葉微微

《中論·貴言》中有句話：“君子，責(zé)其言，尊其身，重其道，立其效?！弊罱c朋友聊天。聊起一位兩個(gè)人都認(rèn)識(shí)近20年的好友。朋友說這位女士在公司有個(gè)稱號(hào)“慈禧太后”。我聽了哈哈大笑!記得在哪部戲劇腳本中看到這樣一段話：“當(dāng)你想扼殺你的潛在敵人，最簡(jiǎn)單的方法就是賦予其想象空間的代名詞，久了，當(dāng)事人就被大眾丑化成你想像的對(duì)象?！碑?dāng)人心險(xiǎn)惡時(shí)，真是莫以為過!可是你仔細(xì)瞧我那具“慈禧太后”美名的朋友，卻在她的公司里不僅快活的干了近20年，且職位越來越高，工作內(nèi)容也不斷擴(kuò)展，影響力也因此越來越大。為何?理由簡(jiǎn)單，她就是在企業(yè)中那極少數(shù)的5％，不妥協(xié)在私利中，以最高貴的品格“真誠(chéng)與正直”贏得有眼光領(lǐng)導(dǎo)者的敬重。

一、通過赫曼全腦優(yōu)勢(shì)模型，觀察企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的真誠(chéng)與正直行為表現(xiàn)

這幾年，在企業(yè)看到能挑戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)又能堅(jiān)持追求卓越的人力資源總監(jiān)或總經(jīng)理漸漸多起來了，這是可喜的現(xiàn)象。而做顧問，真誠(chéng)正直的品格與堅(jiān)持卓越更是不可或缺的必要條件。找到這樣的顧問就等于找到了品質(zhì)保證。

我們由2002年開始在中國(guó)推廣全腦思維模型，由全腦思維的報(bào)告，我們發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人有一種現(xiàn)象。讓我用實(shí)例來說明。我們?yōu)樵S多企業(yè)提供全腦優(yōu)勢(shì)的團(tuán)體報(bào)告，其中有一張圖是這樣呈現(xiàn)的(如圖1)。

圖1呈現(xiàn)了一些重要的信息這個(gè)樣本是對(duì)20幾位資深經(jīng)理進(jìn)行評(píng)測(cè)產(chǎn)出的匯總結(jié)果；報(bào)告上方欄位有幾欄數(shù)字代表的具體內(nèi)涵是：

1，全腦四個(gè)象限思維偏好：

—藍(lán)色A腦代表結(jié)果／成就導(dǎo)向：

—綠色B腦代表管理／執(zhí)行導(dǎo)向；

—紅色C腦代表人際／服務(wù)導(dǎo)向：

—黃色D腦代表全局／市場(chǎng)導(dǎo)向。

我們通過圖形的分?jǐn)?shù)高低，可以了解這個(gè)團(tuán)隊(duì)是B、C、D三腦優(yōu)勢(shì)，A腦較弱。

2，全腦優(yōu)勢(shì)代碼：有三個(gè)數(shù)字

—1代表非常偏好與偏好；

—2代表一般使用區(qū)：

—3代表回避區(qū)。

我們通過這個(gè)團(tuán)隊(duì)代碼可以看見這個(gè)團(tuán)隊(duì)的代碼有三個(gè)1，一個(gè)2，沒有3的代碼。意思是有三個(gè)偏好優(yōu)勢(shì)，一個(gè)一般使用偏好，沒有回避的象限。

3，形容詞組(圖形中虛線的部分)

形容詞組代表的是有壓力情況下思維偏好的變化。我們從圖形可以看到當(dāng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)壓力時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)將藍(lán)色結(jié)果的追求放棄掉，將思維關(guān)注在綠色執(zhí)行／紅色人際／黃色全局上。

4，四象限的總分：是各種分?jǐn)?shù)匯總后的圖形，也是圖形中實(shí)線的部分。

實(shí)線與虛線的差異，可以協(xié)助我們看見順境與逆境時(shí)這群主管的思維變化。這樣的變化，從我們?nèi)X優(yōu)勢(shì)分析報(bào)告的經(jīng)驗(yàn)來看，十個(gè)團(tuán)隊(duì)有九個(gè)是這樣的結(jié)果。所謂的結(jié)果是我們由大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)圖形看到，絕大多數(shù)的主管在不順利的情境時(shí)，情愿扮白臉而非黑臉，換言之，寧可選擇在人情中退讓或妥協(xié)了自己的真誠(chéng)與正直，美其名曰是為了和諧、穩(wěn)定，實(shí)質(zhì)是為自己不敢直言找借口。

二、真誠(chéng)正直是如何展現(xiàn)在日常工作與生活行為中的呢

1，講真話不推諉

在工作生活中能做到講真話不推諉的案例比比皆是；但反之，也俯手可拾。例如，我們出差時(shí)，通常女士總是要求預(yù)訂“非吸煙房”?？墒堑鹊饺胱r(shí)，除非你是?？?，絕少不需要再花時(shí)間堅(jiān)持立場(chǎng)，鍥而不舍地與飯店前臺(tái)服務(wù)員努力協(xié)商，才能拿到真正非吸煙房，否則就只有妥協(xié)接受經(jīng)過“無煙處理的吸煙房”。其實(shí)這件小事原本只是兩個(gè)真誠(chéng)或正直的原則：第一，是否有非吸煙房，誠(chéng)實(shí)告知客戶：第二，若確實(shí)有，沒依訂房時(shí)的承諾做到保留，就要道歉而不是狡辯。

另外，我們看見許多企業(yè)運(yùn)作時(shí)的層層關(guān)卡，不知道浪費(fèi)了多少無謂的精力與資源來處理所謂“小鬼難纏”因推諉而發(fā)生的雜事中。筆者記得在《激活思維：在2l世紀(jì)的組織中用智慧創(chuàng)造財(cái)富》一書中讀到，如果一個(gè)公司能將這種小鼻子小眼睛的事減到最低，這公司的整體效能就能提升至少15個(gè)百分點(diǎn)以上，這樣的結(jié)果真是令人驚訝。

2，言而有信不輕諾

我有一次與客戶的人力資源高層有約到杭州拜訪他。臨行前，雖然還確認(rèn)過一次，但直覺感到預(yù)約會(huì)有變數(shù)，而由上海開車到杭州，要花費(fèi)不少的人力與物力，若因變數(shù)落空，則對(duì)方可能只要一個(gè)短信就將你打發(fā)，自己則要承受所有無謂的花費(fèi)。為此，多預(yù)約了一家客戶，讓可能的損失降到最低。

由于直覺的準(zhǔn)確，預(yù)見的變數(shù)果然發(fā)生。但兩家都是企業(yè)最高層，對(duì)約訪所做的承諾是截然不同的行為表現(xiàn)。對(duì)于第一家客戶，在我們開了兩個(gè)多小時(shí)車進(jìn)入杭州市時(shí)，才發(fā)短信告知臨時(shí)有急事要取消約會(huì)，但下次約訪一定通過請(qǐng)吃飯彌補(bǔ)。我們依對(duì)方短信再次約訪，沒想到竟又在幾乎同樣的處境下被取消。當(dāng)時(shí)，深深不解這個(gè)公司怎么容許這樣的高層在位?莫非這家公司都這樣處事?

而另一家公司的高層，當(dāng)我們準(zhǔn)時(shí)到達(dá)時(shí)，他已經(jīng)在大廳等侯，熱情的接待來訪，在兩個(gè)小時(shí)的交流中，不浪費(fèi)一點(diǎn)時(shí)間地將疑問之處一一澄清，并明確了后續(xù)會(huì)采取的行動(dòng)。令人最感動(dòng)的是知道我們遠(yuǎn)道而來，人生地不熟，還為我們準(zhǔn)備了餐點(diǎn)，確保不讓客人餓著肚子離開。

仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)前后兩位人力資源經(jīng)營(yíng)公司高層的思維與態(tài)度是截然不同的。第一位是將可能的供應(yīng)商當(dāng)成伙計(jì)，因此，思維可能存在著買方為王的意識(shí)，所以不重視與供應(yīng)商的約定。但后者則將供應(yīng)商當(dāng)成是合作伙伴，即使生意不成仁義在。也因?yàn)槿绱说拇椭溃瑸楣镜男蜗笈c信譽(yù)大大加了分。

如果我們分析第一位客戶，其實(shí)是他個(gè)人的真誠(chéng)正直沒有及時(shí)的發(fā)揮作用，讓自己、公司及合作伙伴處在三輸?shù)那閯?shì)中。同樣的狀態(tài)，我有一位客戶就非常真誠(chéng)正直的告訴我們，今年我公司訓(xùn)練預(yù)算是“零”，如果形勢(shì)好轉(zhuǎn)，他有需求可以合作再拜訪。這樣不僅節(jié)約了雙方的時(shí)間，而且贏得了合作伙伴的好感與信任。

3，珍惜擁有，不踐踏善良

我日常總要到住家附近的水果攤買水果。從小小的互動(dòng)中，理解人生哲理。其中有一家水果行，夫婦共同經(jīng)營(yíng)。先生是個(gè)老實(shí)人，做生意很實(shí)在。愛人是個(gè)生意人，若由她稱斤論兩，費(fèi)用總要比先生的價(jià)格高15-20％。去幾次后發(fā)現(xiàn)了這個(gè)事實(shí)，就將挑好的水果交給先生來稱，免去吃虧的事實(shí)。但很多時(shí)候先生不一定在場(chǎng)，那就看老板娘的智慧了。如果她吃定你不會(huì)論斤計(jì)兩，那么，合作的時(shí)間就可以維持長(zhǎng)一些。如果她還珍惜你是老客戶，不將品質(zhì)不好的水果推介給你，那鐵定可以相互維持在長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)上。但常常事與愿違，一旦她覺得你善良不計(jì)較，就會(huì)得寸進(jìn)尺，加速趕走了又好又不斤斤計(jì)較的顧客。

人生非常微妙，連市井小販都要有經(jīng)營(yíng)的智慧，不輕易踐踏善良，以保證自己的生意基業(yè)常青。

三、人力資源戰(zhàn)略伙伴，

真誠(chéng)正直是成功不二法門

隨著環(huán)境劇烈變遷，稱“21世紀(jì)是人力資源的世紀(jì)”一點(diǎn)也不為過。但環(huán)顧企業(yè)中許多人力資源職業(yè)經(jīng)理人卻始終無法扮演企業(yè)戰(zhàn)略伙伴角色，分析下來可能有幾個(gè)關(guān)鍵原因：

1，欠缺或無法展現(xiàn)真誠(chéng)正直的道德勇氣，在組織中無法發(fā)揮正面影響力

人力資源高層，大多數(shù)是右腦優(yōu)勢(shì)者。右腦優(yōu)勢(shì)對(duì)人敏感，善于舉薦人才，樂于助人，具創(chuàng)新與創(chuàng)意能力，擅于整合資源，具全局及直覺力。但由于左上腦不強(qiáng)，無法提交具經(jīng)濟(jì)效益的結(jié)果，創(chuàng)造的價(jià)值無法被視覺化與具象化。更重要的是，由于大部分人對(duì)左上腦的事證、數(shù)據(jù)、量化、甚至財(cái)務(wù)不偏好，因此，即使有真誠(chéng)正直的道德勇氣，也無法據(jù)理地果斷行事。為此，雖有人力資源高層的頭銜，但無法扮演戰(zhàn)略角色。

2，經(jīng)營(yíng)意識(shí)不足，無法贏得全然的信任

我用一個(gè)簡(jiǎn)單平衡計(jì)分卡式的人力資源目標(biāo)績(jī)效架構(gòu)與全腦優(yōu)勢(shì)模型整合圖例(實(shí)際上這是真實(shí)案例)，說明有無經(jīng)營(yíng)意識(shí)在呈現(xiàn)工作績(jī)效上的差別(如圖2)。

圖2說明一個(gè)有經(jīng)營(yíng)意識(shí)或財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人力資源，是如何呈現(xiàn)工作成果的一個(gè)范例：(1)在財(cái)務(wù)績(jī)效上，平均每人產(chǎn)值是市場(chǎng)平均每人產(chǎn)值的130％；(2)在C&B薪酬管理的實(shí)際構(gòu)架上，這位人資高層以市場(chǎng)平均薪資的60％完成公司賦予的任務(wù)，且較公司C&B策略目標(biāo)的70％預(yù)定值少了10％；(3)在顧客滿意的象限，我們以第二年為例，看到該公司的人員流動(dòng)率與市場(chǎng)平均流動(dòng)率的比較是10％／37％；(4)在學(xué)習(xí)創(chuàng)新上，我們看見每年公司培養(yǎng)出來的高層到基層的主管人數(shù)。

我們通過四個(gè)總結(jié)看出這位人力資源高層對(duì)企業(yè)的具體貢獻(xiàn)是：他以低于市場(chǎng)行情近35％或公司需求10％的人力資源成本，用到比市場(chǎng)行情高30％產(chǎn)值的人才，而且這些人才的流動(dòng)率較市場(chǎng)平均流動(dòng)率低了27％，表示人員對(duì)企業(yè)的滿意度遠(yuǎn)高過其他同業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)者，并且隨著企業(yè)發(fā)展與成長(zhǎng)，每年都為企業(yè)培養(yǎng)出一定數(shù)量的由基層到高層的人才。

對(duì)于這樣有具體貢獻(xiàn)的人力資源主管，我相信沒有人可以挑戰(zhàn)他在企業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略地位及企業(yè)對(duì)此人的信任。

3，策略意識(shí)與能力不足，無法全局掌控與發(fā)揮實(shí)力

我們對(duì)上述的案例一定非常好奇，這是如何做到的?天下真的少有不勞而獲的例子。范本的案例實(shí)際是當(dāng)事人非常策略性的用了持續(xù)三年的心血發(fā)展出來的結(jié)果。但過程最重要的環(huán)節(jié)是他有具體可行的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。

首先他給自己擬定了一個(gè)簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略思維是“建設(shè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人才資本，成為同業(yè)的標(biāo)桿?！痹诖饲疤嵯拢麛M定了長(zhǎng)期人力資源發(fā)展的目標(biāo)，并落實(shí)推動(dòng)完成了自己的愿景。

任何領(lǐng)域都有其經(jīng)營(yíng)竅門與基本功。這位人力資源高層用近八個(gè)月時(shí)間投入到薪酬福利辦法的標(biāo)桿建設(shè)工作。通過八個(gè)月的全神投入，他清楚掌握了關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)者薪酬福利辦法的內(nèi)涵。然后再?zèng)Q定自己的人才資本發(fā)展的策略。比如說，經(jīng)過比較后，他發(fā)現(xiàn)有策略的投資在人才培育的成本較由市場(chǎng)選有資歷的人才，成本效益要高出許多。因此他為企業(yè)招募的員工年齡較競(jìng)爭(zhēng)者平均少了五一六歲，這就是他的低成本高滿意度的關(guān)鍵原因。為了加速提高人才總體的素質(zhì)，他說服CE0采取建立“人人都能教與被教的文化”，讓企業(yè)由上而下地扮演教練的角色，不僅讓每年每人的教學(xué)滿意時(shí)數(shù)成為申請(qǐng)升職必備的條件之一，且讓企業(yè)內(nèi)部隱形智能以最快速的途徑達(dá)到傳承的效用，確保所聘用的人才能力得到不斷更新，并使產(chǎn)值遠(yuǎn)超過同業(yè)。通過這些具體的策略與戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)行，最后才可能交出與眾不同的工作成績(jī)單。

記得在管理大師彼得-德魯克的一本書上讀到：“我們要深信沒有人是生來喜歡搗糨糊的，每個(gè)人心靈的深處，都期望自己是活的有意義與價(jià)值的?！痹谶@樣的基礎(chǔ)上，讓我們一起用我們的真誠(chéng)與正直重現(xiàn)我們每個(gè)人的價(jià)值與意義，無論我們?cè)谑裁礃拥墓ぷ鲘徫慌c人生舞臺(tái)上，呈現(xiàn)自我，發(fā)揮自我，并將個(gè)人影響力擴(kuò)及我們能影響的所有范圍，讓人力資源舞臺(tái)因?yàn)樵S多有特色的作為而走出一條有別以往的路來。