王　丹

許多企業(yè)CEO與CHO感嘆，績效管理年年推，年年亂，年年難見成效。不僅如此，直線經理參與度、認同度低，弱化了績效管理的效果，員工認為績效管理是約束不是激勵，受益的是公司而不是個人，積極性不高，HR夾在管理層和員工之間進退不得……如何破解績效管理的落地難題?

CEO與CHO的績效管理之感

績效管理堪稱現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。然而，對企業(yè)人力資源部門來說，最頭疼的工作卻恰恰是績效管理。在日常業(yè)務管理中，大部分業(yè)務序列管理人員依然認為績效考核是人力資源部門的事情，給下屬打分是走形式。經常出現(xiàn)為了不少拿獎金，所有人員打分都在95分以上的現(xiàn)象。

對人力資源部門來說，每年都忙于確立考核方案，計算復雜的公式，尋找有效的績效指標，但往往出現(xiàn)考核越來越復雜，但績效管理中的問題還是難以解決。銷售收入、利潤、人均單產仍然徘徊不前，各部門各自為政，企業(yè)經營績效和部門績效、員工績效之間關聯(lián)度不強。

實際上，企業(yè)中高層的參與和認同是提高績效管理有效性和執(zhí)行力的關鍵。正所謂“高層點點頭，績效推上馬；中層動動手，績效上層樓”，直線經理往往才是績效管理最重要的組織者和最有力的推動者，人力資源部在其中擔任“教練、參謀和督導”的角色。

績效管理三步曲

在殘酷的競爭環(huán)境下，企業(yè)績效管理勢在必行卻不可能一蹴而就，盲目貪大圖全往往功敗垂成。

面對“屢戰(zhàn)屢敗”的績效管理難題，可以將企業(yè)績效管理過程分解為“績效考核”、“企業(yè)經營績效管理”、“全員和全程績效管理”三個階段，堪稱“績效管理三步曲”(見圖1)。

績效考核階段：從無到有傳遞業(yè)績壓力。

在“績效考核”階段，企業(yè)通過KPI、360度，甚至簡單的評分表衡量員工的業(yè)績或工作態(tài)度?？冃Ч芾韽摹盁o”到“有”，以此傳遞業(yè)績壓力，完成獎金的分配。

企業(yè)經營績效管理階段：關注“人均”，HR走向業(yè)務。

隨著企業(yè)的日漸成熟，以CEO為核心的企業(yè)決策層不再只關注企業(yè)如何“做大”，更關注“做強”和基業(yè)長青，增加抵抗風險的能力。尤其金融危機后，發(fā)現(xiàn)在很多企業(yè)的年度計劃和預算會議上，都增加了一個新業(yè)績衡量指標：

“人均”，如人均銷售額、人均利潤、人均投入產出比等。CEO更加關注人力資源全面情況和企業(yè)效益、吸引和保留企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與合適的人才、建立高績效的企業(yè)文化和凝聚力等。HR需要通過績效管理過程，實時關注人均單產完成率、人力資本回報率、人頭數(shù)、行業(yè)經營指標等綜合指標，人員結構、人崗匹配情況、人力成本構成和進度、關鍵人才到崗率等人力指標，績效管理隨之進入緊密圍繞戰(zhàn)略的“企業(yè)經營績效管理”階段。

此階段中，人力資源部不再只是緊盯招聘、培訓、考核、薪酬等職能的輔助部門，而可以從財務、業(yè)務和HR于旨標的綜合分析與監(jiān)測中，找到人力資源管理的短板和薄弱環(huán)節(jié)，從企業(yè)戰(zhàn)略層面考慮人力資源管理的“排兵布陣”，為各業(yè)務單元和分支機構提供人員編制管控、人力成本控制與分析、人員結構分析等提供綜合分析和過程監(jiān)控服務，確保管理層及時響應業(yè)務變化、發(fā)現(xiàn)異常問題并做出科學決策。

全員、全程績效管理階段：戰(zhàn)略導向，落地執(zhí)行。

僅僅停留在“經營績效管理”的事后分析和監(jiān)控階段還遠遠不夠，只有調動各級管理者的積極性，切實有效地鞭策和激勵各級員工，使其個人目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致，才能全面提升組織績效，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。這一階段為“全員、全程績效管理階段”。

很多直線經理都向HR反映，常常考核時才發(fā)現(xiàn)下屬并沒有完成計劃目標，但所謂的計劃目標要么不明確、不清晰，要么沒有量化、細化的考核標準，要么員工不認可，直線經理也缺乏對員工工作過程的必要記錄，最終無法做出客觀公正的績效評價。而HR自己也頭疼不已：整天忙于收發(fā)雪片似的各種考核表格和記錄，匯總鋪天蓋地的考核結果和數(shù)據……長此以往，難免直線經理、員工和HR都因埋頭于事務性工作而迷失了提升組織績效的本意，參與度和認同感不高，績效執(zhí)行力下降。

此時，有必要引入信息技術，在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標和績效管理流程的基礎上，利用eHR系統(tǒng)要求直線經理和員工按照系統(tǒng)中的設置，遵循統(tǒng)一的時間安排完成“計劃、評估、反饋、改進”等各環(huán)節(jié)的工作，并監(jiān)控整個過程。有這樣一個業(yè)務管理工具之后，做績效考核就比較容易了，之前直線經理和員工共同明確的各項關鍵任務都保存在eHR系統(tǒng)中，每周直線經理都會看到下屬執(zhí)行情況，便于及時做出指導和調整。HR可以全局把控各部門績效管理的執(zhí)行情況，利用郵件系統(tǒng)做出必要的提示和督導。員工也在公開、透明的參與環(huán)節(jié)中，逐步認可績效管理體系的公平性和科學性，最終形成“參與——認同——參與”的良性循環(huán)。

基于eHR系統(tǒng)的“全員、全程績效管理”，使績效管理真正成為直線經理日常業(yè)務管理和人員管理的必備工具，有效提升了直線經理和員工的認同度與參與度，確保了企業(yè)目標、團隊目標和個人目標的一致性。通過目標共享機制和利益共享機制大幅加快企業(yè)目標的達成速度，有利于創(chuàng)建高績效企業(yè)文化。

在eHR系統(tǒng)的幫助下，績效管理打破了以往通過績效考核傳遞業(yè)績壓力、完成獎金分配的“績效考核”最初級階段，也跨越了基于企業(yè)戰(zhàn)略、層層分解戰(zhàn)略目標、迅速契合業(yè)務動向的“企業(yè)經營績效管理”階段，上升到助力“工作改進和業(yè)績提高，激勵員工業(yè)績持續(xù)改進，并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標”的績效管理最高境界。

績效管理落地的三大法寶：以用發(fā)集團為例

如前所述，推行績效管理時，企業(yè)CEO和CHO最頭痛的問題常常是在績效管理的過程中如何解決價值觀認同、思路一致和執(zhí)行力的難題。用友軟件股份有限公司(以下簡稱“用友集團”)在實踐中摸索出三個助力績效管理落地生根的“法寶”。

在短短20年的時間內，用友集團成長為中國和亞太地區(qū)最大的企業(yè)管理軟件供應商，但在快速發(fā)展的過程中同樣面臨著亟待突破的管理難題。提高人均單產是2009年以來用友集團對各業(yè)務單元和人力資源部的總體要求，專業(yè)化生存、高績效成為管理焦點。然而，作為人員費用占管理費用70％的知識密集型企業(yè)，如何系統(tǒng)提升企業(yè)經營績效?

對此，用友集團人力資源部提出，抓住升級人力資源管理體系的最佳機遇，從關注經營層面的“事”上升到關注持續(xù)發(fā)展最終動力層面的“人”，以能力和績效管理為中心構建用友戰(zhàn)略人力資源管理體系，滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值；提高知識工作者的生產力，實現(xiàn)公司業(yè)績穩(wěn)定增長并持續(xù)發(fā)展的能力，建設

“高績效”的企業(yè)文化。

在這樣的背景和思路下，用友集團2009年初在集團范圍內全面開展績效管理，并提出人均單產增長率不低于10％的組織績效目標。

事實上，用友集團早在多年前便開始推行績效管理。高層管理團隊一致認可“人力資源管理就是績效管理”、“人力資源價值鏈必須實現(xiàn)從價值創(chuàng)造、到價值評價再到價值分配的良性循環(huán)”等管理理念。在人力資源管理體系上，夯實了規(guī)范組織、明確崗位、數(shù)對人頭、發(fā)對工資等工作基礎，實現(xiàn)了集團管控和HR流程的協(xié)同。同時，人力資源部門日益貼近業(yè)務，參與計劃與預算會議，配合組織變革，健全基層HR組織，并已從企業(yè)戰(zhàn)略角度考慮人力資源戰(zhàn)略，探索企業(yè)經營績效，績效管理急需進入“全員、全程績效管理”的更高境界。

經過近一年的摸索，用友集團總結出“績效管理落地的三大法寶”——績效文化、績效方案和績效管理工具。其中，績效文化解決的是價值觀的認同問題，績效方案解決的是思路問題，而績效管理工具則著重解決執(zhí)行問題(見圖2)。

法寶一：高績效的企業(yè)文化統(tǒng)一價值觀

2008年，隨著內外部環(huán)境的變化，用友集團專門對企業(yè)文化進行了升級，提出“世界級管理軟件與移動商務服務提供商”的愿景，并將“為夢想而奮斗”、“做客戶信賴的長期合作伙伴”、“專業(yè)化生存”明確為自己的核心價值觀，以此加強干部管理、任職資格認證等管理體系的完善工作。同時組織全體員工學習并實踐，使全員上下統(tǒng)一思想和認識，確保企業(yè)文化形成“磁場共振效應”，起到理念引導和牽引的作用。

法寶二：體系化的績效方案統(tǒng)一思路

同年底，用友成立了“用友大學”，全面開展針對任職資格的各類培訓，專注于提升員工的能力和素質。而用友大學成立后的一項重要任務，便是開發(fā)一套績效管理課程，全面推行“自上而下層層分解任務計劃、自下而上層層承諾績效目標；強制分布，獎優(yōu)劣汰”的績效管理方案(見圖3、圖4)。

用友大學組織力量在短短兩個月的時間內，采用角色扮演的方式，結合用友集團的日常業(yè)務演繹了績效管理全過程中，各環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)的問題和直線經理應該采取的措施。在三個月的時間內、為50余個分支機構開展了全員績效管理培訓，讓績效管理“家喻戶曉”。如今，走在用友軟件園里，隨便問起某一名用友員工，他都能說出PBC(個人績效承諾書)，績效管理的三大步驟(個人承諾、考核評價、結果應用)、九大環(huán)節(jié)(計劃溝通、個人承諾、溝通確認、人事記錄、考核評價、績效面談、薪酬激勵、任職資格、員工發(fā)展)等績效管理的關鍵點。借助用友大學，用友集團將績效管理方案徹底推行給各業(yè)務板塊和分支機構，有效解決了思路問題，為績效管理的全面推行打下堅實基礎。

法寶三：管理工具增強系統(tǒng)執(zhí)行力

然而，要想在用友集團全國50多個分支機構、8000名員工中開展聲勢浩大的績效管理，執(zhí)行難度可想而知。用友集團使用自己開發(fā)、實施的eHR系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團上下8000多名員工的“全員績效管理”，也實現(xiàn)了從績效目標戰(zhàn)略分解、個人績效承諾填報、績效輔導與溝通、績效考核與正態(tài)分布、績效結果應用等各環(huán)節(jié)在內的“全程績效管理”，并加強了管理層對績效目標戰(zhàn)略分解的計劃控制和實時經營指標分析的過程控制，有效提升了績效管理的執(zhí)行力和有效性。

紛繁復雜的新經濟形勢下，對企業(yè)人力資源部門而言，如何通過績效管理找到企業(yè)的贏利點，提高洞察力和理解力以制定有效的績效提升策略，并切實加強績效管理體系的執(zhí)行力迫在眉睫。從用友集團的實踐經驗來看，績效管理的“三大法寶”不失為企業(yè)從“績效考核”階段和“企業(yè)經營績效管理”階段，跳躍到“全員、全程績效管理”階段的有效措施。