黃厚芝

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，未來最成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型企業(yè)文化組織，只有把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型企業(yè)文化組織，才能充分體現(xiàn)“以人為本”的管理理念，不斷提高員工創(chuàng)新能力，為員工發(fā)展自我提供廣闊的空間，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，提高企業(yè)的整體人力資源管理水平。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 人力資源 優(yōu)化管理

0 引言

面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，如何有效提升煤炭企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，是我們?cè)谛率兰o(jì)里亟待解決的大問題。毫無疑問，科學(xué)的現(xiàn)代人力資源優(yōu)化管理是保持煤炭企業(yè)旺盛生命力的關(guān)鍵之一。

1 煤炭企業(yè)人力資源優(yōu)化管理存在的問題

1.1 對(duì)人力資源開發(fā)利用的重要性認(rèn)識(shí)不足 長(zhǎng)期以來，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所形成的思維與行為模式，依然影響著煤炭企業(yè)的人事管理制度，無論自身體制的轉(zhuǎn)軌還是思想觀念的轉(zhuǎn)變都跟不上市場(chǎng)的變化。對(duì)煤炭企業(yè)人力資源的特性、作用、影響力還缺乏深入細(xì)致的研究，對(duì)人力資源本質(zhì)認(rèn)識(shí)不足，尚未樹立“人力資本”意識(shí)。人力資源開發(fā)、管理處于較為落后的粗放狀態(tài)。

1.2 人員多但整體素質(zhì)不高，高素質(zhì)人才流失嚴(yán)重 近年來，煤炭企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)換機(jī)制、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、減人提效方面都已取得了明顯成效，但冗員問題仍十分嚴(yán)重。人員多、效率低的狀況沒有根本改變，辦社會(huì)現(xiàn)象突出，富余人員多，而企業(yè)本身又難以做到充分安置，這既造成大量人力資源浪費(fèi)，又影響了對(duì)從業(yè)人員人力資源的開發(fā)。另一方面，高素質(zhì)人才流失嚴(yán)重，在流失的人員中，大多數(shù)是人力資本含量高的管理、技術(shù)骨干和技工。

1.3 人力資源開發(fā)的投入少 煤炭企業(yè)普遍存在人力資源早期教育、培訓(xùn)投資不足，中、后期的追加投資基本放棄的問題，這必將嚴(yán)重影響煤炭企業(yè)的人力資源的質(zhì)量，最終影響煤炭經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)增長(zhǎng)。就平煤集團(tuán)而言，專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育情況也嚴(yán)重不足，現(xiàn)代科技高速發(fā)展，繼續(xù)教育的缺乏使專業(yè)技術(shù)人員的知識(shí)更新滯后，影響煤炭企業(yè)的科技創(chuàng)新。

1.4 開發(fā)人力資源潛能的方法陳舊 煤炭企業(yè)開發(fā)人力資源潛能的方法陳舊，手段單一，效益低下。首先，在調(diào)動(dòng)職工積極性的方式上過分依靠工資、獎(jiǎng)金、福利、住房和提升等外激勵(lì)手段，尤其突出貨幣的激勵(lì)作用。其次，很少采用與職工工作內(nèi)容、性質(zhì)有關(guān)的內(nèi)激勵(lì)手段，使職工可能通過工作獲得多種滿足轉(zhuǎn)化為單一滿足，降低了職工工作興趣和主動(dòng)性。一旦煤炭企業(yè)出現(xiàn)困境，多數(shù)職工就難以和企業(yè)同舟共濟(jì)，“跳槽”或從事第二職業(yè)就成為部分“能人”的必然選擇。第三，煤炭企業(yè)由于職工素質(zhì)的差距比較大（有的是研究生，有的還是小學(xué)文化水平），很難形成統(tǒng)一的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則。

1.5 人力資源配置不合理 首先井上井下人力資源不平衡。地面單位人力資源過剩，而井下人力資源特別是高質(zhì)量的人力資源缺乏。

2 積極探索實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理的方法與途徑

如何實(shí)現(xiàn)真正的現(xiàn)代人力資源優(yōu)化管理，應(yīng)做好以下工作：

2.1 更新觀念，創(chuàng)新管理理念 從傳統(tǒng)的人事管理觀念、方式、方法轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代人力資源優(yōu)化管理上來，從傳統(tǒng)的注重事務(wù)管理向“人本主義”管理轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的對(duì)人事分散性、事務(wù)性管理向現(xiàn)代的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)與管理轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)代人力資源優(yōu)化管理不僅強(qiáng)調(diào)人是投入到生產(chǎn)中的一種要素，而對(duì)其進(jìn)行控制和使用，更強(qiáng)調(diào)人是企業(yè)擁有的一種寶貴資源，個(gè)別員工所擁有的專長(zhǎng)可能是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分，企業(yè)應(yīng)把主要工作轉(zhuǎn)移到提升員工素質(zhì)上來，以提高員工適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所需要的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2.2 構(gòu)建多種薪酬分配機(jī)制，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)杠桿的激勵(lì)作用 目前，煤炭企業(yè)的薪酬體系過于單一，過分強(qiáng)調(diào)了穩(wěn)定性，導(dǎo)致其激勵(lì)性、調(diào)節(jié)性減弱，致使對(duì)企業(yè)作出重大貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理者、專業(yè)技術(shù)人員的積極性得不到充分發(fā)揮，導(dǎo)致人才流失。在現(xiàn)代人力資源優(yōu)化管理體系中，要強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)和調(diào)節(jié)職能，構(gòu)建多元化薪酬分配體系。在薪酬分配上要向關(guān)鍵崗位的經(jīng)營(yíng)管理者和專業(yè)技術(shù)人員傾斜，將管理、技術(shù)、知識(shí)等人力資本作為重要的生產(chǎn)要素納入薪酬分配體制，以建立有效的分配激勵(lì)機(jī)制。

2.3 搞活用工機(jī)制，優(yōu)化勞動(dòng)組織，建立科學(xué)有效的人力資源配置機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源資本價(jià)的最大化。企業(yè)在選人、用人等人力資源配置方面應(yīng)打破身份、地域界限，做到“不唯所有，只唯所用”，真正實(shí)現(xiàn)人力資源市場(chǎng)化配置。特別是對(duì)煤炭企業(yè)發(fā)展急需的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，應(yīng)不拘一格，大膽引進(jìn)，同時(shí)采取公開竟聘上崗等方式對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置。

2.4 建立科學(xué)的人力資源績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。在員工工作績(jī)效考核評(píng)價(jià)方面，探索建立包括目的、內(nèi)容、方法、程序、標(biāo)準(zhǔn)和要求的量化考核體系、評(píng)價(jià)方式和方法，運(yùn)用正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化手段把員工的績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)懲結(jié)合起來，真正做到依據(jù)員工的工作績(jī)效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓(xùn)，有效激勵(lì)員工提高工作效率。

2.5 建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化組織，開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，全面提高員工的素質(zhì)。探索建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念和知識(shí)技能培訓(xùn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制，采取靈活多樣的培訓(xùn)方式，加強(qiáng)和開展不同層次的員工培訓(xùn)，注重培訓(xùn)效果。

3 結(jié)語

通過不斷深化改革，建立完善的優(yōu)化人力資源管理體系，煤炭企業(yè)一定能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，為社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)貢獻(xiàn)力量。