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供應鏈環(huán)境下的精益是指關于采購、制造配送和銷售訂單處理的整體觀念。 這就意味著,如果企業(yè)希望從整體而不是獨立的職能角度了解其狀況,那么它必須達到一定的企業(yè)技術水平。 但是,在運用技術推動精益供應鏈的構建之前,企業(yè)高層管理人員就需要從精益供應鏈的角度來思考這個問題。簡言之,我們將討論:

? 四個有助于將精益供應鏈改進措施應用于生產運營的竅門。

? 五個有助于實現(xiàn)精益供應鏈措施自動化的技術工具。

我們將用一些實際的例子來說明這些概念,但我們的主要目標是幫助制造企業(yè)中的高層管理人員構建精益供應鏈。

竅門1: 解決生產效率和客戶服務之間的矛盾

我曾經從精益供應鏈角度參與一家公司的運營。這是一家油漆和涂料制造商。 在實施了新的企業(yè)應用系統(tǒng)后,他們希望通過運用最新獲得的運營可視性來實施精益供應鏈項目。他們發(fā)現(xiàn),在實現(xiàn)企業(yè)運營精益化前,你需要先了解你當前的運營和流程。當你了解你現(xiàn)有的情況后,你就能知道應修改哪些流程,以及修改的程度,從而減少沒有任何附加價值的工序。在這一系列的分析后,很明顯,這家公司面臨與其他大多數(shù)制造企業(yè)同樣的問題。那就是,提高生產效率和提高客戶需求響應度之間的矛盾。

生產部門傾向于通過大批量生產來實現(xiàn)效率最大化。 這可提高原材料采購的效率,以及實現(xiàn)設備準備時間、生產人員和其他成本投資回報率的最大化。大批量生產是把單位生產成本最小化的一個好方法。單位成本降低聽起來確實很吸引人,但這與銷售部門的目標有沖突。生產部門受益于生產率的提高,而銷售部門將從滿足客戶需求中獲益,這還可進一步提高銷售額和傭金數(shù)額。

如果生產部門致力于大批量生產,但卻沒有把它和客戶需求緊密地關聯(lián)在一起,那么,當客戶需求發(fā)生變化和浮動時,企業(yè)將很難滿足客戶的新需求。由于現(xiàn)有產能都被調配來完成大批量生產計劃,客戶要求的某個產品可能既不在庫存中,也沒有被列在短期生產計劃之內。另外,大批量生產還意味著,在實現(xiàn)任何銷售額之前,成品庫存將長期占用大量資本。在食品、飲料和其他流程型制造企業(yè)中,由于原材料和成品在倉庫中時間過長,大批量生產還可導致產品變質。

這家油漆制造商的做法顯然是明智的——降低批量生產的規(guī)模。 以后,生產部門不應再從單方面的角度制定批量規(guī)模和生產計劃等決定,以避免過分強調生產效率的傾向。相反,他們應根據(jù)銷售預測生產可滿足一定時期內需求的產品。這也就是說,每種產品的生產頻率更高,同時批量規(guī)模更小。

為了推進這些舉措,企業(yè)需要引進其他的度量機制和關鍵績效指標(KPIs)。這些機制和指標更全面,且基于客戶服務水平和庫存周轉率,而非單純以產量為基礎?，F(xiàn)在,有一些專門為把生產和銷售預測有效結合在一起而設計的方法。銷售和運營規(guī)劃就是其中之一。通過在長期目標的指導下進行短期規(guī)劃,以及把生產計劃和銷售預測緊密地結合在一起,你將為客戶提供他們需要的產品,同時還可改進客戶服務質量,并提高響應速度。隨著庫存周轉率的提高,你的庫存水平會相應降低。商品在供應鏈中的流通速度越快,庫存周轉率就越高,庫存在任何時間所占用的資金就越少。同時,原材料在供應鏈中的流通速度越快,商品過時或原材料過期的可能性就越小。

竅門 2:將系統(tǒng)推廣到供應商

當解決了把生產計劃和需求緊密結合這個基本問題后,阻礙供應鏈效率提高的最大障礙就是內部和外部調度流程的脫節(jié)。大型原始設備制造商(OEMs)的供應商對此十分了解。他們知道,這些制造商都在努力消除這個瓶頸,并積極主動地與其供應商合作,以提高響應速度。在這個過程中,科技將扮演一個十分重要的角色。

以上面提到的油漆和涂料制造商為例,他們面臨的主要問題之一是包裝。這家制造商把涂料包裝罐的生產外包給一個供應商。這就意味著,該供應商無法最后確定其生產計劃,除非他們明確知道涂料制造商的灌裝量。實際上,包裝罐的生產比產品生產本身更耗時。雖然,與產品生產相比,包裝罐的生產成本較低,但是其供應日程卻是生產計劃中最關鍵和難于處理的一個環(huán)節(jié)。針對這個問題,解決方法之一就是建立一個供應商門戶系統(tǒng),這樣包裝罐供應商和其他供應商可查看生產計劃,并相應地制定他們自己的計劃。 在與供應鏈合作伙伴的溝通過程中,這可省略大量的人工和管理工作,并可消除所有的人工干擾和管理延遲。

這種類型的門戶系統(tǒng)還可用于更遠期的生產規(guī)劃,這樣供應商既可更高效地管理庫存,還可根據(jù)預計需求進行產能規(guī)劃。

竅門 3:并行運行MRP流程

需要說明的是,竅門3與并行運行制造資源計劃(MRP)系統(tǒng)沒有必然聯(lián)系。實際上,它主要是指:除非有明顯、已知或明確的需求,企業(yè)可延遲生產計劃。雖然企業(yè)試圖關注與精益供應鏈理念(這是組織機構內必然發(fā)生的又一個觀念轉變)相關的規(guī)則,但是企業(yè)常常忽略的是,他們首先須轉變一些根本觀念。舉例說,很多企業(yè)只有一種MRP工藝。假設一家企業(yè)采用的是按庫存生產(MTS)的模式,該企業(yè)的高層管理人員認為一個MTS企業(yè)系統(tǒng)就足以滿足其需求了。這種看法沒有問題——只要該企業(yè)的所有產品需求十分穩(wěn)定,且可預測性高。但是,事實上,制造商很少會遇到一成不變的需求。在大多數(shù)情況下,帕雷托原則(Pareto Principle)更適用。根據(jù)該原則,20%的產品有穩(wěn)定的需求,你可以高效的方式大批量生產這些產品。而另外80%的產品型號訂貨量不穩(wěn)定,因此,在運行企業(yè)流程、系統(tǒng)和計劃排程時應針對其不同情況采用不同的處理方法。這就是為什么MTS制造商在實際操作中應采用不同生產模式的原因。

大多數(shù)MTS制造商會從并行的按訂單制造(MTO)系統(tǒng)中獲得收益。 MTO模式可更高效地處理庫存,避免庫存大量積壓,從而為其他產品釋放資金和產能,同時不影響響應度或客戶服務質量。通過連續(xù)分析需求模式和庫存周轉率,可以靈活地調整延遲點,以獲得效率和響應度的最佳平衡。

竅門 4: 控制需求預測過程

很多企業(yè)都不十分重視需求預測,精益供應鏈項目常常忽略這個問題。需求預測越精確,你就越有可能提供滿足市場需求的產品。反之,在不準確的需求預測基礎上實施精益供應鏈就好像在沙地上蓋房子。如果你能夠提高需求預測的準確度,你就可降低庫存,同時提高客戶服務水平。遺憾的是,大多數(shù)企業(yè)把制定需求預測的任務分配給多個部門。 有時候,當銷售部負責這個任務時,他們的預測數(shù)據(jù)通常太樂觀。銷售人員天性都比較樂觀,他們可不希望因為庫存不足而讓客戶失望。最后的結果是,沒有人能真正為預測準確度負責,造成這個局面的部分原因是企業(yè)缺乏制定準確預測的工具。所以,難怪在很多企業(yè)中,這么重要的職責卻被忽略了。所以,對于制造企業(yè)來說,非常迫切的事情就是把需求預測任務分派給一個獨立的工作組。與銷售部、生產部或任何特定部門不同的是,這個工作組對企業(yè)狀況有更全局的了解。

可信賴的技術工具

沒有一種技術或企業(yè)應用系統(tǒng)可獨立為企業(yè)帶來精益供應鏈的所有益處。但是,當開始實施精益項目時,如果企業(yè)軟件系統(tǒng)可支持和簡化精益流程,而不是為精益供應鏈實施制造障礙,那么精益項目會更加成功。企業(yè)技術中的五個元素確保企業(yè)環(huán)境百利而無一害。

這也就是說,你需要特別留意企業(yè)應用系統(tǒng)中的某些元素。毫無疑問的是,一個應用系統(tǒng)應集成度高,在企業(yè)內部適用范圍廣,且可為促進精益流程提供必要的可視性。由于很難改進無法估量的事物,企業(yè)范圍內流程的可視性對改進精益供應鏈十分重要。

工具一:一個支持質量管理的集成化解決方案可幫助你從一開始就以正確的方法處理問題。在沒有行之有效的系統(tǒng)的支持下,企業(yè)很難確保生產和供應鏈過程的質量。因此,在一個環(huán)節(jié)中的高效成果,很可能被另一個環(huán)節(jié)中因校正錯誤而投入的額外資源而抵消。你需要一個系統(tǒng)向你報告并幫助你記錄質量檢查結果,以及通過統(tǒng)計過程控制來分析每個生產批量或批次的績效。這樣,你才可以了解流程是否與目標值一致,從而改進流程,并減少產品質量問題。

工具二:企業(yè)應用系統(tǒng)中的需求預測工具越精良,你的供應鏈精益程度就越高。越了解客戶需求,供應鏈精益程度就越高。 確保需求計劃模塊可允許多個用戶同時審核需求計劃和提供反饋,可縮短審核時間并提高準確率。同樣重要的是,需求預測工具可允許你把預測數(shù)據(jù)導出到不同的常用辦公應用系統(tǒng)中,以便通過Email把這些數(shù)據(jù)發(fā)送給相關的負責人。為了提高準確率,你必須能夠輕松地監(jiān)控預測錯誤并采取相應的措施。因此,我們建議選擇具有強大的錯誤管理功能的工具(如平均誤差、平均絕對誤差、平均絕對誤差百分比、泰爾U統(tǒng)計量等)。

工具三:不論你采用何種生產模式,確保你的企業(yè)應用系統(tǒng)可支持多種生產模式,如MTO、按訂單設計(ETO)、按訂單配置(CTO)等。即使是采用單一MTS生產模式的制造商都需要考慮多種產品和型號的不同需求層次。這可幫助你高效地生產適合大批量生產的產品,同時給予特殊訂單相應的處理。

工具四:企業(yè)應用系統(tǒng)應可支持多場地的生產運營,無論在多少生產場地上進行生產。因為你已經開始從供應鏈以及相關的供應商、分銷商、客戶、分銷中心和庫房等角度構思企業(yè)應用系統(tǒng),這其實就包含多場地運營環(huán)境問題。 這些不同場地之間的運營銜接越順暢,你的響應能力就越強,因為不論這些場地是否接受你的直接控制,信息都可在這些節(jié)點、物流中心、客戶和供應商之間暢通無阻地流通。從現(xiàn)在開始了解多場地管理模塊的本質:一種用于在供應鏈上下游之間協(xié)同的工具。

工具五:主數(shù)據(jù)管理是關鍵,特別是對于那些最近經歷了合并或并購的企業(yè)。如果企業(yè)內不同部門對相同的物料有多種編號,那么主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)可幫助該企業(yè)提高效率。當同一物料的信息和記錄出現(xiàn)重復時,企業(yè)很難實現(xiàn)企業(yè)范圍內的可視性和供應鏈集成。即使企業(yè)的內部運營已可支持所有的業(yè)務,通過系統(tǒng)擴展來確?？芍С侄鄮欧N和多語言的企業(yè)環(huán)境仍十分重要。沒有這些必要的支持,任何面向客戶或海外供應商的應用系統(tǒng)擴展都會導致數(shù)據(jù)重復,并迅速破壞精益供應鏈改進措施。不論是內部的命名規(guī)則,還是外部的溝通,底線是必須有一個標準的、通用的方法來定義客戶編號和物料號等。只有這樣,才能整合業(yè)務,實現(xiàn)計劃共享,并把精益效能推廣到整個供應鏈。

一些人認為精益供應鏈技術只與采購、分銷、全球采購尋源和其他與供應鏈管理直接相關的業(yè)務活動有關。但是,如我們所知,對于制造企業(yè)而言,任何業(yè)務活動都是相互關聯(lián)的。為了取得切實的改進,我們必須從企業(yè)全局角度看待問題。精益供應鏈改進措施的實施需要來自企業(yè)高層的參與,以合理平衡生產效率和客戶響應度。 它還需要創(chuàng)新性措施,以向供應商和客戶開放部分內部流程。另外,它還需要在多模式生產和需求計劃方面的政策性投入。盡管有如此多的挑戰(zhàn),那些實施精益項目的企業(yè)將從中獲得很多收益,但前提是符合底線要求。當使用了適合的企業(yè)應用系統(tǒng),并把精益效能擴展到供應鏈中時,你可實實在在地獲得這些收益:庫存投資降低,客戶滿意度提高,供應商管理更省力。(編譯自http://www.technologyevaluation.com)