潦　寒

何魯敏，北京亞都室內(nèi)環(huán)保科技股份有限公司董事長兼首席科學(xué)家，多次獲得“科技之光優(yōu)秀建設(shè)者”、“中國優(yōu)秀民營科技企業(yè)家獎”、“中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)者”等稱號。2009年6月18日，在有“中國硅谷”之稱的北京中關(guān)村軟件園亞都總部，本刊記者對他進(jìn)行了面對面的采訪。

記者：何總，先從你的經(jīng)歷談起，作為恢復(fù)高考后第一代清華空調(diào)專業(yè)畢業(yè)的研究生留學(xué)日本，你是怎么成為一名企業(yè)家的?

何魯敏：清華研究生畢業(yè)后正好有一個公派留學(xué)的機(jī)會，我就在“理研鋼機(jī)”的企業(yè)研修。這位日本老板透露，他能夠賺錢是因為坐上了日本經(jīng)濟(jì)快速增長的升降機(jī)(電梯)，把自己的事業(yè)和國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展捆到了一起。在全世界還有兩座這樣的升降機(jī)，一座在中國，一座在印度。1987年，我謝絕日本方面的高薪挽留，帶著9箱技術(shù)資料回國。那時我一個月只掙62塊錢，還不如門口賣茶葉蛋的老太太，一賭氣就辭職創(chuàng)辦企業(yè)。就這樣磕磕碰碰地做了20多年，稀里糊涂地做成了這個江湖地位。

記者：作為一名從事技術(shù)研究的學(xué)者，你和那些土生土長的同時代創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)家有什么不同?不僅是不穿西服吧!

何魯敏：現(xiàn)在企業(yè)家分兩類，一類是學(xué)院派，一類是土生土長的企業(yè)家。根據(jù)亞都這20余年的發(fā)展經(jīng)驗，科班出身的我在企業(yè)管理方面反而不很正規(guī)，學(xué)得非常的江湖。那些土生土長的企業(yè)家卻在和麥肯錫、羅蘭貝格合作規(guī)范化，走學(xué)院派那一套，這類企業(yè)家有時候連說話也盡量文縐縐的。后來我一琢磨，這就是缺啥補啥，殊途同歸。穿不穿西服是形式問題，差別在思想上。

記者：在中國，老百姓連電視都沒得看的上世紀(jì)80年代，你進(jìn)入加濕器這一行業(yè)，前兩年都是從臺灣組裝。當(dāng)時物質(zhì)匱乏，中國的企業(yè)沒有什么營銷知識，你卻將加濕器向駐華使館推銷，獲得巨大的成功。西方有一句諺語“臺風(fēng)來了，豬都會飛”。你認(rèn)為亞都是機(jī)會主義者，還是戰(zhàn)略主義者?

何魯敏：我不是機(jī)會主義，也不是戰(zhàn)略主義。我是學(xué)空調(diào)專業(yè)的，在日本呆過兩年，當(dāng)時日本的老百姓用加濕器很普遍，我就選擇了這個。當(dāng)時的機(jī)會主義者都搞外貿(mào)去了。后來我們創(chuàng)業(yè)的四個人分裂了兩次，第一次分出去的人做外貿(mào)去了，第二次做房地產(chǎn)去了，事實證明他們做得也很好。這不存在誰對誰錯的問題。

那時我選擇在大使館推銷，很多人認(rèn)為是一個謀略，其實不是。最初我一個月賣了七臺，五臺是外國人買的，兩臺是中國人買的。跟蹤這兩個人之后發(fā)現(xiàn)是在外國駐京辦事處工作的中國人。我們分析中國人不接受的原因是消費習(xí)慣問題，于是就開始和使館的工作人員聯(lián)系，并且做了一個很繞口的廣告，“洋人的洋貨”。

我們讓鄧世昌的扮演者李默然做形象代言人。沒有想到，北京的老百姓很快接受了。

記者：一個有著工程師情結(jié)的人，是怎么把企業(yè)做好的?除了技術(shù)，你的優(yōu)勢在哪?中國的家電、IT沒有核心技術(shù)不是一樣做得好?

何魯敏：除了技術(shù)優(yōu)勢，那就是品牌優(yōu)勢了。我們從事這個行業(yè)比較早，也比較專業(yè)。從消費者定位的角度來講，人們提起加濕器就想起亞都，無形中成就了品類第一的優(yōu)勢。形成這種品牌優(yōu)勢的原因恰恰又是我們的技術(shù)情結(jié)，我的工程師的情結(jié)，一個人如果不能夠耐下心來，下決心做一件了不起的事，那就不能稱其為一個真正的企業(yè)家。

中國的家電、IT沒有核心技術(shù)一樣做得好，一是因為中國的消費者不挑剔，中國人多，市場需求大；二是任何行業(yè)的發(fā)展都需要一個過程，其中包括技術(shù)進(jìn)步。

記者：據(jù)媒體報道，你最喜歡工學(xué)碩士這個頭銜，亞都也一直堅持技術(shù)第一?？墒?，無論是亞都上世紀(jì)80年代向使館推銷，還是贊助奧運會與美國GE近身力搏，抑或是后來“租賃空氣”的概念，都說明你不僅是一個技術(shù)制勝的信奉者，還是一個非常務(wù)實，非常懂得營銷的企業(yè)家。

何魯敏：如果你把營銷也看成一門學(xué)科，一項技術(shù)，問題不就迎刃而解了嘛!最早產(chǎn)生與奧運牽手的想法是緣于閱讀了一份北京奧運研究會的材料。東京奧運會之前，瑞士的歐米茄品牌一直是國際奧委會計時器材的供應(yīng)商，而在東京奧運會上，精工表通過價格競爭取代了歐米茄成為奧運供應(yīng)商。此屆奧運會所有計時器上出現(xiàn)的標(biāo)志都是精工，由此，日本精工表一躍成為世界名表。也就是從這一屆奧運會開始，日本表用了5年時間逐漸打敗了瑞士表，并且?guī)恿搜邪l(fā)，出現(xiàn)了電子機(jī)芯、電子表。瑞士歐米茄表從此一落千丈，之后又經(jīng)過數(shù)年的努力，才又回到奧運計時器材的舞臺上。

那時，我就下決心讓亞都成為北京奧運會的贊助商，可是通用電氣(GE)是奧運會的頂級贊助商，而通用的產(chǎn)品中已經(jīng)覆蓋了空氣凈化器，其空氣調(diào)節(jié)設(shè)備具有了相應(yīng)的功能。后來我們就研究對手，發(fā)現(xiàn)美國的海關(guān)目錄中空氣凈化器屬于肺醫(yī)學(xué)設(shè)備，而非空調(diào)設(shè)備。于是我們據(jù)理力爭，用美國的法律對付通用電氣，亞都勝出了，2006年5月11日成為北京2008年奧運會空氣加濕凈化器獨家供應(yīng)商，這也是北京市的第一家奧運會獨家供應(yīng)商。

至于“空氣租賃”的概念，其實中國很早就有辦公室租賃盆景花木。只不過我們租賃的是設(shè)備，問題向前延一點，“空氣租賃”的概念就出來了，這更形象，更能說服人。

記者：亞都加濕器單品贏利的秘訣是什么?是如何阻擊跟進(jìn)者的?

何魯敏：產(chǎn)品的力量使消費者有了品牌信仰，品牌優(yōu)勢這時可以轉(zhuǎn)化成價格優(yōu)勢。品類老大可以制定規(guī)則，價格的主動權(quán)在我們手中，有溢價能力。國產(chǎn)品牌有溢價能力的非常少，只有你做得比外國品牌還要專業(yè)，消費者才相信你的質(zhì)量好。

為了阻擊后來者，我們采用“殖民地理論”。先跑馬圈地，選一些地勢險要的地方挖上壕溝，放上水，最好養(yǎng)上鱷魚，以前殖民地就是這樣做的。一個新品類，你先占領(lǐng)，把專用詞匯、標(biāo)準(zhǔn)、專利都注冊了。比如我們把凈化器方面的三大價值先圈起來，除煙，殺菌(解決流感)，除害(解決裝修)。這方面的標(biāo)準(zhǔn)一共才2000多種，我們就注冊了400多種，這就為后來者人為地制造了許多的障礙。

記者：亞都的主要競爭對手是誰?

何魯敏：美的。

記者：與美的相比，你的資產(chǎn)和品牌影響力都有不小的差距，可是你卻有加濕器70％的市場份額。根本原因是什么?

何魯敏：美的是做風(fēng)扇起家的，并且品牌延伸后什么都做，從通路效率上講，美的的渠道利用率高，通路成本就低，價格就低。但是消費者對品牌不認(rèn)可，認(rèn)為美的加濕器不專業(yè)，消費者認(rèn)可度恰恰和品牌通路成本成正比。我們?nèi)匀皇恰皝喍嫉扔诩訚衿鳌钡钠放茟?zhàn)略，估計近段時間受不到威脅。

記者：亞都加濕器的市場份額

很高，同時行業(yè)的局限性已經(jīng)體現(xiàn)出來了，整體的規(guī)模效益體現(xiàn)不出來，為此亞都準(zhǔn)備作什么樣的戰(zhàn)略部署?

何魯敏：單品贏利犧牲的就是規(guī)?！，F(xiàn)在來看，亞都加濕器品類第一，但是也限制了企業(yè)的發(fā)展。因為這個行業(yè)有限，你就是占有市場份額的70％，可是總規(guī)模還是不大。我們也考慮過產(chǎn)品延伸，做了凈化器，可從市場投入來看，2000年投入兩個億，仍無法建立起凈化器的品類優(yōu)勢。

TcL以前是做電話的。轉(zhuǎn)型時加上了“王牌”，后來TCL王牌電視比電話做得還大。海爾品牌的泛化使其每一個行業(yè)做得都不是很好。海爾原先是白電，后來什么都做，現(xiàn)在成為灰電了，競爭對手一下子就變多了，就吃虧了。

單品通路成本就是一個大問題。這個問題解決得最好的是寶潔，四十多個品牌用一個通路。目前，亞都最大的困惑就是和加濕器連在一起了，想做其他的，教育市場是很難了。所以，我們準(zhǔn)備采用新品牌戰(zhàn)略。

記者：你最喜歡哪種類型的員工?你最想對員工說的話是什么?

何魯敏：我沒有特別的挑剔的想法。藝術(shù)的最高境界是對度的把握，做人也是一樣。只要不太過分，我對領(lǐng)導(dǎo)層，包括員工都很寬容，特別是像我們這種企業(yè)，多數(shù)是技術(shù)人員。我的主要是職責(zé)是發(fā)現(xiàn)員工的長處，給他找一個合適的崗位。

我最想對員工說的一句話是“做人要淺，做事要?！?。

記者：“正是因為藝術(shù)，讓田野所有的花朵充滿尊貴”，亞都從采用迪斯尼授權(quán)的卡通形象開始，就已經(jīng)開始“電器藝術(shù)化”，取得了非常好的效果，你是如何兼顧技術(shù)研發(fā)與消費者研究的?

何魯敏：亞都加濕器用迪斯尼形象源于一場市場調(diào)查。加濕器夏天不用，但是沒有地方放。分析來分析去，決定將盒子美化一下，讓消費者堂而皇之地放在一個顯眼的地方，于是就采用了人們喜歡的卡通形象。

其實很多技術(shù)并不尖端，但是消費者需要。聯(lián)想電腦原先只有9％的市場占有率，在中國市場他們根本競爭不過戴爾。柳傳志用了一招，一鍵上網(wǎng)，非常有效。飛利浦最贏利的榨汁機(jī)，開始很麻煩，需要把水果削好、核剝出來后再放進(jìn)去榨。你想，削都削了，核也剝了，直接吃了不就得了!所以飛利浦后來制造榨汁機(jī)時用大口，水果洗好放進(jìn)去榨，然后采用精密的過濾技術(shù)將核過濾掉就行了。

所有科研的目標(biāo)都不是單純?yōu)榱思夹g(shù)研發(fā)，重心都是分析研究消費者的感知，消費者的使用體驗。想普及就要簡單，技術(shù)只是為了拔高行業(yè)門檻。

記者：企業(yè)家面臨的最大挑戰(zhàn)就是在確定的現(xiàn)在與不確定的未來之間作出正確的選擇。你說過，亞都前20年你說了算，后20年說了不算。如果有一天亞都面臨困境，你會不會重披戰(zhàn)袍?從中國企業(yè)的現(xiàn)實和家電行業(yè)的具體情況來看，無論是長虹的倪潤峰，或者聯(lián)想的柳傳志，都曾經(jīng)有過這種舉動。

何魯敏：最終決定品牌地位的是企業(yè)家的心態(tài)，什么技術(shù)都不能領(lǐng)先20年。企業(yè)的發(fā)展總是一波三折，當(dāng)企業(yè)出問題時，你只能做力能所及的事。天要下雨，娘要嫁人，企業(yè)的生生死死誰說了也不算。所以許多時候我寧愿袖手旁觀。

記者：世界上許多優(yōu)秀的企業(yè)家都是有理念的，企業(yè)是實現(xiàn)其個人理念的工具。你被譽為“中國空氣產(chǎn)業(yè)之父”，你的理念是什么?亞都的管理模式是什么?

何魯敏：亞都有很重的江湖氣，雖然我出身學(xué)院派，但我煩管理，煩瑣碎的事。我們的企業(yè)管理都是文總負(fù)責(zé)，我負(fù)責(zé)技術(shù)研究。亞都的管理模式一時總結(jié)不出來，有點像“雙首長制”，同時亞都的管理經(jīng)驗是開放。員工和研發(fā)人員跟我吵架的時候很多，但最后總有一個拿主意的吧，因為我在這個位置，最后只能說：就這樣定吧。

我這個人沒有什么理念，我不太在意規(guī)模、名聲，只在乎一條，我的產(chǎn)品質(zhì)量。人最大的快樂是完美式的自我超越。