馮丹丁

摘要:企業(yè)合并重組的深層次內(nèi)涵是文化的融合與吸收。企業(yè)合并重組的成功與否，在很大程度上取決于企業(yè)文化整合的成功與否。企業(yè)文化整合的難度較大。針對目前國企重組后在企業(yè)文化整合中出現(xiàn)的問題，提出以下幾點解決建議：①把企業(yè)文化整合提高到戰(zhàn)略高度。②準確評估文化差異。③從整體利益出發(fā)，堅持個性與共性相結合。④循序漸進注意方法。⑤企業(yè)高層領導要身體力行。⑥以人為本。

關鍵詞:企業(yè)合并 企業(yè)文化 企業(yè)建設

0 引言

企業(yè)合并重組是當前世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢，也是企業(yè)做大、做強、做優(yōu)的戰(zhàn)略選擇。對國有企業(yè)實施戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組，是國有企業(yè)優(yōu)化結構、加快發(fā)展的重要形式和手段。企業(yè)合并重組從表象上看，是資本、技術、商品、管理的融合，而其深層次內(nèi)涵則是文化的融合與吸收。企業(yè)合并重組在擴大規(guī)模的同時，企業(yè)文化之間的差異、矛盾甚至是沖突在相當大的程度上會成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，因此企業(yè)合并重組的成功與否，在很大程度上取決于企業(yè)文化整合的成功與否。

1 企業(yè)文化整合的難度較大

一是思想上容易對企業(yè)文化整合重視不夠。二是容易以較強企業(yè)的文化去控制較弱企業(yè)文化。在企業(yè)文化整合中有一種先入為主的思維定勢，認為較強企業(yè)的企業(yè)文化一定比較弱企業(yè)的優(yōu)秀，或是本位主義思想嚴重，或是不能通盤考慮，導致公司雖然合并了，但兩種文化涇渭分明。三是誤以為企業(yè)文化整合就是規(guī)章制度整合。企業(yè)文化總的來說可以分為企業(yè)制度文化和企業(yè)精神文化，或者說是有形文化和無形文化，規(guī)章制度是企業(yè)文化的一部分，然而企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神，規(guī)章制度只是企業(yè)文化具體體現(xiàn)的一種形式，真正起決定性作用的是看不見、摸不著卻又實實在在存在的企業(yè)精神文化。四是操之過急。將企業(yè)文化整合等同于資產(chǎn)重組和機構整合，希望在短期內(nèi)完成。五是宣傳流于形式。盡管很多國企在進行文化整合時也利用多種宣傳手段和形式對企業(yè)文化進行宣傳，但有的企業(yè)局限于抽象的理論宣傳，照本宣科空泛地談企業(yè)理念和核心價值觀等等，具體的事例很少，與生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)系不大，真正讓員工深入理解、行之有效的不多，有的把企業(yè)文化宣傳和政治思想教育混為一談，說教有余效用不足。

2 針對目前國企重組后在企業(yè)文化整合中出現(xiàn)的問題，提出以下幾點解決建議

2.1 把企業(yè)文化整合提高到戰(zhàn)略高度 企業(yè)合并重組是將具有不同文化特質(zhì)的企業(yè)聯(lián)結在一起，目的就是要實現(xiàn)兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)雙方的有機協(xié)調(diào)與配合，充分發(fā)揮各自的資源優(yōu)勢與潛力，實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應，提高企業(yè)的整體競爭力和持續(xù)發(fā)展力。從實質(zhì)上看，國企間合并重組不僅是一種經(jīng)濟現(xiàn)象和經(jīng)濟行為，也是一種文化現(xiàn)象和文化行為，而且往往還夾雜著相關部門的一種行政行為。要使國企的合并重組產(chǎn)生 “1+1>2”的效應，就必須將文化整合提高到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，制訂詳細可行的文化整合計劃，成立相應的整合機構，配備專業(yè)人員并提供物質(zhì)保障。

2.2 準確評估文化差異。對合并雙方的文化差異重新進行準確的評估，可從處于企業(yè)表層的物質(zhì)文化開始，然后逐步深入到制度文化、行為文化和觀念文化諸層次。對文化差異產(chǎn)生的分歧和沖突進行準確診斷，摸清分歧和沖突產(chǎn)生的原因，分析沖突雙方是否都獲得同樣的信息，對同一信息的理解是否相同，分析雙方的角色因素和企業(yè)文化背景。在摸清原因的基礎上，再分析分歧和沖突的實質(zhì)與發(fā)展趨勢。只有搞清楚這些情況才能做到對癥下藥。

2.3 從整體利益出發(fā)，堅持個性與共性相結合。企業(yè)合并重組是文化整合而非文化控制。正如當代著名人類學家、諾貝爾經(jīng)濟獎獲得者哈耶克說的，在現(xiàn)代企業(yè)中 “并不是人控制文化，而是文化控制人”。企業(yè)文化的形成是一個漫長的過程，每一個企業(yè)都有自己不同的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的軌跡，并形成了不同時期的特色文化。因此，較弱企業(yè)的企業(yè)文化中必然存在適合其經(jīng)營環(huán)境與背景的合理成分，對于這些合理成分不應簡單的抹殺，而應積極尋找一種途徑，使其與較強企業(yè)的主流文化相融并蓄，共同發(fā)揮作用。進行企業(yè)文化整合時，要堅持平等、寬容和揚棄的原則。

2.4 循序漸進注意方法。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的，為廣大員工認同的企業(yè)價值觀、行為準則和行為方式的總和。既然企業(yè)文化不是一朝一夕形成的，也就不要指望一朝一夕就能改變他。尤其是國有企業(yè)，一般都有上十年的歷史，長期以來形成了自己較為獨特穩(wěn)定的文化，其文化整合更應該是一個循序漸進的過程，一般來說要經(jīng)歷三個階段：在尊重差異中求磨合，磨合中解決沖突，在解決沖突中求得融合。在文化整合中制度文化要先行，精神文化則要通過機構、人事和制度的改革潛移默化地進行。

2.5 企業(yè)高層領導要身體力行。俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩，企業(yè)領導的品行和作風是整個企業(yè)文化航標”。領導在社會實踐中的獨特地位和作用，決定了他在企業(yè)文化整合中的主導性。有人說，先改變張瑞敏，再改變海爾，張瑞敏改變了，海爾也就改變了。說的就是這個道理。一方面，領導是文化整合大政方針的制定者，另一方面，企業(yè)高層管理者是企業(yè)文化的身體力行者，領導者身體力行的模范行動是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用。此外，最根本一點就是要以人為本。無論合并雙方通過何種戰(zhàn)略進行文化整合，一定要堅持關心人愛護人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于人的發(fā)展之上。這也就要求雙方在文化整合過程中，應當給予企業(yè)員工充分的尊重和重視，傾聽他們的感受和意見，把握他們的需求，維護他們的利益，為他們的個人發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動性，廣泛深入地實現(xiàn)重組企業(yè)的文化融合。