李　靖　譯／張　云

北美汽車市場,是全球風向標性的重頭市場。金融危機帶來的北美汽車市場的萎縮,直接引起克萊斯勒、通用汽車的先后破產(chǎn),以及豐田汽車71年來的“首虧”。一系列世界級汽車巨頭“栽”在北美市場,也正醞釀著北美市場的重生。

如今,“新通用汽車”重組后的業(yè)務(wù)構(gòu)架已經(jīng)清晰地出現(xiàn)在人們面前;豐田汽車北美市場也進行了大規(guī)模重組;此外,克萊斯勒破產(chǎn)保護后的重組等等,都是當前最典型的企業(yè)在經(jīng)濟危機中的重組案例。

那么身處美國的“定位之父”里斯先生,如何看待這場史上罕見的北美汽車業(yè)大重組?

“新通用”又開始走彎路!

《中外管理》:7月10日,通用汽車結(jié)束了39天的破產(chǎn)保護后,在新業(yè)務(wù)構(gòu)架下的“新通用”正式誕生。您是如何看待通用汽車的重生?

里 斯:通用汽車是一個因多年來犯下營銷錯誤而陷入困境的公司案例。它也不會一夜之間就擺脫困境。事實上,它可能要花很多年才能消除導致公司走上歧路的前管理層決策的影響。

通用汽車的問題在哪兒?通用汽車有八個獨立的品牌:土星、雪佛蘭、龐蒂亞克、別克、凱迪拉克、GMC、悍馬和薩博。除了悍馬,沒有一個能在顧客的心智中有所代表。而悍馬代表了軍用SUV,但是這類汽車的市場本身就相當小。對大公司來說,推出一個品牌進入微小的市場總是錯誤的,小品牌與大公司的商業(yè)模式并不相融。

在宣布破產(chǎn)之后,重組后的通用汽車的第一步舉措是砍掉旗下四個品牌,聚焦于雪佛蘭、別克、凱迪拉克和GMC。

但是砍掉四個品牌也無法解決通用汽車的營銷問題——它曾經(jīng)有八個品牌,并且代表不了任何東西?，F(xiàn)在他們有四個品牌,仍然不代表任何東西。

在美國市場,豐田汽車代表了“可靠性”,寶馬代表了“駕馭性”,奔馳代表了“聲望”,沃爾沃代表了“安全性”。通用汽車的四個品牌分別代表了什么?

目前看來,新通用汽車的品牌戰(zhàn)略正在朝著相反的方向行進:在少有的產(chǎn)品調(diào)整中,其中一項便是宣稱要將別克做成“全線型汽車”!

這完全是個錯誤,這是一開始就令通用陷入困境的問題。例如:通用的雪佛蘭就是在涵蓋極其寬泛的產(chǎn)品線的過程里,失去了品牌所代表的內(nèi)涵。

通用汽車還能做些什么來扭轉(zhuǎn)現(xiàn)在災難般的時局?任何做法也不會一夜奏效。但是通用汽車會有耐性采取這些需要花上十幾年甚至幾十年才會有結(jié)果的措施嗎?極有可能不會。在今天混亂的經(jīng)濟格局下,管理層總是想尋找解決難題的捷徑——但是別忘了,通用汽車歷史上最杰出的CEO斯隆所做的一系列戰(zhàn)略調(diào)整,也是在10年之后才逐漸在市場上顯現(xiàn)出成效,并推動通用汽車獲得持續(xù)的成功——我認為,要解決通用汽車艱巨的營銷問題只有兩個有效的途徑:聚焦和耐性。

豐田在美國最具品牌優(yōu)勢

《中外管理》:豐田的品牌戰(zhàn)略一直有不錯的效果,而隨著豐田的“首虧”,其北美公司也在進行重組。您如何評價豐田的重組?

里 斯:豐田汽車等在消費者領(lǐng)域的公司比工業(yè)領(lǐng)域的公司,更容易受到經(jīng)濟危機的影響。這也是去年豐田汽車在數(shù)十年來第一次虧損的原因,但相比2069億美元的收入而言,去年虧損并不算大。

但我們需要從長遠來看這一局面:豐田汽車在建立品牌的過程中取得了不同尋常的進展。至少在美國市場上,豐田被認為是最“可靠”的汽車品牌。旗下的普銳斯(Prius)品牌被認為是領(lǐng)先的“混合動力”汽車。旗下塞恩(Scion)品牌被認為是領(lǐng)先的“年輕人”汽車。旗下的雷克薩斯(Lexus)品牌被認為是領(lǐng)先的“豪華”汽車,去年在美國銷售26萬輛,第二位的寶馬是24.9萬輛。

如果說豐田在美國有什么事情做錯了,我認為是它決定進入美國的卡車業(yè)務(wù)。豐田在美國的轎車銷量中處于領(lǐng)先位置,而不是在卡車中。豐田的卡車銷量只排在第三,福特是第一位,雪佛蘭是第二位。市場在告訴豐田這個品牌并沒有被認為是最好的卡車品牌。豐田應該聽聽市場在對它說什么。

克萊斯勒+菲亞特=毫無意義

《中外管理》:在通用汽車破產(chǎn)保護之前,克萊斯勒已經(jīng)進行了重組,您如何評價?

里 斯:克萊斯勒破產(chǎn)了,如今是意大利菲亞特汽車公司的合伙企業(yè),在克萊斯勒的展廳里出售菲亞特汽車。

這不會奏效。菲亞特是小型、節(jié)能的汽車?？巳R斯勒生產(chǎn)大型而費油的汽車。此外,菲亞特主要生產(chǎn)轎車,而克萊斯勒70%的銷量是Light Truck。

你一般無法通過將不同的品牌聯(lián)合起來而建立一個強大的品牌,但可以通過將相似的產(chǎn)品或品牌合起來而建立一個強大的品牌:你減少了競爭,并且增加了你的品牌的市場份額。舉個例子,將可口可樂和百事可樂聯(lián)合起來——雖然美國政府絕不會允許這樣的事件發(fā)生——但是聯(lián)合會帶來一個異常強大的品牌。

當你把并不相似的產(chǎn)品聯(lián)合起來,你反而削弱了品牌所代表的認知。

令我驚訝的是,克萊斯勒在多年前就該吸取這個教訓。1998年,戴姆勒-奔馳收購了克萊斯勒,但沒有任何回報。兩年前,戴姆勒用極低的價格出售了克萊斯勒,以擺脫一直虧損的局面。戴姆勒-奔馳生產(chǎn)昂貴的德國汽車,而克萊斯勒生產(chǎn)廉價的美國汽車,兩個并不相似的公司(和品牌)聯(lián)合起來毫無意義。

而現(xiàn)在克萊斯勒正在犯同樣的錯誤。這對克萊斯勒和它的員工來說真是一個悲劇。

重組,要忽略當前的經(jīng)濟危機

《中外管理》:經(jīng)濟危機也是企業(yè)重組極其頻繁的時期,您對危機中的重組有什么忠告?

里 斯:在2009年的上半年,美國市場的汽車品牌絕大部分虧損,但是現(xiàn)代汽車的銷售卻增加了5%?，F(xiàn)代汽車在消費者心智中定位為“廉價”汽車,這在一個低迷的市場上是有幫助的。

但是,公司重組通常犯下的最大營銷錯誤,就是根據(jù)經(jīng)濟狀況來調(diào)整自己的營銷戰(zhàn)略:在市場低迷的時候,公司就降低品牌的檔次;當市場繁榮的時候,公司就抬高品牌的檔次。

這確實會對銷售有點兒幫助,但它同時也會損壞品牌所代表的認知。建立一個品牌,你要有一個長期、一致的品牌戰(zhàn)略,我所指的不是幾年,而是幾十年保持一致。建立一個品牌要花上幾十年的時間,但是毀掉一個品牌只需要在愚蠢地回應市場變化的很短時間里就能完成。

想一想吧,在25年前,我懷疑很多萬寶路的營銷人員會鼓動管理層“拓寬品牌訴求”:為什么我們不能在廣告中加入女性形象來提升銷量?在短期能奏效的通常在長期都不會有效。很多公司和品牌都成為短期戰(zhàn)略思路的犧牲品。他們從短期的贏家變成長期的失敗者。

重組,要忽略目前的經(jīng)濟危機。管理

(本文譯者系里斯伙伴(中國)公司總經(jīng)理)

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