餌　子

“如果我不在辦公室,就在星巴克,不在星巴克,就在去星巴克的路上?！痹?jīng)的經(jīng)典現(xiàn)如今卻在艱難掙扎。

1月28日,市值規(guī)模一度達(dá)到300億美元(現(xiàn)銳減為83億-98億美元)的星巴克咖啡面對(duì)日益窘迫的困境,再次宣布裁員6700人,關(guān)閉300家分店(累計(jì)關(guān)閉門店數(shù)超過900家)。其創(chuàng)始人及靈魂人物霍華德?舒爾茨曾說:“管理品牌是一項(xiàng)終身的事業(yè)。星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號(hào)和爵位,它必須以每一天的努力來(lái)保持和維護(hù)?！眴栴}是應(yīng)該如何去做呢?

“盲目擴(kuò)張是品牌消失的最快死法”

2008年底,星巴克第四季度財(cái)報(bào)和2008年年報(bào)顯示,第四季度盈利從2007年同期的1.585億美元急跌至540萬(wàn)美元,下跌95%;2008全年凈盈余3.155億美元,比2007年的6.726億美元下滑53%。據(jù)星巴克最新財(cái)報(bào),星巴克今年第二財(cái)季的凈利潤(rùn)同比下降77%,其中本土星巴克美國(guó)公司的業(yè)績(jī)狀況最差。

當(dāng)下的金融危機(jī)固然是一個(gè)重要的原因,但星巴克就是在美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退期崛起的。和今天一樣,當(dāng)年低迷的經(jīng)濟(jì)也深刻影響著人們的行為,為什么當(dāng)時(shí)的星巴克依然能夠快速發(fā)展,而今天它的業(yè)績(jī)卻如此糟糕透頂?

2008年之前,星巴克以每天開6家店的速度,急劇擴(kuò)張自己的世界版圖——在37個(gè)國(guó)家設(shè)立了1.3萬(wàn)多家分店。戰(zhàn)線迅速拉長(zhǎng),合格員工的培養(yǎng)速度卻遠(yuǎn)跟不上。“沒有培養(yǎng)足夠合格員工之前拿錢拼店數(shù)是品牌消失的最快死法”,星巴克逐漸喪失了最核心的競(jìng)爭(zhēng)利器。調(diào)查顯示,星巴克營(yíng)收的85%來(lái)自回頭顧客,而這85%的老顧客之所以再次光顧絕不是因?yàn)槠洚a(chǎn)品,而是因?yàn)槠鋯T工熱情、高品質(zhì)的服務(wù)。所謂的品牌延伸成為了星巴克的陷阱,哈佛商學(xué)院教授約翰?奎爾奇認(rèn)為,“瘋狂擴(kuò)張已經(jīng)讓星巴克淪為一個(gè)試圖為不再特別的體驗(yàn)收取高價(jià)的大眾品牌?！?/p>

自2008年起,星巴克開始關(guān)閉在美國(guó)、澳大利亞等市場(chǎng)的分店,僅美國(guó)市場(chǎng)就關(guān)閉了600家、約19%的直營(yíng)門店。但關(guān)店并不能成為星巴克保住品牌價(jià)值的救命稻草。壓縮過于拉長(zhǎng)的戰(zhàn)線,只可以減少金融風(fēng)暴沖擊下嚴(yán)重的業(yè)績(jī)負(fù)累,要恢復(fù)星巴克的品牌價(jià)值,似乎還在于有效、適時(shí)地做經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和改進(jìn)。

“喪失了靈魂”的星巴克

回顧一下星巴克的發(fā)展歷程:最早它只是西雅圖的一家小咖啡店,以銷售咖啡豆為主。后來(lái)在成功地將自己定位為“體驗(yàn)”服務(wù)后,星巴克咖啡店成為了一種品牌和房地產(chǎn)結(jié)合的業(yè)務(wù)——提供一種環(huán)境和氛圍,而不再僅僅是經(jīng)營(yíng)咖啡豆產(chǎn)品。在中國(guó)則被稱為“第三場(chǎng)所”——工作和生活之外不錯(cuò)的休閑之地。為了打造這樣的盈利模式,星巴克在全球零售運(yùn)作以及所有業(yè)務(wù)部門貫穿了全面戰(zhàn)略規(guī)劃的流程——在全球推動(dòng)高管層的管理培訓(xùn)和員工的“文化管理流程”,以此確定星巴克高品質(zhì)服務(wù)的核心價(jià)值觀。

也許是資本逐利的本能驅(qū)動(dòng),上市后的星巴克更多地關(guān)注開店布點(diǎn)而忽視了品牌的維護(hù)和保養(yǎng),“門店喪失了過去的靈魂,不再能夠顯示出一家連鎖店對(duì)一家溫馨社區(qū)店的優(yōu)勢(shì)”。于是,原本享受高質(zhì)量咖啡以及俱樂部氛圍的顧客開始流失,越來(lái)越復(fù)雜的菜單也使得服務(wù)員疲于奔命,顧客體驗(yàn)大打折扣。而“體驗(yàn)”式消費(fèi)作為星巴克開創(chuàng)的商業(yè)盈利模式,正是其核心競(jìng)爭(zhēng)力所在,高端品牌的靈魂。

也有人認(rèn)為,星巴克的品牌精髓應(yīng)該是它與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新。所謂的體驗(yàn)式消費(fèi),也是星巴克創(chuàng)新理念,找到了自己與眾不同的定位;或者,星巴克在保留原來(lái)特色的基礎(chǔ)上,要進(jìn)一步創(chuàng)新?

2008年1月,星巴克創(chuàng)始人及靈魂人物霍華德?舒爾茨重新掌舵。隨后,星巴克便推出了一系列自救措施,包括在美國(guó)推出速溶咖啡,在中國(guó)推出茶飲料,推出低價(jià)餐點(diǎn)、打折活動(dòng)……業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià),這些是星巴克刺激消費(fèi)市場(chǎng)最直接的手段。

與此同時(shí),星巴克對(duì)員工做出了薪酬、培訓(xùn)機(jī)制等的調(diào)整:“時(shí)薪+獎(jiǎng)金”被單獨(dú)的“時(shí)薪”所代替,店長(zhǎng)以下員工的收入不再與門店銷售利益掛鉤;全球星巴克員工到西雅圖總部進(jìn)行三個(gè)月的培訓(xùn)也不復(fù)存在……員工與消費(fèi)者每一次互動(dòng)是品牌印象最大的決定因素。當(dāng)“伙伴”不再熱情,直接影響的將是消費(fèi)者體驗(yàn)的品質(zhì)。這是創(chuàng)新還是變質(zhì)?

“體驗(yàn)式消費(fèi)”迷失在資本逐利中

現(xiàn)在的星巴克已經(jīng)是一家上市公司,已經(jīng)不能只關(guān)注消費(fèi)者的需要,同時(shí)還得兼顧資本逐利的目標(biāo)。盡管兩者在本質(zhì)上并不矛盾,但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中,資本的急功近利,肯定讓舒爾茨面臨更大的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)觀念中,速溶咖啡與上乘品質(zhì)絕對(duì)沾不上邊。但為了提升業(yè)績(jī),星巴克積極搶攻全球170億美元速溶咖啡的低端市場(chǎng)。2月18日,星巴克在美國(guó)市場(chǎng)推出了速溶咖啡Via,包括2.95美元的3袋裝和9.95美元的12袋裝。此外,星巴克還調(diào)整了咖啡店中的價(jià)目表順序,高端的咖啡產(chǎn)品從頂端撤下,讓位于2美元一杯的普通咖啡。完全顛覆了高檔咖啡的品牌形象。

3月3日,星巴克又在美國(guó)推出優(yōu)惠早餐。顧客可以3.95美元的折價(jià),選擇一杯12盎司的鮮奶咖啡配以燕麥片或咖啡蛋糕;或一杯12盎司的即磨咖啡配4款雞蛋三文治的任意一款,消費(fèi)者即可節(jié)省1.2美元。這也是星巴克首次將食品與飲料配搭并以折扣價(jià)出售,希望以此挽救下滑的頹勢(shì)。

據(jù)悉,星巴克還在中國(guó)浙江訂購(gòu)了棋類玩具。這款玩具棋玩法類似于五子棋,在傳統(tǒng)的歐美咖啡館里并不少見。有分析指出,星巴克可能希望借此留住顧客,讓客人在咖啡館里多喝一杯。

對(duì)于中國(guó)門店,近日,星巴克中國(guó)北區(qū)公司則推出了1萬(wàn)張“熟客卡”,持卡的消費(fèi)者可享受所有產(chǎn)品9折優(yōu)惠,一舉打破“決不降價(jià)”的諾言;星巴克廣東地區(qū)雖無(wú)直接降價(jià)、打折等優(yōu)惠,但今年3月初推出了多款迎合中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品,例如其早午餐系列產(chǎn)品中口味偏中國(guó)化的“彩椒蘑菇包”,首次打破了星巴克一貫固有的西式食物風(fēng)格;價(jià)格上,也首創(chuàng)8-15元“新低”。在中國(guó)星巴克的飲料約有8%含有豆?jié){,“豆?jié){的各種喝法是顧客自己想的,星巴克只是跟顧客合作”。

分析認(rèn)為,星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“體驗(yàn)式消費(fèi)”,新經(jīng)營(yíng)策略將難保其高檔形象,最終可能導(dǎo)致核心消費(fèi)群的喪失。據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道,星巴克目前的目標(biāo)是價(jià)格既不過于昂貴,借以吸引顧客,但產(chǎn)品又要保持高檔,以符合品位高尚的顧客要求,并努力尋求取得二者間的平衡。

“情感是成功市場(chǎng)營(yíng)銷的唯一、真正的基礎(chǔ)”

剛公布的最新一期美國(guó)《財(cái)富》雜志“全球五十大最受尊崇企業(yè)”排行榜顯示,星巴克排名從去年的第6位慘跌至第34位。哈佛商學(xué)院教授約翰?奎爾奇認(rèn)為,在如今這個(gè)趨優(yōu)消費(fèi)(Trading up)的時(shí)代,星巴克目前的增長(zhǎng)從如下三點(diǎn)破壞了品牌價(jià)值:

首先,為了增長(zhǎng),星巴克不斷去吸引“買了帶走”的快速消費(fèi)顧客。對(duì)這些顧客來(lái)說,服務(wù)就意味著買咖啡的速度,而非被柜臺(tái)后的服務(wù)員認(rèn)出并愉快交談。這將是對(duì)顧客忠誠(chéng)度極大的扼殺。

其次,星巴克推出了許多新產(chǎn)品來(lái)擴(kuò)大消費(fèi)。但這些新產(chǎn)品削弱了星巴克的品牌,并且給服務(wù)員帶來(lái)了挑戰(zhàn)。由于必須努力記住越來(lái)越復(fù)雜的飲料菜單,而疲于應(yīng)付客人的各種需要,不再有時(shí)間與顧客熱情交談。

再次,大量新開設(shè)的門店和新產(chǎn)品,只帶來(lái)了表面上的增長(zhǎng),而忽視單個(gè)門店銷售額的持續(xù)增長(zhǎng)。“那就是為何像Prada這樣的奢侈品品牌仍然是家族企業(yè),或者被私人投資者所控制。它們可以通過在國(guó)際大都市精選門店并限制數(shù)量,保持小型化、獨(dú)特性和高價(jià)格?！?/p>

1998年,美國(guó)學(xué)者提出了“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”已經(jīng)到來(lái)。它的核心是消費(fèi)與生產(chǎn)的合一,以消費(fèi)者作為價(jià)值創(chuàng)造的主體,在消費(fèi)過程中產(chǎn)生“愉

悅”、“難忘”、“酷”、“爽”等等體驗(yàn)。星巴克毫無(wú)疑問是這一概念堅(jiān)定的實(shí)踐者。

在中國(guó),星巴克一直推崇“第三空間”的體驗(yàn)理念——辦公和家庭之外的首選休閑場(chǎng)所。選址上,無(wú)論是在北京后海的荷花西街還是在上海新天地,星巴克都占據(jù)著最顯著的位置。2003年,星巴克更是把店開到了故宮;星巴克中國(guó)地區(qū)的員工都非常年輕,雖然他們并不常和客人搭訕,但大多可以用英文服務(wù),會(huì)熟練介紹各種咖啡的特點(diǎn)和講述一些關(guān)于咖啡的故事;店堂內(nèi)精心布置的電器插座以及免費(fèi)的無(wú)線網(wǎng)絡(luò),還可以方便消費(fèi)者上網(wǎng)和使用各類隨身電子設(shè)備。

雖然有人認(rèn)為消費(fèi)者會(huì)因此增加滯留時(shí)間,降低營(yíng)業(yè)效率,但情感營(yíng)銷專家維基倫茲認(rèn)為:“情感是成功的市場(chǎng)營(yíng)銷的唯一、真正的基礎(chǔ),是價(jià)值、顧客忠誠(chéng)和利潤(rùn)的秘訣?！北M管一杯星巴克的咖啡價(jià)格大約3倍于紐約普通咖啡店的咖啡,但絲毫沒有影響消費(fèi)者的慷慨,而是培養(yǎng)了一大批忠實(shí)“粉絲”。

“土為洋用”的中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略

1999年星巴克進(jìn)入中國(guó)以來(lái),取得了很好的業(yè)績(jī)。如今,星巴克中國(guó)的門店數(shù)達(dá)209家;甚至在青島、大連、成都等一些二線城市也開設(shè)自營(yíng)新店。舒爾茨表示,“中國(guó)是公司尋求獲得新增長(zhǎng)的最重要市場(chǎng)。與其他市場(chǎng)一樣,公司對(duì)于在中國(guó)取得的成績(jī)也同樣感到興奮和樂觀。無(wú)論從當(dāng)前還是長(zhǎng)期考慮,中國(guó)都已成為本公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)?！?/p>

在中國(guó),星巴克保持了一條高端“體驗(yàn)”并注重本土化改進(jìn)的戰(zhàn)略路線。日益為國(guó)際化、品質(zhì)化的中國(guó)中高端消費(fèi)者認(rèn)同,成為了中國(guó)的“小資”心中國(guó)際化的標(biāo)志和“第一咖啡品牌”。盡管星巴克目前的核心理念是,“在困難時(shí)期提供最為優(yōu)惠的咖啡”,但在上海星巴克門店,咖啡和三明治等食品的價(jià)格依然昂貴,咖啡加三明治的總價(jià)超過40元,甚至高于美國(guó)星巴克“超值早餐”折算成人民幣的價(jià)格。

而且,即使在星巴克中國(guó)員工培訓(xùn)跟不上,“體驗(yàn)”品質(zhì)其實(shí)極大下滑的情形下,相對(duì)于美國(guó)業(yè)務(wù)一團(tuán)糟的同時(shí),星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)仍然蒸蒸日上。難怪舒爾茨坦言,與在美國(guó)收縮戰(zhàn)線相反,星巴克在中國(guó)不存在開店過密的問題,但“在未來(lái)的國(guó)際市場(chǎng)拓展中要采取更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)估方式”,保證品牌質(zhì)量。

在中國(guó),星巴克加強(qiáng)了本土化的改進(jìn)。首先嘗試著將茶融入星巴克文化之中。盡管這有益于迎合并發(fā)掘數(shù)千年飲茶文化積淀所形成的廣闊的中國(guó)喝茶人的市場(chǎng),但令人擔(dān)憂的是:星巴克懂不懂中國(guó)茶道?

其次,采用中國(guó)咖啡豆做原料。1月,星巴克推出了一款名為“鳳舞祥云”的咖啡新品,它的咖啡原料來(lái)自云南,這在星巴克是第一次。有分析指出,中國(guó)的咖啡豆進(jìn)口關(guān)稅高達(dá)15%左右,這樣一定程度上可降低成本。據(jù)悉,星巴克在世界各地采購(gòu)的咖啡豆,全都要送到荷蘭和美國(guó)的4個(gè)烘焙廠進(jìn)行烘焙,在云南買咖啡豆仍然是一種進(jìn)口。但不管怎樣,這確實(shí)令中國(guó)消費(fèi)者有了不同的感受。

再次,食品口味的中國(guó)化。近日,星巴克在華南市場(chǎng)推出了早午餐系列產(chǎn)品,其中的“彩椒蘑菇包”,頗具中國(guó)特色。星巴克宣稱,將會(huì)在食品方面加大開發(fā)力度,推出更多的中國(guó)本土化食品。

最后,在打造門店裝飾方面,一些城市出現(xiàn)了中式建筑風(fēng)格的星巴克咖啡店。據(jù)透露,中國(guó)的星巴克咖啡店內(nèi),在“秉承星巴克特色前提下,會(huì)融入更多的中國(guó)元素”。最好要多了解中國(guó)“小資”們的品位,畢竟星巴克在中國(guó)的消費(fèi)者更多還是中國(guó)人。

“品牌不是萬(wàn)能的,只能賺一部分人的錢,不要試圖賺所有人的錢?！敝辽僭谥袊?guó),星巴克品牌的核心價(jià)值還是商務(wù)、時(shí)尚的“第三空間”,真正的消費(fèi)群體還應(yīng)該是高消費(fèi)、高忠誠(chéng)度的小資與中產(chǎn)階段。更何況,上島、兩岸、真鍋等咖啡品牌,早已在中低價(jià)位市場(chǎng)對(duì)星巴克形成包圍之勢(shì)。