杜麗敏

圍繞這個(gè)問(wèn)題,本刊與HR Bar網(wǎng)站(HR專(zhuān)業(yè)人士實(shí)名俱樂(lè)部)展開(kāi)了聯(lián)合探討,HR Bar吧友就這個(gè)話題各抒己見(jiàn),充分表達(dá)了自己的看法與觀點(diǎn)。

網(wǎng)友普遍認(rèn)同作者關(guān)于“hr七大通病”的論述,認(rèn)為目前企業(yè)中HR工作壓力大,工作不容易做,很大程度上與HR從業(yè)者自身的能力與素質(zhì)不能滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展需求,不能有效地解決企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題有很大的關(guān)系。那HR應(yīng)該如何進(jìn)行自我定位呢?網(wǎng)友表示,正確的認(rèn)知自我,培養(yǎng)系統(tǒng)思維能力很重要,就算不做HR,也能當(dāng)個(gè)優(yōu)秀的管理者。而成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴是每個(gè)HR從業(yè)者的夢(mèng)想。而主要的途徑之一就是提升自我價(jià)值。HR從業(yè)者不僅要掌握豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí),而且要掌握其他有關(guān)企業(yè)管理的知識(shí)及對(duì)行業(yè)的資深研究。

版主陳云青表示,HR就是用能力爭(zhēng)取權(quán)力,任職資格、素質(zhì)模型、人力資源測(cè)評(píng)、HR數(shù)據(jù)分析都是HR工作的必備工具和手段。他認(rèn)為,一方面HR的理解境界不像HR了;另一方面優(yōu)秀的HR是能勝任總經(jīng)理職務(wù)的。前者是對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度,是HR的必修課。后者是對(duì)公司戰(zhàn)略宏觀的把握能力,此素質(zhì)可遇不可求。

吧友盧云峰認(rèn)為,HR在企業(yè)中的角色與作用,確實(shí)需要每位HR根據(jù)自身企業(yè)情況去定位,要從實(shí)際出發(fā)。所做出的工作一定要有效,要在合適的時(shí)機(jī)做合適的事情,不僅讓員工滿(mǎn)意,而且更要讓老板們贊成。另外,HR管理者們一定要在做好那些事務(wù)性工作的基礎(chǔ)上,經(jīng)常抬頭看看方向、戰(zhàn)略、目標(biāo)等,不能被沒(méi)完沒(méi)了的事務(wù)所纏繞。

對(duì)于如何成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴?網(wǎng)友展開(kāi)探討認(rèn)為,真正能做到戰(zhàn)略圓桌上的HR,目前一般存在于跨國(guó)大公司中,因?yàn)樵谶@些大公司中,一波接一波的跨國(guó)兼并重組,首先需要的就是要HR從跨文化建設(shè)做起,企業(yè)文化是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的,所以需要HR從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考跨文化的問(wèn)題,這絕對(duì)關(guān)系到兼并重組的成功與否和企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)的好壞。所以HR要想坐到戰(zhàn)略圓桌上,一定要努力努力再努力,做一個(gè)又專(zhuān)又紅的復(fù)合型人才,做一個(gè)能融入公司文化的核心人才,成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的一個(gè)點(diǎn)、一個(gè)面,只有我們的能力足夠強(qiáng),我們的意識(shí)足夠戰(zhàn)略,我們的價(jià)值足夠大,離戰(zhàn)略圓桌也就不遠(yuǎn)了,而目前中國(guó)的中小企業(yè)內(nèi),優(yōu)秀的HR還是可以成為企業(yè)的合作伙伴,但能不能算是“戰(zhàn)略”層面的,感覺(jué)還是有一定的距離。

面對(duì)目前HR自身存在的問(wèn)題,HR從業(yè)人員如何努力縮短理想與現(xiàn)實(shí)之間的距離,成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴?青島網(wǎng)友趙長(zhǎng)捷表達(dá)了他的三點(diǎn)看法:

1.公司一把手對(duì)人力資源的重視和支持。這是老生常談的話題,但這確實(shí)是人力資源工作切入戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。如果老板重視人力資源工作并能夠提出此項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向,那么人力資源部就不僅僅只做事務(wù)性的工作了;老板的支持也無(wú)形中提升了人力資源部的地位,相應(yīng)的各項(xiàng)工作的開(kāi)展也就容易多了。

2.梳理人資業(yè)務(wù),重設(shè)組織架構(gòu),從崗位設(shè)置上區(qū)分操作性和戰(zhàn)略性,即要有組織保障。將勞動(dòng)人事、工資發(fā)放、福利、人事信息、績(jī)效考評(píng)實(shí)施等日常操作性業(yè)務(wù)歸為一類(lèi),設(shè)專(zhuān)崗負(fù)責(zé);而從事薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、人才開(kāi)發(fā)等工作的人員則能夠一定程度上從日常性的工作中解脫出來(lái),更有精力參與戰(zhàn)略研究中。

3.提高人力資源專(zhuān)業(yè)化水平,使得人力資源工作能夠切入經(jīng)營(yíng),這個(gè)是關(guān)鍵。那么,怎樣切入經(jīng)營(yíng)呢?要找準(zhǔn)切入點(diǎn),比如說(shuō)人事信息就是一個(gè)很好的切入點(diǎn),因?yàn)槿耸滦畔⒛軌蚍从吵銎髽I(yè)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題,如企業(yè)人均效率、人才結(jié)構(gòu)、人工成本等。以人均效率為例,如果企業(yè)人均效率降低了,人資部可組織分析人均效率變化的原因:是銷(xiāo)售收入降低了,還是人員增加了?銷(xiāo)售收入降低、人員增加的原因各是什么?要保證企業(yè)人均效率指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),在銷(xiāo)售和人員編制管理上,企業(yè)需要做哪些工作?……通過(guò)上述分析,可使人資工作切入經(jīng)營(yíng),為決策層提供決策依據(jù)。

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優(yōu)秀的HR經(jīng)理是怎樣煉成的?

如果一個(gè)年輕的HR有一個(gè)好的學(xué)習(xí)環(huán)境,本身有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力,一旦抓住機(jī)會(huì)就永不放棄,知道自己的所有工作都是為業(yè)務(wù)服務(wù),再加上政治頭腦和敢于承擔(dān)責(zé)任的勇氣,那么,他離成功不會(huì)太遙遠(yuǎn)。

酒店+外語(yǔ)+計(jì)算機(jī)=學(xué)習(xí)環(huán)境+學(xué)習(xí)能力

這絕對(duì)不是一個(gè)巧合,在世界著名的跨國(guó)企業(yè)當(dāng)中有許多優(yōu)秀的HR總監(jiān)在工作之初都有在中外合資酒店工作的體驗(yàn),同時(shí)自己的英語(yǔ)水平得到了進(jìn)一步的升華,而且在當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)還沒(méi)有盛行的年代,她們都提到自己比一般的人早一步接觸到了計(jì)算機(jī)。

愛(ài)立信中國(guó)有限公司副總裁兼人力資源總監(jiān)牛艷娜畢業(yè)之后的第一家單位就是中國(guó)國(guó)際貿(mào)易中心,作為人事部的一名普通員工,她最熱衷的工作是翻譯和打字。由于翻譯,她有更多的機(jī)會(huì)與國(guó)外來(lái)華的管理者接觸,由此帶來(lái)的是國(guó)際上最新的管理方式的體驗(yàn)?！拔掖蜃址浅？?我的同事甚至說(shuō)我的英文比中文好,都是那時(shí)候練出來(lái)的?！?/p>

原伊萊克斯中國(guó)公司人力資源總監(jiān)金華最初的一家單位也是中國(guó)國(guó)際貿(mào)易中心,剛開(kāi)始工作不久,便把大量的時(shí)間用在了外語(yǔ)學(xué)習(xí)和計(jì)算機(jī)學(xué)習(xí)上。如今,金華在自己的電腦上書(shū)寫(xiě)英文文件就如同鋼琴家在彈鋼琴。

一窮二白+增磚添瓦=抓住機(jī)會(huì)+永不放棄

如果一個(gè)著名的外國(guó)企業(yè)來(lái)到中國(guó)建立公司,雖然在母國(guó)它已經(jīng)有一套完整的管理體系,但是,在新的國(guó)度,這個(gè)公司的管理制度、文化都需要本土化,如果這個(gè)時(shí)候,作為HR開(kāi)始介入這家公司,并利用自己的技能與公司發(fā)展的實(shí)際相結(jié)合來(lái)幫助公司建立和發(fā)展,那么這個(gè)HR將隨著公司業(yè)務(wù)的成功走向成功。

13年之前,在美國(guó)南卡羅萊納大學(xué)讀書(shū)的張燕梅第一次作為實(shí)習(xí)生的身份進(jìn)入索尼紐約總部工作的時(shí)候,她沒(méi)有想到,從此她和索尼公司結(jié)下了不解之緣。幾年之后,當(dāng)索尼公司進(jìn)入中國(guó),張燕梅成為了總部派往中國(guó)的第一批排頭兵。從1個(gè)辦事處到20個(gè)辦事處,從最初的人事勞務(wù)部到人力資源部,再到現(xiàn)在的人力資源發(fā)展部,張燕梅在公司發(fā)展的每一個(gè)階段都灑下了自己的汗水。13年之后,張燕梅成為索尼(中國(guó))有限公司第一位部長(zhǎng)級(jí)的中國(guó)籍員工。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的泡沫漸漸散去,IT經(jīng)濟(jì)似乎落入寒冬的時(shí)候,作為博士倫中國(guó)公司的HR,張雪梅空降到搜狐。從裁員到恢復(fù)士氣,從燒錢(qián)到盈利,從人力資源管理的“一張白紙”到完整的管理體系,張雪梅在這個(gè)過(guò)程中的付出沒(méi)有白費(fèi),作為搜狐公司人力資源部的高級(jí)經(jīng)理,在搜狐公司不僅受到了管理層的器重,而且也贏得了員工的尊重。

半路出家+業(yè)務(wù)導(dǎo)向=正本清源+擺正心態(tài)

這是一個(gè)有意思的現(xiàn)象,當(dāng)有些優(yōu)秀的HR已經(jīng)意識(shí)到“HR要做好自己的工作一定要了解業(yè)務(wù)”的時(shí)候,純粹業(yè)務(wù)出身的一些優(yōu)秀的HR已經(jīng)在自己的領(lǐng)域“芝麻開(kāi)花節(jié)節(jié)高”。

原中國(guó)惠普有限公司主管人力資源的副總裁孫逢舉在本科和研究生的時(shí)候所學(xué)的專(zhuān)業(yè)都是計(jì)算機(jī)。進(jìn)入惠普之后,先是技術(shù)部門(mén),然后是咨詢(xún)服務(wù)部門(mén),接下來(lái)是銷(xiāo)售公司,甚至連政府、交通和公用事業(yè)部都是在他的提議下建立的。所以,當(dāng)惠普并購(gòu)康柏的傳言變成事實(shí)的時(shí)候,剛剛成為惠普中國(guó)公司人力資源總監(jiān)的孫逢舉知道自己遇到了新的挑戰(zhàn)。他的弱點(diǎn),不是HR科班出身,也沒(méi)有從HR最基層的工作開(kāi)始做過(guò);他的優(yōu)勢(shì),在業(yè)務(wù)領(lǐng)域摸爬滾打10年,他知道在變革當(dāng)中該用什么樣的語(yǔ)言和并購(gòu)雙方的員工溝通。利用HR團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì),加上自己從業(yè)務(wù)的角度把握全局的能力,惠普并購(gòu)康柏當(dāng)中人力資源整合成為最漂亮的一筆。 陳健洲是中興通訊有限公司人力資源中心的主任,在他加入中興之前,他在清華大學(xué)待了8年,專(zhuān)業(yè)是電子工程。加入中興做了2年的技術(shù)工程師,由于在工作中的出色表現(xiàn),被公司授命組建人事部。一邊學(xué)習(xí)人力資源管理的專(zhuān)業(yè)知識(shí),一邊將所學(xué)的知識(shí)迅速的運(yùn)用到實(shí)際工作當(dāng)中,中興的人力資源中心在陳健洲的打造下成為了吸引和培育人才的堅(jiān)強(qiáng)后盾。

敢做敢當(dāng)+哲學(xué)思考=戰(zhàn)略伙伴+左臂右膀

因?yàn)椤叭肆Y源管理”這個(gè)詞是個(gè)舶來(lái)品,所以,每當(dāng)專(zhuān)家學(xué)者談起中國(guó)人力資源管理領(lǐng)域最優(yōu)秀的HR的時(shí)候,人們往往會(huì)把目光投向外資企業(yè)。實(shí)際上,在中國(guó)許多大型的民營(yíng)股份制企業(yè)當(dāng)中,有許多HR總監(jiān)的水平是深不可測(cè)的。

當(dāng)格林柯?tīng)柸胫骺讫堉?科龍人力資源總監(jiān)彭玉冰借著這股東風(fēng)再造科龍人力資源體系,再造的整個(gè)過(guò)程相當(dāng)?shù)钠痢Ｓ捎跉v史的局限性,作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的科龍?jiān)谌肆Y源再造之前機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、職責(zé)不清、賞罰不明,許多管理者公司外還有自己的公司,員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度不高。彭玉冰第一次接觸科龍是為科龍做項(xiàng)目,然后加入科龍成為人力資源總監(jiān)。無(wú)論管理層怎樣風(fēng)云變幻,他的人品以及對(duì)科龍人力資源體系再造的思路都頗受幾任老板的認(rèn)同和支持。經(jīng)過(guò)三年的時(shí)間,彭玉冰對(duì)整個(gè)科龍公司在基礎(chǔ)和主體方面進(jìn)行了全方位、深層次的改革。經(jīng)過(guò)這次改革,科龍的組織架構(gòu)、工作和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)機(jī)制以及企業(yè)文化都發(fā)生了巨大的變化。特別是格林柯?tīng)柸胫骺讫堉?彭玉冰領(lǐng)導(dǎo)的“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”使得科龍員工對(duì)新的企業(yè)文化普遍感到認(rèn)同,保證了這次并購(gòu)最終成功。接下來(lái),格林柯?tīng)柸胫髅懒?彭玉冰將自己再造科龍人力資源體系的經(jīng)驗(yàn)搬到了美菱,在短短3個(gè)月的時(shí)間內(nèi),美菱人力資源體系再造完成。彭玉冰的觀點(diǎn),改革就是權(quán)力和利益的再分配,所以,管理者一定要做到公平、公正、公開(kāi),將一切擺在桌面上,讓企業(yè)的利益高于一切。