紀　亮

金融危機和歐美衰退,中國企業(yè)如何把握時局帶來的機遇進行資源的重新配置?哪些問題是并購中必須重點關(guān)注的?相對于國際一流公司,中國企業(yè)涉足海外的時候哪些地方還需要繼續(xù)學習?

在金融危機帶來的全球蕭條中,那些依然保持著“好胃口”的企業(yè)就格外引人注目。

全球最大的專注于安全技術(shù)的邁克菲公司(McAfee,紐交所代碼MFE)就是頗為“另類”的一個。在過去的一年中,通過不斷地進行并購與整合,邁克菲不僅在全球性的經(jīng)濟衰退中逆市增長,穩(wěn)坐第一寶座,更開始了新的雄心勃勃的中國業(yè)務(wù)拓展計劃。

相比之下,中國企業(yè)收獲的教訓遠比經(jīng)驗多。盡管金融危機和歐美衰退給了中國企業(yè)機會,但據(jù)官方數(shù)據(jù)統(tǒng)計,2008年,中國企業(yè)海外并購失敗案例超過68%,損失高達2000億美元!

作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè),如何把握時局帶來的機遇進行資源的重新配置?哪些問題是并購中必須重點關(guān)注的?相對于國際一流公司,中國企業(yè)涉足海外的時候哪些地方還需要繼續(xù)學習?過來者們積累了哪些經(jīng)驗可供借鑒效仿?

帶著這些問題,《中外管理》專訪了McAfee新任大中華區(qū)總經(jīng)理文振邦先生。

先做“自我判斷”

《中外管理》:我們知道,邁克菲公司是操作并購的“高手”。那么,以你的視角來看中國企業(yè),“中國抄底海外”的呼聲是一種狂熱幻想還是可行、可考慮的?

文振邦:這次金融危機的確讓許多企業(yè)陷入了困境,而在危機中尋求出售資產(chǎn)或者技術(shù)實現(xiàn)自保,是一種常規(guī)的做法。全世界都知道中國企業(yè)并不缺錢,但優(yōu)秀的管理團隊和好的項目卻是我們所欠缺的。

客觀地說,在金融危機這些日子里,我沒有看到我們的業(yè)務(wù)出現(xiàn)萎縮。很多客戶的投資規(guī)模、投資意愿慢慢在增強?，F(xiàn)在雖然沒有大幅度的經(jīng)濟強勢增長,但至少不是在惡化,中國經(jīng)濟的整體信心依舊非常堅挺。而且與國外相比,中國的購買力依然很驚人,最近我去了香港的百貨公司,人山人海,所有人都用銀聯(lián)刷卡,這說明中國的形勢相對于全球而言,還是非常好的。同樣,中國企業(yè)的前景,也應該是樂觀的。

當然,對于是否應該海外并購,要根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略布局和需求去考慮。但是必須承認,過去十年我們走得很辛苦,中國企業(yè)付出了很多學費,這是我們未來十年成功的基礎(chǔ)。要知道,從0到100總是比較慢的,但再從100到200就容易得多,速度的慣性會帶動企業(yè)繼續(xù)前進。

不過必須強調(diào)的是,對于中國企業(yè)(尤其是大企業(yè)),拿著現(xiàn)金買技術(shù)、買資源是相對容易的,難是難在要找到一些好的高管去整合兩種不同的國家文化、企業(yè)文化的高管人員,這是并購中最關(guān)鍵的一環(huán)。一個好的高管,可以在并購之后直接被委派管理新公司,能夠很快消除并購方與被并購方之間的隔閡和文化差異,這將極大地降低并購成本。這種融合,最終將成為判斷并購成功的標準。

《中外管理》:近幾年來,中國企業(yè)海外并購案例多以失敗告終,其中不少是敗在最開始。當決定并購時,該如何判斷并購的價值?

文振邦:以我們邁克菲公司為例,近幾年,我們的并購非常多,而且每次都被業(yè)內(nèi)認為是成功的、有價值的,分析原因可以看到:

第一,我們整個公司的產(chǎn)品框架打得很好,所以每次當我們?nèi)ゲ①徱粋€公司時,這些技術(shù)很容易就能融入我們這個框架里,從而可以提供更多的技術(shù)和方法給我們的客戶。好的平臺是依靠多年積淀才能建立起來的,許多企業(yè)自身管理構(gòu)架還不完整,就急于吞下無法消化的新技術(shù)、新市場,結(jié)果只能是“消化不良”。中國企業(yè)在并購中經(jīng)常犯這種錯誤。

第二,不僅僅是IT行業(yè),所有行業(yè)都會不斷出現(xiàn)新的領(lǐng)域、新的技術(shù)、新的產(chǎn)品,它們都有可能是對于企業(yè)發(fā)展很有幫助的,那么收購就是一種相對成本較低的方式。但這種相對成本,是經(jīng)過精密計算的,要對自我有一個客觀的判斷。比如邁克菲,年營業(yè)額17億美元,有13億美元的現(xiàn)金,公司的市值已經(jīng)達到60億美元,在這個前提下,是有能力收購和合并一些小公司的。并且每一次的收購目的都非常明確,對于并購對象的分析也是非常全面的,包括他的管理團隊、市場份額、企業(yè)文化等等。這些準備工作做充足,將極大地推動并購的成功。

閉嘴,是最好的融合方式

《中外管理》:可能技術(shù)性的分析會有專業(yè)的公司替中國企業(yè)去做,但“消化不良”卻只能依靠企業(yè)自身解決,您有什么好的建議?

文振邦:過去二十年中中國的企業(yè)學了很多經(jīng)驗,也經(jīng)歷了很多痛苦和磨煉,這是成長的必經(jīng)之路。

看看現(xiàn)在在中國的外企,很多地方依然存在著“消化不良”的問題,這是企業(yè)擴張過程中必然要遇到的問題。15年前外企到中國,也要面對很多改變和挑戰(zhàn):你不懂這個市場怎么辦?就低下頭去學。過去外企犯了很多錯誤,總覺得中國本土員工管理懶散、技術(shù)落后,下決心要把他們管理好,結(jié)果管理構(gòu)架建設(shè)完成了,所有員工都跑掉了——因為不適應。同樣,我們國家企業(yè)到國外去,如果把很多中國式的經(jīng)驗和管理手段直接灌進去,也是很危險的。在做出任何大的改動之前,要深入地了解一下國外的市場和公司,學習別人的做法。要從根本上了解文化,然后圍繞文化來調(diào)整自己的管理和經(jīng)營,才能被當?shù)厥袌龊蛦T工接受,才有可能生存下去。

《中外管理》:不少海外并購案例在文化融合上遭遇極大挑戰(zhàn),以您的經(jīng)驗,如何才能將融合過程中產(chǎn)生的磨合成本降至最低?

文振邦:我剛回到中國的時候就看什么都不順眼,結(jié)果付出了慘痛的教訓。后來經(jīng)過一段時間的冷靜思考,我尋找到了一種方式——那就是學會閉嘴:你先要認同——中國市場跟美國市場是不一樣的;然后去研究——不一樣在哪兒?哪些地方差異性比較大?最后再回到自己固有的管理經(jīng)驗上,判斷可能會因為差異性帶來哪些融合的問題,這些問題應該用什么辦法解決。這應該是降低并購融合成本的一條有效途徑。

中國文化源遠流長,相對而言比較難以接受歐美的一些新思想,但是做企業(yè)需要用企業(yè)的法則、商業(yè)的準則來要求,市場競爭力才是檢驗企業(yè)文化的標準。

掘金中小企業(yè)

《中外管理》:反過來看,在中國國內(nèi),企業(yè)該如何抓住目前的時機來擴張拓展?

文振邦:中國市場真的是越來越大,而且中國客戶的質(zhì)量也越來越高,這些都將左右企業(yè)未來的戰(zhàn)略布局。

很多年前外企來到中國的時候,客戶還不太會提要求,我記得當時客戶常常說的是“你能不能介紹一下你們在美國,或者在其他一些國家的經(jīng)驗,讓我們了解一下,最后我們再回去想想該怎么去規(guī)劃”。但是現(xiàn)在,客戶群可以提出自己的要求,他們有很多想法,更希望我們作為廠家提供的不僅是經(jīng)驗,還有技術(shù),而且是創(chuàng)新的技術(shù),來幫助他們搭建一個可能跟全世界別的地方都不一樣的管理平臺。

這對邁克菲以及其他企業(yè)來說都是一個很大的挑戰(zhàn)——產(chǎn)品已經(jīng)不是我們的全部了,服務(wù)也被納入進來。這充分說明了中國企業(yè)的進步,所以包括邁克菲在內(nèi)的許多外企都開始針對中小企業(yè)拿出了新的產(chǎn)品和服務(wù)。

《中外管理》:為什么新的目標客戶會選擇中小企業(yè)而不是別的?

文振邦:原因是兩方面:第一,市場很大,中小企業(yè)在中國過去的快速增長讓他們對于國外先進的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)有充足的需求;第二,中小企業(yè)對于服務(wù)的需求更加迫切,并且成長性很高,未來的潛在需求甚至超過現(xiàn)在的高級別的大企業(yè)客戶。所以這一部分市場,是所有進入中國的企業(yè)都不會輕易放棄的。

但想贏得中小企業(yè)客戶,必須明白:最初進入中國,客戶是根據(jù)我們的品牌調(diào)整自己的規(guī)劃,現(xiàn)在則是根據(jù)自己的規(guī)劃來要求品牌為自己做出調(diào)整。打動中小企業(yè),只能依靠產(chǎn)品+服務(wù)的打包策略,因為中小企業(yè)之所以選擇我們,高水平的技術(shù)服務(wù)是重要因素。管理

責任編輯:焦 晶