韋華偉

創(chuàng)新是企業(yè)永恒的主題，沒有創(chuàng)新就沒有超越。從某種意義上說，創(chuàng)新是所有優(yōu)秀企業(yè)的文化核心。索尼的創(chuàng)始人井深大在二戰(zhàn)后的一片廢墟上，考慮的不是發(fā)展哪些業(yè)務，而是索尼公司的創(chuàng)立原則，那就是以科技為導向，走持續(xù)創(chuàng)新之路，這后來被稱為索尼的“先驅”精神，無疑是索尼公司的立業(yè)之本。

創(chuàng)新關鍵是能夠構建一套規(guī)則和機制，而文化則是這種規(guī)則和機制的靈魂。即使是同一個行業(yè)內的企業(yè)，創(chuàng)新的機制也會差別很大，而文化是這種機制的決定因素。華為與中興兩家公司都很優(yōu)秀，都注重創(chuàng)新，但文化迥異。華為推崇以目標和業(yè)績?yōu)閷虻摹袄恰蔽幕信d則倡導以穩(wěn)健和人本為導向的“?！蔽幕＿@兩種文化的差異與企業(yè)創(chuàng)始人的個性和他們對人性的假設有很大關系，只要做到極致，都能引領企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展，都能取得極大成功。

如何打造以創(chuàng)新為導向的企業(yè)文化，筆者認為主要包括以下四個方面工作：

一、強化危機意識營造創(chuàng)新氛圍

當年華為總裁任正非去日本松下公司參觀時發(fā)現，無論是在會議室，還是在走廊，都張貼著—幅畫，畫的內容是一艘即將撞上冰山的巨輪，畫的下面還寫著一排字：“能拯救這艘船的，唯有你!”危機意識是日本企業(yè)文化的重要要素，也是支撐日本企業(yè)走向全球的精神支柱，這種意識被融入到華為公司，成為華為文化的重要組成部分。

危機意識是打造創(chuàng)新文化的第一步，尤其是目前的中國企業(yè)，面臨金融風暴的挑戰(zhàn)，必須以更強的競爭力來應對危機。危機意識是創(chuàng)新的源動力，作為企業(yè)的高層管理者要經常在各種場合激發(fā)員工的憂患意識，并鼓舞大家應對挑戰(zhàn)。

當然，創(chuàng)新是需要氛圍的，重要的是要創(chuàng)造坦誠溝通的氛圍。3M公司醫(yī)藥部辦公室的陽臺扶手上，有很多鏤空雕刻的裝飾。因為公司發(fā)現，不同部門的員工在陽臺倒水的時候會碰面并作簡單交流，這時端著水杯就會比較辛苦，所以公司為了鼓勵各部門的溝通與交流，特意鏤空了陽臺的扶手。IBM公司專門打造了面向全體員工的“Think place”虛擬空間，鼓勵大家交流創(chuàng)意和想法。

二、制定創(chuàng)新機制全員參與創(chuàng)新

當然，創(chuàng)新需要一套完善的機制，包括創(chuàng)新的方法、獎勵的標準，并能夠做到及時、合理兌現。建立合理化建議制度可以說是創(chuàng)新機制的重要組成部分，很多企業(yè)也都有，但實施的效果并不好，原因就在于忽略了文化的因素。

制定一套機制并不難，難的是讓員工充分參與進來，并且充滿激情和熱情。有一個企業(yè)老總向筆者抱怨，他最近發(fā)現，員工的創(chuàng)新動力沒有以前強了，以前他跟員工聊天，員工總是有很多的想法，但現在往往說一些表面的話。因為我跟他們公司的很多基層員工有過溝通，比較了解情況，所以告訴他原因：“是因為你忽略了及時的反饋和獎勵，員工貢獻了自己的想法，卻得不到響應，時間長了，大家就有點麻木了?！彼哉f，企業(yè)要鼓勵全員參與創(chuàng)新，要有及時的獎勵，要讓員工嘗到創(chuàng)新的甜頭。

格蘭仕公司流傳著一個故事，一個研發(fā)小組花了很長時間研發(fā)的產品失敗了，按照公司規(guī)定是沒有獎勵的，后來總裁親自請這個研發(fā)小組吃了一頓飯，鼓勵大家不要灰心，重頭再來。這個故事充分弘揚了公司的創(chuàng)新文化。在3M公司，所有新加盟3M的員工，在頭兩個月內必須全面接受公司文化培訓——創(chuàng)新理念是培訓的核心。總經理來講述3M創(chuàng)新的理念，成功的主管講自己因創(chuàng)新成功的經歷。各個主題傳達的精神是一致的：堅持不懈、從失敗中學習、好奇心、耐心、事必躬親的管理風格、個人主觀能動性、合作小組、發(fā)揮好主意的威力等。創(chuàng)新要根植于員工的內心，成為企業(yè)的文化。

三、領導以身作則完善激勵機制

在創(chuàng)新文化打造中，領導的作用是決定性的，再完善的制度如果沒有好的領導，實施效果也會大打折扣。

首先，領導要能夠給予下屬一定的權限和空間，不要管得過多過嚴，否則，這樣會壓抑下屬的創(chuàng)新熱情。很多領導由于害怕員工出錯，所以喜歡事無巨細地管理，時間長了，員工也會形成一種依賴的心態(tài)，凡事請示匯報，結果領導忙得焦頭爛額，一個勁抱怨下屬能力差，其實是他沒有給下屬鍛煉的機會。雖然下屬在獨立工作時，可能會出一些差錯，但如果領導不能容忍，這樣的團隊是無法具有創(chuàng)造力的。3M公司有名的“15％規(guī)則”就是允許每個技術人員在工作時間內可用15％的時間來“干私活”——即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。每一個員工都可以隨時同他的上司溝通創(chuàng)意，也可以和最高的領導人去當面陳述。如果你覺得自己的創(chuàng)意足夠好，領導人的辦公室隨時對每一個員工敞開，這中間沒有一個固定的流程。

其次，創(chuàng)新的源泉是企業(yè)在生產經營中出現的問題，不管是客戶的抱怨，還是員工的牢騷，這些問題的解決本身就是一種創(chuàng)新。所以企業(yè)要有良好的溝通渠道，希爾頓有自己的顧客滿意度追蹤調查，每個月征求6萬名顧客的意見，管理人員可以在線上看到整理后的意見，這樣他們可以確切了解顧客對一系列涉及客服問題的看法，并制定相應的改善計劃。希爾頓為此項調查的花費每年超過了150萬美元。

四、構建創(chuàng)新管理體系以制度保障創(chuàng)新

文化是虛的，制度是實的?！疤摗钡奈幕挥锌俊皩崱钡闹贫葋碡瀼貓?zhí)行，才能真正地融入到企業(yè)的管理中，轉化為員工的行為規(guī)范。文化與制度是相輔相成的關系，創(chuàng)建創(chuàng)新為導向的文化，要以創(chuàng)新為核心，從技術、管理和市場三個方面進行構建管理制度，要制定創(chuàng)新標準，做到量化、可執(zhí)行。

1，技術創(chuàng)新，包括生產過程中的新材料、新工藝、現有技術的組合與應用，能夠提高產品質量、提升生產效率、降低成本等。在3M公司，為了突出3M中工程人員的地位，鼓勵技術人員多和銷售以及行政部門交流，甚至對一些有創(chuàng)新精神的工程師，同意其轉型為其他部門的管理人員。

2，管理創(chuàng)新，是指基于新的管理思想、管理原則和管理方法，改變企業(yè)的管理流程、業(yè)務運作流程和組織形式。企業(yè)的管理流程主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資本預算、項目管理、績效評估、內部溝通、知識管理。企業(yè)的業(yè)務運作流程有產品開發(fā)、生產、采購和客戶服務等等。在3M公司，創(chuàng)新不局限于產品的研發(fā)，任何改進先前做法的都被視為創(chuàng)新。有一位剛剛進入公司不久的員工，在看到快遞公司下單的同時，會給一個追蹤號碼，以此來追蹤郵件到達的位置，這被她建議用于3M產品的到達供應商的位置的追蹤上，后來，這個建議被采用并廣泛運用于物流追蹤。

3，市場創(chuàng)新，是指在產品推向市場階段，基于現有的核心產品，針對市場定位、整體產品、渠道策略、營銷傳播溝通(品牌、廣告、公關和促銷等)，為取得最大化的市場效果或突破銷售困境所進行的創(chuàng)新活動。我們建議企業(yè)要制定詳細的創(chuàng)新獎勵標準，比如新的創(chuàng)意轉換為產品投放市場后，根據年銷售額的增長，給予提案的個人或者團隊一定比率的獎勵。創(chuàng)新重要的是構建一套機制，創(chuàng)新只有得到文化的支撐，才能取得實際效果。