審查由總部貸款經營部負責,實行集體論證、集體審查,必要時進行實地再調查,認為貸款不符合條件,可以退回支行。貸款審批由貸款審批委員會負責,實行無記名票決制,貸審委主任有一票否決權。貸款稽核由風險稽核部負責,風險稽核部主任為貸審委成員,參加貸審會,以便對可疑貸款進行實地稽核和風險監(jiān)測。對千萬元以上的大額貸款和展期貸款,還要提請董事長辦公會審議,董事長辦公會有否決權。滄州銀行的貸款“五分離”機制,得到了銀監(jiān)部門的充分肯定。

在貸款管理上,滄州銀行秉承“治行先治貸、治貸必從嚴”的方針,努力夯實貸款基礎工作,嚴格操作、嚴格把關,確保貸款“放得出、用得好、收得回”。而且把風險防范的重心向下移、關口向前推,切實加強支行層面的信貸工作。為此,滄州銀行每年都會在全行范圍內組織進行一次大額貸款大檢查和一次小額貸款大檢查,堅持支行自查、主管部室垂直檢查、內審稽核三級檢查體系,經常性地開展行業(yè)貸款、區(qū)域貸款風險監(jiān)測,一旦發(fā)現(xiàn)風險預警信號,立即處置,把風險消滅在萌芽狀態(tài)。

完善的內控機制

由于銀行是高風險、高收益共存行業(yè),因此必須建立起有效的內控機制。在對劉董事長的采訪中我們得知,滄州銀行的做法是明確一個指導思想,確立一個核心理念,切實加強三項建設。

明確一個指導思想。滄州銀行始終堅持以科學發(fā)展觀為指導,堅持發(fā)展是硬道理、安全是硬任務,兩手抓、兩手硬,確保快速、安全、高效、持續(xù)發(fā)展。

確立一個核心理念,就是“人平安、錢安全、資金財產無風險”,形成了“全員動手強內控、齊抓共管防風險”的局面。六年來,滄州銀行未發(fā)生一起重大案件。

大力加強“三項”建設。一是,加強思想文化建設。通過法制培訓、警示教育等多種方式,提高了干部員工特別是高管人員的法律意識、安全意識、責任意識,使干部員工不想做案。二是,加強規(guī)章制度建設。滄州銀行近六年來陸續(xù)制定和完善規(guī)章制度300多項,使干部員工不能做案。三是,加強監(jiān)督體系建設。建立基層自查、部室檢查、內審稽核三級稽核監(jiān)督體系。支行行長和副行長對員工負有指導、檢查、監(jiān)督、管理的責任;總部各主管部室對支行進行垂直管理,重點抓住存款營銷、上門收款、貸款發(fā)放、票據(jù)承兌、費用管理、銀企對賬、金庫守押等高風險領域,實行經?；?、高密度的檢查監(jiān)督;風險稽核部履行再監(jiān)督職能,對支行和部室的內控執(zhí)行情況進行稽核評價,提出整改意見和懲罰措施,使干部員工不敢做案。通過“三項建設”,上下聯(lián)動,齊抓共管,把風險發(fā)生的概率降到最低。

靈活的用人機制

事業(yè)成敗,關鍵在人。努力打造和錘煉一支高素質的干部隊伍,是立行、興行、強行之本。六年來,滄州銀行各級領導干部的政治素質、業(yè)務素質不斷提高,涌現(xiàn)出一批“德才兼?zhèn)?、領導有方、工作得力、領導信任、群眾滿意”的優(yōu)秀領導干部。滄州銀行在用人的過程中逐步摸索出“三大機制”。

建立優(yōu)秀人才脫穎而出的選人機制。滄州銀行高層堅持“不唯學歷、不唯資歷、不唯職稱、不唯年齡”的方針,按照“學歷不等于知識、知識不等于智慧、經驗不等于規(guī)律、資歷不等于能力、職稱不等于水平”的理念,真正把那些能想事、能干事、能成事,德才兼?zhèn)洹⑷罕姽J的優(yōu)秀人才選拔到領導崗位上來。六年時間里,共有104名同志走上中層領導崗位,各單位基本形成了“一正三副”的領導格局。

建立科學的考核評價機制。每年年底滄州銀行都會組織一次干部年度考評,詳細劃分優(yōu)劣等級,作為干部升降調整的依據(jù)。在考核評價過程中,堅持以事業(yè)為本,以業(yè)績?yōu)闇?以事實為依據(jù),以公論為參考,把自我評價、群眾評價、領導評價、主管部室評價和行黨委評價有機結合,做到發(fā)揚民主、實事求是、真實準確、客觀公正。對考核評價“優(yōu)秀”的予以表彰,“一般”的予以批評,“不合格”的堅決給予免職降職處理,累計有17名干部免職或降職。

建立能上能下的退出機制。近幾年來,滄州銀行堅持“五嚴四治”方針,對領導干部在思想上嚴格教育,工作上嚴格要求,考核上嚴格獎懲,真正做到優(yōu)者上、平者讓、庸者下。先后有7名同志因工作不力辭去領導職務,從而打破了領導干部的終身制,增強了領導干部的使命感和責任感。

科學的分配機制

在這幾年發(fā)展中,滄州銀行不斷完善績效考核辦法,改革了基本工資和崗位津貼制度,做到按勞取酬、績效優(yōu)先、公正和諧、成果共享,形成“基本工資保吃飯、崗位工資保安全、績酬工資保發(fā)展”的分配格局。

首先,堅持“三個傾斜”和“三個平均線”原則。三個傾斜,即:向基層傾斜,向員工傾斜,向貢獻大的傾斜。三個平均線,即:總部中層正職拿支行正職的平均數(shù),總部中層副職拿支行副職的平均數(shù),總部員工拿支行員工的平均數(shù),充分尊重基層創(chuàng)造價值的現(xiàn)實,避免形成重上輕下的分配方式。目前,滄州銀行中層副職的收入是員工的1.6倍,中層正職是員工的2.2倍,行級領導副職是中層正職的1.2倍,行級領導正職是中層正職的1.5倍。

其次,建立以利潤為核心的績酬工資考核兌現(xiàn)體系。支行行長績酬工資按三部分考核兌現(xiàn),其中:存款績酬工資占20%,安全績酬工資占20%,效益績酬工資占60%。每年核定支行行長績酬工資總額,確定一個平均線,按照綜合考核進行兌現(xiàn)。支行副行長、員工工資收入與支行行長的收入相掛鉤。這樣的薪酬考核兌現(xiàn)機制,把支行行長、副行長和全體員工的利益緊緊捆在一起,一榮俱榮,一損俱損,極大地激發(fā)了支行上規(guī)模、保安全、增利潤的積極性。

雖然近六年來滄州銀行取得了不菲的業(yè)績,但擺在劉董事長面前的還有很多問題值得思考。第一,如何解決平穩(wěn)較快發(fā)展與資本相對較小的矛盾?第二,如何改變科技力量整體不強的現(xiàn)狀?特別是網(wǎng)上銀行等業(yè)務功能尚未實現(xiàn),給客戶和持續(xù)發(fā)展均帶來很大不便。第三,當利差越來越小、競爭越來越激烈時,如何保證銀行的盈利空間不被縮小?第四,如何解決由于高端人才稀缺而導致的創(chuàng)新能力不足的問題?

或許當滄州銀行提出今后“引進來、伸下去、走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略時,其掌舵者劉澤平董事長心中已有答案,但不管怎樣,已沒有停止前進的理由。在此,我們只能說聲:任重而道遠!祝滄州銀行的明天更美好!