王　崧

[摘 要]人本管理是提高企業(yè)核心競爭力的重要手段。我國企業(yè)的人本管理存在人本管理的理念沒有確立和落實、缺乏人本管理的個性、缺乏有效的激勵機制、人力資源開發(fā)利用不充分、缺乏企業(yè)文化構(gòu)建等問題。企業(yè)應(yīng)完善員工培訓(xùn)機制,建立一支能與企業(yè)同甘共苦的隊伍,創(chuàng)建以團隊精神為核心的企業(yè)文化,完善人本管理運行機制。

[關(guān)鍵詞]人本管理;現(xiàn)代企業(yè)制度;企業(yè)文化

[中圖分類號]F272.92

[文獻標(biāo)志碼]A

人本管理是一種以人為中心的管理,企業(yè)要發(fā)展,就必須打造以人為本的管理理念,人是企業(yè)管理中最重要的因素。有效進行人本管理,關(guān)鍵在于建立一整套完善的管理機制和環(huán)境,激勵員工奮發(fā)向上、促進人的全面發(fā)展;實施人本管理,企業(yè)應(yīng)圍繞“人”這個核心,建立人本管理運行機制。

一、我國企業(yè)人本管理存在的主要問題

實行人本管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)要求。我國建立的現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)為特征的。人本管理是管理科學(xué)的核心。企業(yè)內(nèi)部管理秩序的建立與完善、實施與落實,無不取決于全體職工的團隊意識和敬業(yè)精神。雖然許多企業(yè)管理者都認識到了人本管理的重要性,但在我國現(xiàn)階段企業(yè)實施人本管理的過程中仍存在一些問題。

1.人本管理的理念沒有確立和落實

在企業(yè)管理中,行政管理是組織指揮生產(chǎn)的一種常用手段,但有的管理者過多地依賴于行政管理手段,忽視了員工的積極性和創(chuàng)造性,使其喪失了主人翁的責(zé)任感。只有樹立人本管理的理念,把人看成具有獨立思維和主觀能動作用的人,才能激發(fā)和調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性,企業(yè)才能在市場經(jīng)濟中保持和發(fā)揮旺盛的競爭力。

雖然有些企業(yè)也確立了人本管理的理念,但沒有將其真正深入到每個領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中,轉(zhuǎn)換成有形的、實的東西。

2.缺少人本管理的個性

企業(yè)由以管理“物”為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨芾怼叭恕睘橹行氖瞧湓诠芾矸矫娴闹卮筠D(zhuǎn)變。目前一些企業(yè)在追求人本管理過程中,缺乏對人本管理理論內(nèi)涵的深刻認識,即使制定了一些人本管理方法和人本管理方案,也因缺乏個性而收效甚微,沒有達到切實提高企業(yè)自身管理水平、增強企業(yè)自身活力的目的。

3.缺乏有效的激勵機制

長期以來,由于受多種因素的影響,我國企業(yè)職工的正常需要得不到滿足,企業(yè)管理者沒有很好地從滿足人們需要的角度來考慮調(diào)動職工積極性,忽視了“需要是積極性的本源”這一關(guān)鍵問題。在調(diào)動職工積極性的方式上,多數(shù)企業(yè)以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主,尤其突出貨幣激勵的作用,而忽視了對良好組織環(huán)境的培育。激勵手段過于單一和僵化,這樣只能使少數(shù)人從中獲益,而大多數(shù)職工和干部不能得到有效的激勵。

4.人力資源開發(fā)利用不充分

當(dāng)前我國企業(yè)人力資源開發(fā)和利用存在著許多不盡如人意的地方,主要表現(xiàn)在:一是人員素質(zhì)低,教育培訓(xùn)工作缺乏長遠目標(biāo)。據(jù)調(diào)查,許多企業(yè)的培訓(xùn)實施率都在50%以下,也就是說企業(yè)有近一半的生產(chǎn)技術(shù)人員、設(shè)計人員、研究開發(fā)人員、管理人員沒有機會參加必要的教育培訓(xùn),而日本企業(yè)的該項比率近80%。二是許多企業(yè)勞動者主人翁意識淡薄,參與企業(yè)管理和決策的程度很低。職工合理化建議的數(shù)量和質(zhì)量是職工參與管理程度的重要標(biāo)志。有關(guān)資料顯示,我國全民所有制企業(yè)職工合理化建議件數(shù)極低,全民企業(yè)每人每年為0.07件,而日本企業(yè)每人每年為24件。三是技術(shù)人才流失嚴重。企業(yè)的待遇偏低,而且原有的能夠吸引人才的優(yōu)勢如公費醫(yī)療、養(yǎng)老保險、福利分房等已經(jīng)取消。跳槽已成常見現(xiàn)象。

5.缺乏企業(yè)文化的構(gòu)建

企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。從整體來看,我國企業(yè)文化建設(shè)仍存在以下幾個問題:一是相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)主管對企業(yè)文化缺乏了解,對于企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性認識不足,主動進行企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)仍屬少數(shù);二是相當(dāng)一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,只注重企業(yè)文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設(shè),而忽視了企業(yè)文化的主要層次(企業(yè)價值觀和企業(yè)精神)的培育,未能把正確的價值觀滲透到企業(yè)人本管理之中;三是企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)不一致,企業(yè)文化與職工思想政治工作不能有效地結(jié)合起來,從而導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)不能很好地融入企業(yè)人本管理中去,職工缺乏對企業(yè)的精神歸屬。

二、企業(yè)實施人本管理的應(yīng)有對策

1.完善員工培訓(xùn)機制

在當(dāng)今社會,企業(yè)及其員工所面對的社會環(huán)境變化非常迅速,這就要求他們必須不斷地學(xué)習(xí)、不斷地充實自己,才能適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境的變化,就必須加強對員工的培訓(xùn)。針對我國企業(yè)的現(xiàn)狀,加強員工培訓(xùn)應(yīng)從完善培訓(xùn)機制入手,重點是做好以下幾方面的工作。

首先,在培訓(xùn)的目的上,企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)不僅要著眼于提高員工對崗位的適應(yīng)性,更要著眼于提高員工對外部環(huán)境的適應(yīng)性和對市場的駕馭能力及競爭能力。為此,要擴大員工的知識結(jié)構(gòu),提高員工的整體素質(zhì)。在確定培訓(xùn)的目的時,特別要充分考慮員工個人的發(fā)展規(guī)劃,并使之與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃有機結(jié)合。

其次,在培訓(xùn)內(nèi)容上,要從企業(yè)的實際需要、員工的實際需要和社會的需求出發(fā),既著眼于現(xiàn)在,又著眼于未來。在此原則下設(shè)置培訓(xùn)課程要考慮企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)發(fā)展方向、員工個人素質(zhì)、企業(yè)現(xiàn)存主要問題等因素。在確定培訓(xùn)內(nèi)容時,不能采用“制度+控制”的模式,而應(yīng)采用“學(xué)習(xí)+激勵”的模式:培訓(xùn)內(nèi)容并非注重“告知員工不許干什么”,而要注重“啟發(fā)員工應(yīng)該干什么”;并非“強制員工必須干”,而是“激勵員工我要干”。

再次,在培訓(xùn)方法上,要針對不同的內(nèi)容采用不同的方法。技能性的培訓(xùn),要采用講授與實際演練相結(jié)合的方法,以增強員工的動手能力;理念性的培訓(xùn),則應(yīng)主要采用案例或范例分析的方法,引導(dǎo)員工“由表及里、由淺入深、由特殊到一般”地進行分析歸納,以增強員工的思維、判斷能力。在選用培訓(xùn)方法時,要盡可能不用“師傅帶徒弟”的傳統(tǒng)方法,而應(yīng)采取“啟發(fā)式”培訓(xùn)方法,即只給員工擺出問題、點明思路,讓員工自己去分析探索,這樣更有利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力。

2.建立一支能與企業(yè)同甘共苦的隊伍

企業(yè)擁有一支“核心稱職的正式隊伍”有利于企業(yè)提高人力資源開發(fā)效益。同時,企業(yè)可以利用這支隊伍來影響和帶動流動性大的職工,更好地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。要讓職工參與企業(yè)或部門目標(biāo)的制定。切實可行并具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)本身就對職工具有較強的激勵作用。要采用寬嚴適度的領(lǐng)導(dǎo)方式。一些優(yōu)秀的企業(yè)家在實踐中認識到,光有西方的“嚴”不行,還要有東方的“愛”,“嚴”與“愛”要有機結(jié)合;提倡管理者與被管理者的雙向溝通,在相互交流中相互理解、相互支持,促進企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

3.創(chuàng)建以團隊精神為核心的企業(yè)文化

與傳統(tǒng)管理相比,人本管理價值觀更加注重員工的內(nèi)在需要的滿足及積極性和創(chuàng)造性的開發(fā)。首先,從企業(yè)的員工方面看,無論其能力大小、貢獻多少、職位高低,都希望被認為是真正有思想、有價值的人,而非是完成特定任務(wù)的勞動力和活性資料;其次,從企業(yè)本身看,企業(yè)要實現(xiàn)管理目標(biāo)固然需要嚴格的規(guī)章制度和考核等他律性因素,但更需要以人為本的企業(yè)文化所激發(fā)的團隊精神、主人翁責(zé)任感等自律性因素;再次,從文化導(dǎo)向看,中華民族向來就有團結(jié)合作、積極向上的傳統(tǒng),完全有條件在此基礎(chǔ)上營造以平等氛圍與團隊精神為中心的具有自身特色的企業(yè)內(nèi)部文化。其創(chuàng)建途徑包括:尊重組織內(nèi)每位成員;共享企業(yè)的信息和愿景;員工廣泛參與企業(yè)的技術(shù)與管理創(chuàng)新;組織各種公開交流活動;制定為員工共同接受的行為準(zhǔn)則等。

4.完善人本管理運行機制

有效地進行人本管理,關(guān)鍵在于建立一套完善的人本管理運行機制,使每一位員工處于自動運轉(zhuǎn)的主動狀態(tài),激發(fā)員工奮發(fā)向上、勵精圖治的精神。人本管理運行機制包括以下幾個方面的內(nèi)容:一是動力機制,即利益激勵機制和精神激勵機制,形成員工內(nèi)在追求的強大動力;二是壓力機制,包括競爭壓力和目標(biāo)責(zé)任壓力;三是約束機制,通過制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范,約束員工的行為并最終將約束轉(zhuǎn)化為自覺的行為;四是保障機制,包括法律保障和社會保障;五是選擇機制,使員工有自由選擇職業(yè)的權(quán)利,有應(yīng)聘和辭職、選擇新職業(yè)的權(quán)利;六是環(huán)境影響機制,和諧的人際關(guān)系和工作環(huán)境會提高工作的效率。

[參考文獻]

[1]趙繼新.人本管理[M].北京:經(jīng)濟管理出版社,2008.

[2]王德春.科學(xué)管理中的人本管理[J].中小企業(yè)管理與科技,2007(10):64.

[3]李鑫.淺談人本管理[J].科技信息,2008(35):630.