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危機(jī)中的變革之道與絕處逢生

2009-08-26 11:03朱斌杰
銷售與市場(chǎng)·管理版 2009年22期
關(guān)鍵詞:愛(ài)立信危機(jī)企業(yè)

蘇 健 朱斌杰

歷史上那些成功企業(yè)總是能夠在危機(jī)中根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化靈活地調(diào)整策略,從而渡過(guò)難關(guān),發(fā)展壯大。

金融風(fēng)暴的蔓延,使昔日的企業(yè)巨頭們?nèi)兆佣己懿缓眠^(guò)。企業(yè)要在危機(jī)中生存發(fā)展,等待與彷徨只能是束手待斃。但是究竟該怎么做才能渡過(guò)危機(jī)呢?企業(yè)需要作出哪些戰(zhàn)略性的變化和調(diào)整呢?

研究發(fā)現(xiàn),歷史上那些成功企業(yè)總是能夠在危機(jī)中根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境靈活地進(jìn)行不難創(chuàng)新,及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略,比如有的企業(yè)在產(chǎn)品上的揚(yáng)長(zhǎng)避短,開(kāi)發(fā)以前被忽略的市場(chǎng),有的把力量集中在價(jià)格上調(diào)整品牌和產(chǎn)品定位,還有的企業(yè)則專注于開(kāi)拓新的營(yíng)銷渠道等。

絕處逢生的企業(yè)

以史為鑒,通過(guò)學(xué)習(xí)以往企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的生存之道,無(wú)疑是一條捷徑。先來(lái)看幾個(gè)在危機(jī)中變革的企業(yè)。

愛(ài)立信——成本控制與瘦身雙管齊下

在2001年經(jīng)濟(jì)蕭條中,連續(xù)10年保持了高速增長(zhǎng)的愛(ài)立信業(yè)務(wù)增長(zhǎng)不再,甚至開(kāi)始陷入虧損。2001年財(cái)務(wù)顯示,其全年虧損達(dá)213億瑞典克朗。

面對(duì)虧損,愛(ài)立信作出了及時(shí)調(diào)整。愛(ài)立信推出了“成本控制計(jì)劃”——將周邊業(yè)務(wù)進(jìn)行外包,發(fā)掘新的贏利點(diǎn),強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,做精做強(qiáng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。2001年,愛(ài)立信將手機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給偉創(chuàng)力代工,自己則集中精力專做手機(jī)的技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)、品牌推廣和市場(chǎng)營(yíng)銷。2001年末,又與SONY組成了合資公司,致力于開(kāi)發(fā)并向全球用戶提供2.5G和3G終端設(shè)備,并且擴(kuò)大了服務(wù)業(yè)務(wù)的范疇,進(jìn)入電信網(wǎng)絡(luò)管理、虛擬空間服務(wù)、系統(tǒng)集成服務(wù)等領(lǐng)域。隨著全球通信產(chǎn)業(yè)回暖,愛(ài)立信之前的一系列戰(zhàn)略調(diào)整逐漸顯露成效,公司穩(wěn)步發(fā)展和提升,奠定了其今天作為3G領(lǐng)域的全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)。

大眾——發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身后的市場(chǎng)

在20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)蕭條中,美國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)再度低迷,大眾消費(fèi)更加傾向于理性、實(shí)用主義。通用、福特、克萊斯勒等大幅削減輕型客車的廣告經(jīng)費(fèi),而整個(gè)汽車行業(yè)也正沉浸在節(jié)能型汽車的美好藍(lán)圖的幻想之中,輕型客車市場(chǎng)顯得格外冷清。

面對(duì)這樣的市場(chǎng)狀態(tài)與消費(fèi)特點(diǎn),大眾公司重新開(kāi)發(fā)了具有經(jīng)濟(jì)性、多客乘等特點(diǎn)的輕型客車細(xì)分市場(chǎng)。他們以超過(guò)當(dāng)時(shí)美國(guó)市場(chǎng)其他所有大眾車型的營(yíng)銷預(yù)算隆重推出了新款Routan輕型客車,而這款輕型客車的價(jià)格也是十分誘人的——起價(jià)僅為2.4777美元,這對(duì)購(gòu)車者很有吸引力。大眾公司的這一策略恰恰擊中了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的軟肋。

香港蘋(píng)果——網(wǎng)絡(luò)速銷

1999年6月,亞洲金融風(fēng)暴還未完全平息,香港零售業(yè)人人自危之時(shí),誕生了一個(gè)名為“蘋(píng)果速銷”的零售公司,迅速在市場(chǎng)上刮起一陣“速銷旋風(fēng)”,猛烈沖擊了香港零售業(yè)。其采用的市場(chǎng)進(jìn)入策略突出了快速(擁有248部專用貨車、983名送貨員和后勤人員、150名接線員、20間陳列店、8間貸倉(cāng),網(wǎng)絡(luò)遍及全港)的思想,并且突出了兩大賣點(diǎn)——“超值心動(dòng)價(jià)”和“送貨上門(mén)服務(wù)”,使顧客足不出戶,就可購(gòu)得電器、文具乃至食品等產(chǎn)品?!疤O(píng)果速銷”這一系列在當(dāng)時(shí)看來(lái)標(biāo)新立異的速銷行動(dòng)為其帶來(lái)了巨大的成功,其營(yíng)業(yè)額一開(kāi)始便達(dá)到了日均75萬(wàn)港元。而相比之下,它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如實(shí)力雄厚的惠康超市集團(tuán)則顯得寒酸,僅擁有不足百輛貨車、1間貨倉(cāng)、18名接線員,只能和另一零售巨頭百佳集團(tuán)慌忙應(yīng)對(duì)“蘋(píng)果速銷”這一零售業(yè)的新人。

危機(jī)對(duì)策

通過(guò)對(duì)以上3個(gè)案例的研究,我們能夠清晰地發(fā)現(xiàn),3個(gè)企業(yè)成功的共同特點(diǎn)可以歸結(jié)為變革與創(chuàng)新。下面分析危機(jī)環(huán)境中的生存之道。

舍棄雞肋產(chǎn)品,主攻核心業(yè)務(wù)

企業(yè)的業(yè)務(wù)一般都不是單一的,業(yè)務(wù)多元化的居多。當(dāng)然,如果風(fēng)調(diào)雨順、資金流轉(zhuǎn)順暢的話,也許暫時(shí)可以相安無(wú)事,但是,一旦遭遇經(jīng)濟(jì)不景氣或者企業(yè)遇到危機(jī),如像愛(ài)立信所經(jīng)歷的經(jīng)濟(jì)蕭條,資金流難免會(huì)陷入困境。同時(shí)業(yè)務(wù)面又鋪得太寬,在多業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)上表現(xiàn)為茫然,隨之出現(xiàn)業(yè)務(wù)萎縮,甚至就此結(jié)束企業(yè)的生命周期。

大家都熟悉,“馬特萊法則”有一條很重要的“二八融資法則”,即80%的業(yè)務(wù)收入是由20%的企業(yè)項(xiàng)目創(chuàng)造的,因此,企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)將有限的資金投入到真正能發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的重點(diǎn)項(xiàng)目中去,以此不斷優(yōu)化資金投向,提高資金使用效率,以便更好地達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。

因此,在氣候十分惡劣的經(jīng)濟(jì)寒冬中,收縮企業(yè)業(yè)務(wù)范圍,剔除雞肋業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)的拖累,整合企業(yè)資源,主攻核心產(chǎn)業(yè)不失為一種渡過(guò)危機(jī)的良方。這就像是一個(gè)人,在凜冽的寒風(fēng)中團(tuán)緊身體要比舒展身體能更好地保存熱量。正如愛(ài)立信的所作所為,外包甚至剔除非核心業(yè)務(wù),從而可以將人、物力等資源更好地集中到核心資源上,使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力得以更好地保存與發(fā)展,最終使自己獲得重生。

在2008年金融海嘯來(lái)襲之時(shí),三星集團(tuán)旗下企業(yè)三星Techwin公司也采用了該策略。由于在與Nikon、奧林巴斯等日本廠商的競(jìng)爭(zhēng)中不占有優(yōu)勢(shì),而金融危機(jī)又導(dǎo)致了銷售預(yù)期下滑,其數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)。因此,三星Techwin公司決定將該業(yè)務(wù)從公司業(yè)務(wù)拆分,三星將成立一家新企業(yè)專門(mén)經(jīng)營(yíng)數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)。整合后的三星Techwin可以將更多的精力和資源集中于經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)——工業(yè)設(shè)備。

控制成本與低端路線

在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,控制好成本是企業(yè)能夠頂住壓力熬過(guò)冬天的關(guān)鍵,因?yàn)槌杀娟P(guān)系到企業(yè)資金的靈活度問(wèn)題。動(dòng)蕩時(shí)期,往往是那些能夠靈活支配資金(包括現(xiàn)金流和長(zhǎng)短期負(fù)債)的企業(yè)笑到了最后。比如經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩期的愛(ài)立信,反應(yīng)迅速地抓緊成本控制,實(shí)施“成本控制計(jì)劃”,最終在虧損了3年之后扭虧為盈,而且市場(chǎng)份額比經(jīng)濟(jì)衰退之前有更進(jìn)一步的提高。對(duì)于很多產(chǎn)品線較為單一的企業(yè)來(lái)說(shuō),審時(shí)度勢(shì)適時(shí)地降低某些產(chǎn)品的定位也是有效且順應(yīng)市場(chǎng)的控制成本的措施。

由于高端產(chǎn)品或品牌不僅在制造上需要更高的成本,而且在維持這些“貴族”方面也需要付出高昂的代價(jià),所以這種成本的支出是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期必須妥善控制的。危機(jī)時(shí)期可以對(duì)品牌價(jià)值進(jìn)行充分的開(kāi)發(fā)利用,以低端產(chǎn)品或低端子品牌開(kāi)路,可以在搶占低端市場(chǎng)的同時(shí),又有效避免高端主流產(chǎn)品或品牌價(jià)值流失的風(fēng)險(xiǎn),不失為一劑良藥。例如,一向堅(jiān)持高端路線的蘋(píng)果公司,2008年12月將旗下的iPod shuffle降價(jià)40%殺人低端市場(chǎng),這一舉動(dòng)也使蘋(píng)果成為在這次金融危機(jī)中通過(guò)降低產(chǎn)品定位控制成本的典型。

古語(yǔ)云“識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰”,在經(jīng)濟(jì)衰退的大環(huán)境下,企業(yè)必須審時(shí)度勢(shì),適當(dāng)調(diào)整自己的產(chǎn)品定位以適應(yīng)市場(chǎng)的變化,脫離市場(chǎng)的產(chǎn)品必將在經(jīng)濟(jì)寒夜中永遠(yuǎn)地沉睡。

開(kāi)發(fā)被忽略的市場(chǎng)

市場(chǎng)是企業(yè)利潤(rùn)的培養(yǎng)皿。企業(yè)要想生存就必須對(duì)市場(chǎng)變化有很好的洞察力和預(yù)見(jiàn)力,而市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的,尤其是在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí),更加令人難以捉摸,原本被各方看好的行業(yè)新趨勢(shì)很可能變成“冷飯”,一些被認(rèn)為是大勢(shì)已去的細(xì)分市場(chǎng)或者起先被認(rèn)為價(jià)值不高的細(xì)分市場(chǎng)反而可能成為企業(yè)的救命稻草,因此企業(yè)要做的就是發(fā)現(xiàn)并抓住這些之前被忽略的救命稻草。菲利普·科特勒將這樣的市場(chǎng)策略定義為填補(bǔ)策略,即企業(yè)將自己的產(chǎn)品定位在尚未被競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)覺(jué)或占領(lǐng)的那部分市場(chǎng)。

危機(jī)中的大眾公司,此前征戰(zhàn)北美市場(chǎng)一直不得意,面對(duì)底特律三強(qiáng)似乎始終擺脫不了一種失敗者的角色。但正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們趾高氣揚(yáng)地大肆宣揚(yáng)節(jié)能型汽車時(shí),大眾公司卻敏銳感捕捉到了危機(jī)給市場(chǎng)帶來(lái)的細(xì)微變化,從而果斷采取措施,搶占了對(duì)手們所忽視的輕型客車市場(chǎng),這也為自己在北美市場(chǎng)的帶來(lái)了轉(zhuǎn)機(jī)。

目前的類似例子就是諾基亞、三星等國(guó)際手機(jī)巨頭們開(kāi)始搶占中國(guó)的農(nóng)村市場(chǎng),而這塊市場(chǎng)之前一直被巨頭們所忽略,只有一些國(guó)產(chǎn)品牌游走其間。對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō),雖然農(nóng)民的收入還不是很高,但是9億消費(fèi)者的合力還是不容小視的,尤其是在這個(gè)經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的時(shí)期,這樣的市場(chǎng)潛力還是極具誘惑力的。因此,諾基亞等巨頭的下鄉(xiāng)策略也就不足為奇了。與其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們頭破血流地爭(zhēng)奪同一塊正在萎縮或變冷的市場(chǎng),不如看準(zhǔn)時(shí)機(jī)獨(dú)辟蹊徑耕耘一塊被忽略的潛力市場(chǎng)。

開(kāi)發(fā)“網(wǎng)絡(luò)速銷”模式

雖然“香港蘋(píng)果速銷公司”由于種種原因最終淡出了人們的視線,但是網(wǎng)絡(luò)速銷本身在今天這個(gè)經(jīng)濟(jì)同樣低迷的時(shí)期看來(lái),很有借鑒意義。

盧泰宏教授曾經(jīng)對(duì)消費(fèi)者作過(guò)這樣的分析:按是否喜歡逛商店及有沒(méi)有時(shí)間逛商店細(xì)分為四類:喜歡并有時(shí)間、喜歡但沒(méi)時(shí)間、不喜歡但有時(shí)間、不喜歡也沒(méi)時(shí)間。網(wǎng)絡(luò)速銷主要針對(duì)的是后三類目標(biāo)顧客群,特別是最后一類,容易培養(yǎng)成為其忠實(shí)的顧客。與此同時(shí),隨著人們的生活節(jié)奏的加快,私人休閑時(shí)間進(jìn)一步被壓縮,因此更加便捷、高效地享受生活便成了人們亟待滿足的要求。而網(wǎng)絡(luò)速銷剛好可以利用網(wǎng)絡(luò)的便利性提供高效、便捷的直銷服務(wù),滿足忙碌人們的需求。另外,由于網(wǎng)絡(luò)速銷大大降低了實(shí)體店的房租、物流、維護(hù)等成本,因此可以在讓利于民的同時(shí)又很好地保證企業(yè)的利潤(rùn)。

大環(huán)境的變化也為“網(wǎng)絡(luò)速銷”創(chuàng)造了新的機(jī)遇。經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展,網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物已經(jīng)不是當(dāng)年的新生事物,而逐漸成為許多人生活的一部分,“網(wǎng)絡(luò)速銷”正好可以彌補(bǔ)人們購(gòu)物時(shí)的時(shí)間與空間障礙。2008年7月,針對(duì)B2B市場(chǎng)中的中小企業(yè),INTEL與聯(lián)想和阿里巴巴三大巨頭結(jié)成了中小企業(yè)電子商務(wù)的推廣聯(lián)盟,其第一步行動(dòng)就是聯(lián)合推出了聯(lián)想揚(yáng)天系列的中小企業(yè)電子商務(wù)專用Pc終端。這已不再是單一的電腦,其中集成了阿里巴巴的中小企業(yè)一鍵式電子商務(wù)平臺(tái)搭建程序,并通過(guò)INTEL與聯(lián)想的合作,將會(huì)提供不間斷的遠(yuǎn)程在線技術(shù)支持,受到中小企業(yè)的廣泛好評(píng)。另外,盡管傳統(tǒng)服裝企業(yè)雅戈?duì)?、?bào)喜鳥(niǎo)等在推出自家的網(wǎng)上直營(yíng)店,然而,相對(duì)于部分歐美國(guó)家服裝零售領(lǐng)域超過(guò)20%的市場(chǎng)份額屬于網(wǎng)絡(luò)直銷的現(xiàn)狀,我國(guó)服裝業(yè)網(wǎng)絡(luò)直銷市場(chǎng)發(fā)展空間還非常大。

經(jīng)濟(jì)不景氣的日子,可能正是“網(wǎng)絡(luò)速銷”大行其道的好時(shí)機(jī)。但這并不是說(shuō)企業(yè)都應(yīng)該通過(guò)淘寶等電子商務(wù)網(wǎng)站來(lái)賣產(chǎn)品,而是應(yīng)該拓寬自己的銷售渠道,建立自己的網(wǎng)絡(luò)直銷模式,并且強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量,通過(guò)“網(wǎng)絡(luò)速銷”這種模式出售產(chǎn)品。

作為企業(yè),和個(gè)人一樣,都沒(méi)有特權(quán)選擇自己出生與發(fā)展的年代,所能做的就是通過(guò)自身的努力,使自己活得更加舒服,更加適應(yīng)這個(gè)社會(huì)與市場(chǎng)的發(fā)展與變化。只要企業(yè)牢牢把握住營(yíng)銷管理的核心問(wèn)題,吸取前人的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),再加上自己的努力探索與實(shí)行,相信一定會(huì)迎來(lái)風(fēng)雨過(guò)后絢麗的彩虹。

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