葉美莊

平衡計(jì)分卡從導(dǎo)入到成功實(shí)施，是一個(gè)不斷完善的過程。而能否準(zhǔn)確、合理地設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，則是影響平衡計(jì)分卡能否持續(xù)有效推進(jìn)的重要前提。KPI的設(shè)定是否能真正體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，獎(jiǎng)金發(fā)放的結(jié)果是否達(dá)到了業(yè)績考核的公平性等等，都將關(guān)系到平衡計(jì)分卡持續(xù)實(shí)施的成效。

KPI設(shè)定存在的難題

部門獎(jiǎng)金是公司激勵(lì)導(dǎo)向的體現(xiàn)。它很難達(dá)到絕對的公平，但卻可以做到相對的平衡。在實(shí)際工作中，要達(dá)到部門業(yè)績、KPI的評分結(jié)果與獎(jiǎng)金三者之間的平衡并非易事，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)難題，

經(jīng)營指標(biāo)與KPI得分錯(cuò)位。有些時(shí)候，公司經(jīng)營指標(biāo)沒有達(dá)成，企業(yè)的整體績效沒有得到大的改善，而下屬部門的KPI指標(biāo)卻得分頗高，甚至超過了預(yù)定的考核目標(biāo)。如按計(jì)分結(jié)果進(jìn)行部門或部門主管獎(jiǎng)金的發(fā)放，則注定存在與公司實(shí)際業(yè)績不平衡的現(xiàn)象。

多做多錯(cuò)，不做無過。由于各部門承接公司戰(zhàn)略目標(biāo)不均衡，造成與公司戰(zhàn)略執(zhí)行比較密切的部門承接較多的硬指標(biāo)，而有些部門沒有直接承接公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣就出現(xiàn)了“多做多錯(cuò)，不做無過”的現(xiàn)象。如某公司在導(dǎo)入平衡計(jì)分卡年后，建立了基于平衡計(jì)分卡的KPI績效管理體系，在實(shí)施評分結(jié)果與部門績效獎(jiǎng)金掛鉤后，得分最穩(wěn)定的部門是稽核部門，通常得滿分，而真正的一線部門卻很難完成日益增長的業(yè)績指標(biāo)，得分較低。如果按照KPI的評分結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放，很明顯會(huì)造成獎(jiǎng)金發(fā)放不平衡。

KPI目標(biāo)值的設(shè)定不合理。由于KPI目標(biāo)值本身設(shè)定不合理，或受企業(yè)外部環(huán)境的變化影響，經(jīng)常會(huì)造成部門間KPI評分結(jié)果出現(xiàn)較大波動(dòng)，各部門得分極不均衡，難以進(jìn)行部門業(yè)績的橫向比較，各部門獎(jiǎng)金的發(fā)放也就難以平衡。

最易導(dǎo)致“不平衡”的因素

在設(shè)計(jì)KPI績效管理體系時(shí)，應(yīng)該事先充分考慮到可能出現(xiàn)的不平衡因素，從而在績效考核體系設(shè)計(jì)之初就加以考慮。一般而言，崗位獎(jiǎng)金系數(shù)、業(yè)績考核權(quán)重、KPI指標(biāo)與目標(biāo)值、單項(xiàng)KPI最高得分等方面是最易導(dǎo)致“不平衡”的幾大因素。

●崗位獎(jiǎng)金系數(shù)。不同崗位有著不同的重要程度，同時(shí)也應(yīng)該對應(yīng)不同的獎(jiǎng)金系數(shù)。崗位重要度主要通過崗位分析、崗位測評等方式，確定該崗位對公司的價(jià)值，從而確定崗位獎(jiǎng)金系數(shù)。

正如國際跳水競賽規(guī)則，根據(jù)動(dòng)作組別、競賽項(xiàng)目(跳板、跳臺(tái))、器械高度、動(dòng)作姿勢和翻騰轉(zhuǎn)體的周數(shù)等方面的差異，來確定每一個(gè)跳水動(dòng)作相應(yīng)的難度系數(shù)。崗位評價(jià)一般從該崗位對企業(yè)的影響、職責(zé)大小、工作難度(包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性)、對任職人的要求(包括專業(yè)技術(shù)要求、能力要求、生理要求等)、工作條件、工作飽滿程度等因素來確定。所以不同公司的同一職位或同一個(gè)公司的不同崗位，其崗位的重要程度也是不一樣的。比如公司的人力資源部經(jīng)理與采購部經(jīng)理，雖然行政級(jí)別相同，但其崗位的重要度卻不盡相同，這些只有通過崗位測評才能準(zhǔn)確地進(jìn)行衡量確定。國內(nèi)公司特別是國有企業(yè)的崗位測評中，常用的四大評價(jià)要素是崗位責(zé)任、崗位要求技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件。在外企中，主要偏重于決策自由度、最終結(jié)果的影響力、責(zé)任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。

●業(yè)績考核權(quán)重?？冃Э己送ǔＪ菍Τ袚?dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。對于業(yè)績考核權(quán)重的設(shè)定，建議KPI的考核指標(biāo)占整體的60％-80％，其它權(quán)重為工作態(tài)度、能力發(fā)展等方面的考核。在平衡計(jì)分卡與績效掛鉤導(dǎo)入試運(yùn)行期間，甚至可以設(shè)定更低的KPI考核權(quán)重，隨著平衡計(jì)分卡推行的不斷成熟，再將業(yè)績考核從次要地位變?yōu)橹鲗?dǎo)地位。

如果在績效考核中把KPI的考核權(quán)重設(shè)定為1 00％，存在一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)是，很多經(jīng)理和員工可能只注重他們的績效目標(biāo)，其行動(dòng)甚至?xí)`背公司的價(jià)值觀和企業(yè)文化。而且，他們可能會(huì)由于不具備某些符合企業(yè)文化的方式達(dá)成績效目標(biāo)的技巧或能力，而采取其他有違企業(yè)文化的管理行為來達(dá)到他們的硬性目標(biāo)。這種情況下，能力素質(zhì)的定義、考核、評估和培養(yǎng)就顯得尤為重要。

●KPI指標(biāo)和目標(biāo)值。設(shè)定KPI指標(biāo)和目標(biāo)值，對設(shè)計(jì)公司平衡計(jì)分卡有著至關(guān)重要的影響。KPI指標(biāo)的選擇及目標(biāo)值的設(shè)定要考慮縱向及橫向的平衡。如果指標(biāo)選擇不當(dāng)或目標(biāo)值設(shè)定不合理，則很難落實(shí)執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，理想狀態(tài)就是公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)都能得到有效的對接，同時(shí)每一項(xiàng)部門級(jí)的指標(biāo)都能體現(xiàn)對公司經(jīng)營指標(biāo)的支撐；另外，目標(biāo)值的設(shè)定要科學(xué)合理，既可以通過努力得以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)又具有一定的挑戰(zhàn)性。部門KPI選擇和目標(biāo)值設(shè)定的平衡主要從以下兩個(gè)方面考慮：

1指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。所謂指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性，是指部門的每一項(xiàng)指標(biāo)與公司某一項(xiàng)具體經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)聯(lián)。部門KPI關(guān)聯(lián)性設(shè)定主要目的是平衡各部門同類指標(biāo)的得分，同時(shí)也平衡部門內(nèi)不同指標(biāo)的得分，使其與公司最終的經(jīng)營達(dá)成狀況相一致。另外，在進(jìn)行部門指標(biāo)關(guān)聯(lián)的同時(shí)，也檢驗(yàn)了部門指標(biāo)的有效性。

通過對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解的因果關(guān)系，可以清楚地找出部門的每項(xiàng)KPI指標(biāo)與公司的哪一個(gè)具體經(jīng)營指標(biāo)相關(guān)聯(lián)。當(dāng)然，如果發(fā)現(xiàn)部門的KPI不能與公司某個(gè)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，則應(yīng)當(dāng)檢查其是否具有有效性，或者對其與公司經(jīng)營指標(biāo)整體的達(dá)成結(jié)果進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

2KPI的難度系數(shù)。即指標(biāo)的挑戰(zhàn)性，如此可以適當(dāng)減少因目標(biāo)值設(shè)定帶來的得分結(jié)果差異。

在設(shè)定部門KPI目標(biāo)值時(shí)，一般考慮原則是：維持性指標(biāo)，其目標(biāo)值的設(shè)定參考?xì)v史的數(shù)據(jù)：突破性指標(biāo)，其目標(biāo)值的設(shè)定會(huì)考慮戰(zhàn)略的需要以及資源的投入，同時(shí)實(shí)施過程根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)修訂，

般每個(gè)季度進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的校準(zhǔn)及相應(yīng)目標(biāo)值的修訂。

對每個(gè)部門KPI難度系數(shù)的設(shè)定，可以通過目標(biāo)值的設(shè)定來判定，并給出不同的難度系數(shù)。假設(shè)KPT指標(biāo)的難度系數(shù)分三類：維持性的指標(biāo)或容易達(dá)成的指標(biāo)，難度系數(shù)1.0；有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)，難度系數(shù)1.2；挑戰(zhàn)性很高的指標(biāo)，難度系數(shù)1.5。當(dāng)然考慮操作簡便，初期建議KPI難度系數(shù)只分兩個(gè)檔次，如設(shè)定難度系數(shù)1.0、難度系數(shù)1.2。比如，部門戰(zhàn)略目標(biāo)之一是“銷售增長”，體現(xiàn)在KPI為“市場占有率”，目標(biāo)值為“從15％提升n個(gè)百分點(diǎn)”。其挑戰(zhàn)性高低可以根據(jù)公司的發(fā)展趨勢，以及資源的配置情況，從n的數(shù)值判定完成指標(biāo)的難易程度。

在部門KPI計(jì)算得分時(shí)，根據(jù)指標(biāo)的得分結(jié)果乘上難度系數(shù)，得到該指標(biāo)的最后得分。

●單項(xiàng)KPI最高得分。為了部門間KPI綜合得分的橫向平衡，可以限制單項(xiàng)KPI的最高得分，避免

因目標(biāo)值設(shè)定不合理等因素造成過大的得分差異。

KPI常用的評分方式有兩種，其一是硬性評分，即根據(jù)既定的評分標(biāo)準(zhǔn)，對KPI進(jìn)行準(zhǔn)確評分。其優(yōu)點(diǎn)在于簡便易行，甚至可以由計(jì)算機(jī)直接進(jìn)行計(jì)算，缺點(diǎn)在于其結(jié)果往往過于死板而缺乏靈活性；另外一種方式是軟性評分，即采用更靈活更有彈性的方式進(jìn)行評分，其評分標(biāo)準(zhǔn)也相對靈活。其優(yōu)點(diǎn)在于可以避免客觀環(huán)境因素所引起的低績效過多地影響員工的考核結(jié)果。采用軟性評分的考核，有利于穩(wěn)定員工的士氣，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

不管采用哪種評分方式，都需要規(guī)定限制單項(xiàng)KPI的最高得分，即規(guī)定單項(xiàng)KPI最高得分不超過該項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重的120％，最低得分為0分(即不進(jìn)行倒扣分)。如部門KPI為新產(chǎn)品銷售收入，指標(biāo)權(quán)重為20％，則該項(xiàng)KPI得分結(jié)果應(yīng)在0-24分之間，當(dāng)然，如果設(shè)定該指標(biāo)的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分結(jié)果應(yīng)為0-28.8分之間。

應(yīng)用評分結(jié)果，平衡獎(jiǎng)金發(fā)放

在應(yīng)用KPI評分的結(jié)果時(shí)，可以區(qū)分不同評比群組，進(jìn)行橫向比較，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)金發(fā)放的平衡。

比如按公司不同的職能體系區(qū)分評比群組，將所有部門按生產(chǎn)體系、銷售體系、后勤體系分成三個(gè)評比群組。在計(jì)算評分結(jié)果對應(yīng)的獎(jiǎng)金系數(shù)時(shí)，將同一評比群組內(nèi)部門KPI得分取平均值，部門得分與平均分的比值即為部門或部門主管的業(yè)績獎(jiǎng)金系數(shù)。當(dāng)然，如果同一評比群組內(nèi)，各部門的得分差異過大，也可適當(dāng)修正，比如去掉評比群組內(nèi)的最高分及最低分后，再取平均分，然后以同樣方式計(jì)算各部門的業(yè)績獎(jiǎng)金系數(shù)。事實(shí)上，還可以根據(jù)實(shí)際狀況設(shè)定最高、最低獎(jiǎng)金系數(shù)的限值，來進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放的平衡。

最終得出的各部門業(yè)績獎(jiǎng)金系數(shù)乘上業(yè)績考核權(quán)重，即為業(yè)績考核的最終獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)，公司年度獎(jiǎng)金基數(shù)乘以部門最終業(yè)績的獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)，即為該部門年度的業(yè)績獎(jiǎng)金。

在平衡計(jì)分卡推進(jìn)的前期，可以粗略的方式來進(jìn)行部門間橫向的評比，來平衡獎(jiǎng)金的發(fā)放。比如設(shè)定部門業(yè)績評價(jià)等級(jí)：優(yōu)、良、中、差，設(shè)定相應(yīng)的業(yè)績獎(jiǎng)金系數(shù)，如，優(yōu)1.5，良1.2，中1.0，差0.7。將同一評比群組的部門按計(jì)分結(jié)果進(jìn)行排序，然后按強(qiáng)制比例法確定各部門的績效評價(jià)等級(jí)，以及對應(yīng)的業(yè)績獎(jiǎng)金系數(shù)。

要做到平衡計(jì)分卡與績效管理的有效結(jié)合，達(dá)到部門間獎(jiǎng)金發(fā)放的平衡，這是一個(gè)持續(xù)推行、持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)過程。在平衡計(jì)分卡推行的不同階段會(huì)碰到不同的問題，所以在績效管理制度設(shè)定時(shí)，要充分考慮公司績效的導(dǎo)向性，通過問題的改善、模擬試算等方法，盡可能做到部門間獎(jiǎng)金發(fā)放的平衡，發(fā)揮績效考核的激勵(lì)有效性，為平衡計(jì)分卡成功推行創(chuàng)造條件。