史光宇

在劇烈變化的環(huán)境中，能夠生存下來的不是那些最強壯的，也不是最聰明的，而是那些最靈活，懂得適時應(yīng)變的?！_爾文

螞蟻與恐龍曾經(jīng)同處于一個時期，強大的恐龍沒有適應(yīng)環(huán)境的劇烈變化，早已滅絕，而小如沙粒的螞蟻則順應(yīng)了地球億萬年來的巨變，成為地球上分布最廣、數(shù)量最多的生物。螞蟻能夠這樣旺盛地生存發(fā)展主要是因為其能根據(jù)生存環(huán)境進行適應(yīng)性進化。

相對的個體要在客觀環(huán)境下生存發(fā)展的兩種選擇是：改變環(huán)境和改變自己。螞蟻自知身單力薄，無法改變環(huán)境，于是，順應(yīng)環(huán)境改變自己，同時科學(xué)的進化組織，以組織的協(xié)同力量來對抗環(huán)境。因此，螞蟻不但沒有被億萬年來環(huán)境的無數(shù)次突變所打倒，反倒越發(fā)的興盛，它們是一群懂得自我進化與促進組織進化的智者。

進化型組織與非進化型組織

生物界同人類社會一樣，存在組織與個人的協(xié)調(diào)分工、節(jié)約消耗、優(yōu)化利用等特點，而人類社會和企業(yè)組織也同生物體一樣，有著進化的需要與必要。拒絕根據(jù)環(huán)境改變進行進化，將會同恐龍一樣，雖然強大，卻會被自然淘汰，反之，則會如螞蟻的組織一樣，繁榮昌盛。

從這個角度來講，市場中的企業(yè)組織可以分為兩大類別：進化型企業(yè)組織與非進化型企業(yè)組織。進化型組織的特點是善于打破固有認知，尊重客觀事實，經(jīng)常審視自己，摒棄偏見，樂于接受可以使組織更完善的事物，良性的組織變革與進化，在制度與文化的力量下成為常態(tài)。反之，非進化型組織的特點則是從思維到行為都相對封閉、保守，多按照慣例與意識習(xí)慣行事，沒有意愿，或根本沒有意識改進組織。這樣的組織結(jié)構(gòu)多為權(quán)力集中、等級森嚴、制度機械化，同時伴有嚴格遵循制度與控制的企業(yè)文化及根深蒂固的思維方式。

非進化型組織曾經(jīng)在工業(yè)社會發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢，這種組織形態(tài)可以保證生產(chǎn)商品的質(zhì)量，提高生產(chǎn)力，增加組織穩(wěn)定性，繼而降低市場風(fēng)險。在那個特定時期內(nèi)，這樣的組織具有相對的優(yōu)勢，但是，在當(dāng)今這個信息化、多元化、變化飛速的市場中，工業(yè)時代環(huán)境已經(jīng)作為客觀環(huán)境中的一個階段一去不返，如果企業(yè)依然留戀與迷信曾經(jīng)的成功經(jīng)驗，將會被市場法則所淘汰。而進化型組織在市場中勇于創(chuàng)新，不斷隨環(huán)境的變化而變革，與市場形成了一種長效的良性互動，他們不僅不會被市場甩下，甚至能通過自我進化來引導(dǎo)客觀環(huán)境的改變。

希臘的非進化城邦與進化城邦

公元前5世紀，雅典在與斯巴達爭霸角力時，慘敗給斯巴達。但是，隨著時間的推移，曾經(jīng)威震歐洲的斯巴達早已在歷史的潮起潮落中沉寂，而今天的雅典卻依然充滿活力與光彩，成為希臘的經(jīng)濟與政治中心。

拒絕進化的斯巴達

公元前7世紀，勇猛尚武的阿卡亞人建立了斯巴達城邦，將民眾分為三個層級：第一等級是斯巴達公民，全部是阿卡亞人，享有參政、福利等最高國民權(quán)利；第二等級是邊民，都是其他民族及臣服城邦的居民，雖然是自由民，但是沒有斯巴達城邦的公民權(quán)；最后一個等級是被斯巴達人征服并奴役的希洛人，也稱黑勞士，這些人的身份最卑賤，世世代代要終身作為斯巴達人的奴隸。

斯巴達城邦屬貴族共和政體，由兩位世襲制國王分別負責(zé)軍事與治國。國家設(shè)有長老議會，主持刑事審判與處理國家行政事務(wù)。公民大會則由年滿30歲的全體斯巴達男性公民組成，公民可以在大會上參加議案的表決和官員的選舉，但不能提出議案。斯巴達城邦設(shè)有政權(quán)監(jiān)督機制，并設(shè)立3～5名監(jiān)察官。遺憾的是，在斯巴達中后期，這些民主機制不但沒有隨時代而進步，反倒走向財富與權(quán)利集中的獨裁寡頭政治。

斯巴達的軍事方面非常有特色，幾乎全民皆兵。每個剛剛降生的斯巴達嬰兒都必須經(jīng)過長老的檢驗，確定身體足夠強健，才允許其父母養(yǎng)育，反之則棄于荒野。即使是國王的兒子，到了7歲也必須離開家庭，編入童子軍，12歲參加正規(guī)軍事訓(xùn)練，即使成年結(jié)婚后也要住在軍營，服役到60歲。

為了防止斯巴達人內(nèi)部貧富分化，斯巴達人除了軍事外，不得從事商貿(mào)等其他行業(yè)。此外，斯巴達人輕視教育，大多數(shù)人都目不識丁，文化與藝術(shù)更無從談起。

在一段時期內(nèi)，斯巴達依靠這樣的組織成為希臘聯(lián)邦統(tǒng)帥國，戰(zhàn)勝過波斯，打敗了雅典。但是，強盛的斯巴達在接下來的兩個世紀里逐漸衰敗，其組建的同盟瓦解，殖民地紛紛獨立，國內(nèi)更是混亂不堪，國民貧富差距懸殊，財富集中在少數(shù)人手里。不久，斯巴達被羅馬帝國征服，多年后，斯巴達城為哥特人所毀，從此斯巴達徹底在歷史的舞臺上消失。

從斯巴達的興衰可以看出，其組織結(jié)構(gòu)符合了發(fā)展初期需要完全依靠武力獲得領(lǐng)地與權(quán)力的特定環(huán)境要求，于是在特定時期內(nèi)取得了顯赫的成績。但是，隨著時代的進步，大環(huán)境的改變，文化和經(jīng)濟的作用越來越顯著，斯巴達依然窮兵黷武，依靠鎮(zhèn)壓與剝削來維持國力，顯然無法持久。

首先是人才的逐步匱乏。斯巴達的領(lǐng)土多是殖民地，本族土地和國民只占很小的一部分。從斯巴達國民的等級劃分可以看出他們非常不信任，甚至排斥其他民族與殖民地的民眾，因此，喪失了大量有能力卻不是阿卡亞人的人才。其次是斯巴達不重視文化與經(jīng)濟也是違背社會進步規(guī)律的。沒有了經(jīng)濟貿(mào)易的融通，斯巴達變成了一個孤立的國家，雖然是希臘的霸主，但是，除武力的聯(lián)系外，和其他城邦再無關(guān)連，而軍事上的聯(lián)系又是負面的，這導(dǎo)致了斯巴達的消亡對各城邦而言是有利而無害的。

文化是一個國家、一個民族的靈魂。城邦即使消亡，只要靈魂還在，就有東山再起的根基。但斯巴達除了尚武外，沒有任何文化可言，一旦國破，面臨的將是徹底的消亡。

阻礙組織進化的三個障礙

為什么斯巴達幾個世紀都沒有打算進行一些變革，而任由國家滑向深淵呢?他們首先遇到了阻礙組織進化的第一個障礙，即過往成功的經(jīng)驗。曾經(jīng)依靠武力建立了斯巴達城，力挫波斯帝國，戰(zhàn)勝雅典等希臘各城邦，組成了以斯巴達為首的同盟……這些成績讓斯巴達人覺得，曾經(jīng)的方法與經(jīng)驗可以為他們帶來永久的、更大的成功，而忽視客觀環(huán)境的改變。

第二個障礙是利益相關(guān)者的阻撓。斯巴達的利益群體主要集中在元老院與軍官等社會上層機構(gòu)中，利益集團自然不愿意改變現(xiàn)有的對自己有利的組織結(jié)構(gòu)。曾經(jīng)有雅典人到斯巴達推行雅典的政治體制與經(jīng)濟文化，結(jié)果被以奸細罪割掉舌頭驅(qū)逐出國。雖然斯巴達有看似公平的公民大會，但平民沒有提案權(quán)，只有審議權(quán)，即使大眾希望國家進步變革，也無能為力。

第三個障礙是進化中的假象。假象之一就是組織改革進化的初期是看似錯誤的，會出現(xiàn)各種問題，如組織變得混亂等。斯巴達曾有兩位開明的君主試圖改變現(xiàn)有組織，進行了兩次改革。但遺憾的是，第一次因為改進初期出現(xiàn)了很多新的問題，本來就反對改革的元老院借機挑起事端，使國王最終放棄了組織變革。斯巴達另一次改革是克里昂米尼三世登基后大刀闊斧的改革，打算拯救滑向深淵的斯巴達，遺憾的是落入了組織進化的另一個假象——錯誤估

計變革后的組織能力。往往組織成功變革進化后，我們很難短時期內(nèi)準確的計算出組織與客觀環(huán)境的對比關(guān)系及位置，做出過于保守或激進的行為，導(dǎo)致決策錯誤?？死锇好啄崛涝谒拱瓦_改革取得初步成功時沒有繼續(xù)推進與鞏固成果，而是錯誤地估計了自身的實力，覺得斯巴達已經(jīng)重振雄風(fēng)，開始東征西討，結(jié)果在塞拉西亞戰(zhàn)役敗給了馬其頓等城邦組成的聯(lián)軍，使斯巴達剛剛獲得的活力受到了毀滅性的打擊。

不斷進化的雅典

雅典是一個典型的進化型組織，它被稱為是西方文明的搖籃，不斷隨環(huán)境改變而變革，是雅典最明顯的特點。不斷的良性進化使雅典成為了一個智能的，可根據(jù)環(huán)境自我進化的組織，雖然中世紀后受到歐洲巨變的沖擊，幾經(jīng)沉浮，但是依然屹立不倒。

組織進化的六種力量

從古至今，從政治到經(jīng)濟，主動變革的組織并不多，首先是缺乏組織進化的意識，更多的是缺乏駕馭組織進化的能力，因為，這種關(guān)乎組織存亡的行為需要有效的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)來配合。有六種力量可以幫助組織進行成功變革，分別是：愿景、制度、文化、領(lǐng)導(dǎo)、榜樣、反推。

1.愿景

公元前600年左右，雅典就開始根據(jù)環(huán)境變化進行組織改革，第一任執(zhí)政官梭倫在雅典與鄰邦墨加拉爭奪薩拉米斯島戰(zhàn)敗后進行了一系列強國改革。但是，在那個蒙昧的年代，想要在一朝一夕間改變千百年來一直沿襲的制度與思想，幾乎是不可能的事情。制度雖然是改革最有力的工具，但是風(fēng)險也較大。在梭倫之前，雅典也有過一些人推行過立法、文化、宗教的改革，但都以失敗告終。因此，在頒布硬性立法之前，梭倫先進行演說，為民眾描繪了一幅改變后的雅典的美景，告知大家改革后可以得到的利益。這樣一來很多人充滿期待，一些反對的人也在梭倫充滿煽動性的演說下開始動搖，改革的客觀條件已經(jīng)具備。

建立共同的愿景是組織行為的一個重要因素，組織改革如果沒有大多數(shù)組織成員發(fā)自內(nèi)心的支持，很難取得成功。只有建立一個共同的美好愿景，以利益為紐帶，改革才容易順利推進。

2.制度

梭倫清楚，頑疾需猛藥，對于雅典幾百年來的舊有思想單靠一些規(guī)范與勸誡是不夠的，必須以法律制度的形式來扭轉(zhuǎn)雅典人的思維與行為。為了突出立法的嚴肅與權(quán)威，梭倫把每次發(fā)布的新政都刻在木板上，在萬人廣場上以儀式的形式進行公布。梭倫首先廢除了農(nóng)民債務(wù)，使奴隸得以解脫，這樣每個人都可以為雅典創(chuàng)造價值，而不是只為奴隸主服務(wù)，也為雅典的民主政治邁出了第一步；廢除舊有的殘酷法律，法庭設(shè)立公民陪審制度，以道德、文化、經(jīng)濟的力量來治理國家；廢除按照出身、權(quán)勢來劃分公民級別的方法，改為按財產(chǎn)的擁有量劃分等級，大大地促進了雅典的經(jīng)濟發(fā)展。為了能使民主體制成為常態(tài)，梭倫恢復(fù)了公民大會作為國家最高權(quán)利機關(guān)，在貴族會議之外設(shè)立百姓組成的400人會議來協(xié)管國家。

有效的措施通過制度得以有效的實施，是雅典改革成功的關(guān)鍵，很快雅典就成為希臘最繁榮的工商業(yè)城市。其他城邦都不愿意和雅典為敵，因為那樣將失去一個重要的貿(mào)易往來、文化交流的伙伴，甚至很多城邦維持生計都要靠雅典的貿(mào)易與工業(yè)，因此，雅典不需要戰(zhàn)爭就擁有很多屬邦與伙伴，“不戰(zhàn)而屈人之兵”。

3.文化

梭倫用立法奠定了雅典改革進化的基礎(chǔ)，但是，如何使這種良性的發(fā)展能夠持久并深入每個雅典人的思維習(xí)慣中呢?這就需要依靠文化的力量。到了伯利克里執(zhí)政時，他一面完善立法，一面推行文化。他認為，文化是一股柔韌的強大力量。伯利克里想把雅典變成“全希臘的學(xué)?！?，培養(yǎng)并吸引希臘甚至世界各地的人才來為雅典效力，而有效的引導(dǎo)又可以使文化為政治服務(wù)，為政治主張?zhí)峁┲С?。由于伯里克利的積極倡導(dǎo)，雅典成為全希臘文化最繁榮的城邦。伯里克利的文化政策是與其政治、經(jīng)濟和對外政策緊密相連的，無論是修建公共工程還是舉辦節(jié)日演出，其目的都是為了鞏固和強化他的政治主張，他甚至采用當(dāng)時雅典非常流行，幾乎所有民眾都喜歡看的戲劇來宣講政治主張，增加大家對其推出立法的認同。

組織改革首先用制度來建造基礎(chǔ)，基礎(chǔ)形成后則由文化來引導(dǎo)大家從律法的底線走向更高的文化與道德標準，有文化支持的制度會變的即堅又韌，兩者又可以相互制衡，相互促進。組織進化時的文化導(dǎo)入主要是將變革制度以文化的形態(tài)進行傳達，為改革提煉方法、培養(yǎng)習(xí)慣并找到文化層面的依托。

4.領(lǐng)導(dǎo)

之所以很多組織不愿意進行組織變革，是因為這的確是一件關(guān)乎組織生死的大事，這就對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了很高的要求：能力重要，決心和膽識更重要。在企業(yè)管理實踐中常有這樣的情況，一個新的措施多是從組織中的一個部門，或從最底層開始做起，這樣做的確可以規(guī)避風(fēng)險，但是成功率卻非常低，尤其是企業(yè)變革這樣攸關(guān)生死的大事。組織變革的根本與源頭在領(lǐng)導(dǎo)層，甚至是領(lǐng)軍者本身，只有由上至下的變革才是根本性的，才容易推行并落實。雅典的組織變革之所以能夠得以徹底實行，主要原因就是變革是由上而下的。

第一任執(zhí)政官梭倫頒布的法令絕大多數(shù)對貴族、掌權(quán)者不利，自然，也和身為貴族、執(zhí)政官的自己產(chǎn)生利益沖突，但是他毫不猶豫地從自身做起。比如，頒布廢除農(nóng)民債務(wù)，禁止債務(wù)奴役法令后，自己首先燒毀了其他人欠他及其家人的所有欠款憑證，釋放了自家的奴隸，首席執(zhí)政官都這樣做，其他貴族也無話可說，改革因此順利開局。接下來的執(zhí)政官庇西特拉圖、埃菲阿爾特斯、伯利克里等也都和梭倫一樣，以身作則，政令不偏向某一方，身體力行，推行起來自然就容易。

5.榜樣

從古至今，榜樣的力量都是強大的。2500年前的雅典無論是經(jīng)濟、政治還是文化，都已經(jīng)走在了世界的前沿，是別人學(xué)習(xí)效仿的對象，這樣的組織繼續(xù)發(fā)展是相對困難的，因為沒有學(xué)習(xí)的對象，又無法預(yù)知前行的正確性。雅典在摸索創(chuàng)新的同時依然沒有放棄借鑒與學(xué)習(xí)，他們向波斯、巴比倫學(xué)習(xí)藝術(shù)、文化與貿(mào)易，向斯巴達學(xué)習(xí)軍事。雅典的學(xué)習(xí)方法是“走出去”與“引進來”；政府派遣雅典各行業(yè)公民去其他城邦學(xué)習(xí)經(jīng)驗，帶回來文化與技術(shù)，拓展商貿(mào)，同時，吸引人才在雅典安家落戶，為這些人才提供優(yōu)越的生活、工作與學(xué)習(xí)環(huán)境。因此，雅典吸引了世界各地的人才投奔，這些人才也都在雅典這個開放民主的舞臺上盡情揮灑才智，為雅典的不斷進化發(fā)展提供了有力幫助。

6.反推

在一個相對保守的組織中，做出一個決策往往瞻前顧后，考慮決策的各個環(huán)節(jié)是否違背固有原則，一旦觸及，即回避或否定決策，這樣必然導(dǎo)致有效的決策胎死腹中，這樣的思考路徑也永遠不會發(fā)現(xiàn)或反省組織的錯誤，而這又恰恰是非進化型組織的通病。雅典在改革初期，也同樣遇到了這樣的問題，提出一項改革方案，在執(zhí)行時會受到各方的阻撓，而梭倫對大家說：“你們歡迎這項改革所能帶來的好處嗎?如果答案是肯定的，那么接下來該怎么做由我來決定!”就這樣，梭倫以結(jié)果為導(dǎo)向，從結(jié)果反推達到目的的手段，化解了改革中的干擾。

今天市場中的企業(yè)也是如此，如果做一個決策前先考慮組織的制度規(guī)定、慣例、潛規(guī)則與違反的代價等，決策的思路將受到嚴重的局限，甚至決策無法進行。反之，如果以結(jié)果為導(dǎo)向，尊重客觀事實，不受主觀影響，以尋找問題解決方案的方式，反推能夠達到目的的手段，則無論是在內(nèi)部管理還是外部營銷活動中，都會大大增加成功與創(chuàng)新的概率。

(編輯：劉紫琪)